《管理与管理学》-第六章

第一节领导与领导工作一、领导的定义“领导”这一词语有两种词性:一种作名词用，即领导者;另一种作动词用，即领导者的行为过程。“什么是领导?”“如何做好领导工作?”这些问题已经困扰人类数千年之久。柏拉图、孙武(即“孙子”)、诸葛亮、斯隆都曾试图给出答案。在现代的管理学文献中，关于什么是领导者，什么是领导行为，有各种不同的看法，美国学者D·赫尔雷格尔和小约翰·瓦·斯洛克姆说:“领导人是能把别人吸引到自己周围来的人，从这个意义上讲，领导人就是别人想要跟随的人，是能够得到别人信任和忠诚的人。而所谓领导，是影响群体的活动使之实现目标的过程。”美国学者R"M·霍德盖茨则认为:“领导就是对人们施加影响并把他们努力引向某个特定目标的过程。”下一页返回第一节领导与领导工作

在本书中，我们将领导定义为一种影响力，就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三个要素:

首先，领导者必须要有自己的部下或追随者，“光杆司令”称不上领导;其次，领导者拥有影响追随者的能力或力量，这种能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，一也包括领导者个人所具有的影响力;最后是领导的目的，就是影响部下努力工作，以实现组织目标。在关于领导的定义中，其本质是通过人与人之间的相互作用，使组织成员义无反顾地追随和服从。这种追随和服从不能简单地认定为管理，领导与管理既相互联系，又相互区别。从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。上一页下一页返回第一节领导与领导工作

在这一过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。领导则不同，它可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，但是，领导更多的是建立在个人影响力和特长以及模范作用的基础上。因此，一个人可能既是管理者，一也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况一也是有的。一个人可能是领导者，却不是管理者，非正式组织的领袖就是典型的例子，上级并没有赋予他们职位和职权，他们也没有义务确立完善的计划、组织和控制职能，但是他们却能对其成员施加影响，起到激励和引导作用，因此他们可以称为领导者。在企业管理中，应尽量选择好的领导者从事企业的管理工作，充分利用非正式组织中有影响力的人参与企业的管理，这样会大大提高管理的成效。上一页下一页返回第一节领导与领导工作二、领导工作的定义领导工作可看成是对组织内每个个体和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使组织能自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。管理是一个过程，在管理活动的整个过程中，都包含着领导工作。领导工作包括三个必不可少的要素即领导者、被领导者和客观环境。这三个要素可用如下数学模式表示:

领导工作=f(领导者，被领导者，客观环境)

领导工作不等于管理工作，但它又是管理工作中的重要职能之一。领导工作就是要使人们或组织心甘情愿地、群策群力地为实现既定目标而努力工作的过程。它不仅仅使人们乐意去工作，而且使人们热情并信心十足地去工作。上一页下一页返回第一节领导与领导工作

领导工作主要表现在三个方面:一是处理与人的各种关系，使人能积极、创造性地完成任务;二是处理各种事务型的工作，使管理活动能正确地、有条不紊地进行;三是合理安排时间，使工作能按进度、高效地完成。因此，事务、时间是领导工作的对象，领导工作的核心是对人的管理，以及如何处理人际关系。在处理各种人际关系时，应充分结合组织所处不同环境实际情况，考虑人的价值观、文化传统和道德准不同，以及人们对自己、对他人、对环境的认识程度不同，来正确地处理这些关系。通过领导工作，可以有效地引导组织中的全体成员，正确地领会上级或组织的意图，成功地实现组织的既定目标。上一页下一页返回第一节领导与领导工作三、领导的基本作用领导工作对组织绩效具有决定性影响。在带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程中，领导者要具体发挥指挥、激励、协调和沟通作用。(一)指挥作用一个领导就好比一个乐队的指挥，只有努力实现乐器演奏家的和谐统一，才能演奏出美妙的音乐。在群体活动中，需要有高瞻远瞩、胸怀全局、头脑清醒的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者就是引导者、指挥者、指导者和示范者，领导者应该帮助组织成员最大限度地实现组织目标。上一页下一页返回第一节领导与领导工作(二)激励作用组织是由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成，组织成员的个人目标与组织目标是不可能完全一致的。在工作实践中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但是这种愿望并不能自然地变成现实的行动，这种热情也未必能自动地长久保持下去。如果一个人的学习、工作和生活遇到困难、挫折或不幸，某种物质的或精神的需要得不到满足，就必然会影响工作的热情。那么领导者就应该把组织目标与个人目标结合起来，关心组织成员的学习、工作和生活，激励和鼓舞下属的斗志，发掘、充实和加强人们积极进取的动力，最大限度地发挥组织成员的才能，实现组织的既定目标。上一页下一页返回第一节领导与领导工作(三)协调作用在集体活动中，同一组织有不同的分工，同一分工有不同人员所承担，由于每个人的性格、能力和地位等不同，加上各种外部因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧和行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来朝着共同的目标前进。(四)沟通作用领导者在信息传递方面发挥着重要作用，是组织的各级首脑和联络者，是信息的传播者、监听者、发言人和谈判者。领导者通过沟通，才能了解人的想法和事件真相。但要进行有效的沟通是比较难的，需要领导者采用合适的沟通渠道、合适的沟通方和选择合适的沟通时机。上一页下一页返回第一节领导与领导工作四、领导的影响力在领导活动中，领导者运用权力的目的是对被领导者施加影响，使其心理和行为发生预期的改变。因此，权力是影响的基础，影响则是权力的核心和实施过程，根据权力性质的不同，以权力为基础的影响分为两类，即外在影响和内在影响。所谓外在影响，就是以领导的外在性权力为基础，主要采取推动、强制、命令等方式发生作用，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗性。主要表现为传统观念的影响、利益满足的影响、恐惧心理的影响等。所谓内在影响，就是建立在领导者的内在性权力的基础上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发员工内在的动力，对员工心理和行为发生影响。上一页下一页返回第一节领导与领导工作

内在影响主要是以潜移默化、自然渐进的方式发生作用，不带任何强制性、压服性的因素。主要表现为理性崇拜的影响、感情的影响等。内在影响与外在影响有着完全不同的权力基础和作用方式，其方向与效果也迥然不同。外在影响表现为领导与服从的关系，被领导者仅在忍受和服从命令的界限和范围内被动地受影响，在界限和范围之内，下级可以不问原因和价值服从上级的指令，如果超过这一界限指令就会失去效力。内在影响表现为领导者与被领导者的双向沟通过程。在领导的影响构成中，具有决定意义的是内在影响，内在影响的加强可以弥补外在影响的欠缺和不足，在特定的场合甚至可以替代外在影响。因此，明智的领导者应特别注意发挥内在影响的作用，通过内、外影响的合理结合，相互补充，提高领导的影响力。上一页返回第二节领导理论一、领导特性理论从20世纪初到30年代，领导理论的研究，主要侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。研究者认为，找出优秀领导者具备哪些特点，比照其他组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定这个领导者是否是优秀的，这种方法成了研究领导特性理论的基本方法。领导特性理论主要是研究领导者个人最有效的品质特征，即与领导过程的有效性相联系的领导者的品质特征和个人特性。按其对领导特性来源所做的不同解释可分为传统特性理论和现代特性理论。(一)传统特性理论传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的，如果天生不具备这种领导特性，就不能成为领导者。下一页返回第二节领导理论

美国心理学家吉普的研究认为，天才的领导者具有七个条件:善言、外表英俊潇洒、智力过人、具有自信心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏感;美国心理学家斯托狄尔等人认为，领导者的先天特征是:有良心，可靠，勇敢，责任感强，有胆略，力求革新进步，直率，自律，有理想，有良好的人际关系，风度优雅，身体健壮，智力过人，有组织能力，有判断力。实践证明，一个成功的领导者必须具有一些有效的品质特性，但大多品质特性是后天培养和训练形成的，所以现在很少有人赞成这样的观点。(二)现代特性理论现代特性理论认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。上一页下一页返回第二节领导理论1.美国学者鲍莫尔的研究美国普林斯顿大学教授鲍莫尔针对美国企业界的实况，提出了企业领导者应具备的十项条件:(1)合作精神。

(2)决策能力。

(3)组织能力。

(4)精于授权。

(5)善于应变。

(6)敢于创新。

(7)勇于负责。

(8)敢担风险。上一页下一页返回第二节领导理论(9)尊重他人。

(10)品德高尚。

2.日本企业界的观点日本企业界认为领导者应当具有以下十项品德和十项能力:

十项品德为:使命感，信赖感，积极性，诚实，合作精神，进取心，忍耐，公平，热情，勇气。十项能力为:思维、决策能力，规划能力，判断能力，创造能力，洞察能力，劝说能力，对人的理解能力，解决问题的能力，培养下级的能力，调动积极性的能力。上一页下一页返回第二节领导理论3.美国管理协会的调查研究美国管理协会在20世纪70年代花了5年时间，对事业上取得成功的1812名主管人员进行了调查和研究，发现成功的主管人员具有以下能力:(1)工作效率高;(2)有主动进取精神，总想不断改进工作;(3)逻辑思维能力强，善于分析问题;(4)有概括能力;(5)有很强的判断能力;(6)有自信心;上一页下一页返回第二节领导理论(7)能帮助别人提高工作能力;(8)能以自己的行为影响别人;(9)善于用权;(10)善于调动别人的积极性;(11)善于利用谈心做工作;(12)热情关心别人;(13)能使别人积极而乐观的工作;(14)能实行集体领导;(15)能自我克制;(16)能自行作出决策;(17)能客观地听取各方面的意见;上一页下一页返回第二节领导理论(18)对自己有正确的估价，能以他人之长补自己之短;(19)勤俭;(20)具有技术和管理方面的知识。类似的研究还有很多，总体来说，用领导者特性的研究成果来解释领导行为，不是非常有效的方法，但其研究成果和研究方法对选拔和培训干部起到了积极的作用。二、领导行为理论由于领导特性理论的缺陷，在解释领导行为有效性问题上出现了困难，于是人们把研究重点转到领导的行为本身，谋求从工作行为的特点来说明领导的有效性，从而产生了领导行为理论。上一页下一页返回第二节领导理论(一)领导方式理论领导方式是领导在实施其职能进程中所表现出的特点和倾向。早期对领导方式的研究，是根据领导者如何运用职权来分类。德国心理学家勒温把领导者的基本领导方式分为三种类型:1.专权型领导方式专权型领导方式是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情，不允许下属参与。

2.民主型领导方式民主型领导方式是指领导者就拟议的行为和决策同下属磋商，并鼓励下属参与，共同商量、集思广益，然后再作决策。上一页下一页返回第二节领导理论3.放任型领导方式放任型领导方式是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。领导方式的这三种基本类型各具特色，也各适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作的性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同的下属，选择合适的领导方式。(二)领导方式的连续统一体理论该理论是由美国的组织行为学家坦南鲍母(R.Tannenbanm)与施密特(W.H.Schmidt)于1958年提出来的。上一页下一页返回第二节领导理论

他们认为，领导包含多种多样的作风，从以领导者为中心到以下属为中心的各种作风，民主与专权仅是两个极端的情况。

图6-1中所示的七种领导风格，没有哪一种是正确的或是错误的，也没有哪一种是最好的或是最坏的，在不同的领导者、下属和情境中，有不同的最合适的领导风格。此外，组织环境和社会环境一也对领导风格产生影响。他们认为，一个成功的领导者，不一定是专权的人，一也不一定是放任自由的人，而是能够针对不同环境采取恰当措施的人。(三)管理方格理论管理方格理论是美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿于1964年提出的，他们认为领导主要通过处理人与工作关系来体现。上一页下一页返回第二节领导理论

他们从对人的关心和对工作的关心两个方面去研究领导风格，通过9x9方格图加以表述，从而创立管理方格理论。如图6-2所示，横轴表示领导者对工作的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每根轴划分为九小格，第一格代表关心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个方格图共有八十一方格，每一小方格代表对工作和对人关心的不同程度组合形成的领导方式。布莱克和穆顿在提出管理方式时，列举了五种典型的领导方式:1.1.1型方式领导者对人与工作皆不关心，放任自流，既对工作完成不利，又不能处理好与下属的关系，这是一种放任型的管理方式，不可取。

2.9.1型方式上一页下一页返回第二节领导理论

领导者只注重工作与效率，不关心下属的个人因素，不利于调动下属的积极性，进而影响工作效率。3.1.9型方式领导只关心下属，而不关心工作本身，尽管营造出宽松的环境及和谐的人际关系，但很少协调下属为完成工作而努力。

4.9.9型方式领导高度关心工作，同时也高度关心人。领导者通过调动每个员工的工作积极性，团结他们自觉自愿地为实现组织目标而团结协作，在完成工作任务的同时也实现其自身价值。

5.5.5型方式领导者对工作和人都是同样程度的关心，他在完成工作任务和维持一定的团队士气中寻求平衡。上一页下一页返回第二节领导理论

从上述的不同方式的分析中，显然可以得出以下结论:作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中;既要关心工作任务的完成，又要关心下属的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。三、领导权变理论菲德勒(E.E.Eiedler)提出的随机制宜理论(Thecontingencytheoryofleadership)意味着领导是一种过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体工作的环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。换句话说，按照菲德勒的理论，人们之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。上一页下一页返回第二节领导理论

菲德勒提出，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构上、下级之间的关系。(一)职位权力职位权力指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。当领导者拥有一定的明确的职位权力时，则更容易使下属成员遵从他的指导。(二)任务结构任务结构指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。任务明确，个人对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制，群体成员也有可能比在任务含混不清的情况下更明确地担负起他们的工作职责。上一页下一页返回第二节领导理论(三)上下级关系菲德勒认为，这个方面从领导者的角度看是最重要的。因为职位权力与任务结构大多可以置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对一位领导者的信任和爱戴，从而乐于追随他共同工作。菲德勒认为，按照这个三维结构模式，根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分成八种类型(图6-3)。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境，三者都缺的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。菲德勒用很多时间对1200个团体进行了调查分析，证明在最不利和最有利的两种情况下，采取“以任务为中心”的指令型领导方式，效果较好。上一页下一页返回第二节领导理论

而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。例如，在工作任务有严格明确的规定，但领导者又不为人们所欢迎，而必须采用机敏手段的情况下，“以人为中心”的领导方式可获得较好的成效;在领导为下属所欢迎而任务却没有明确规范的情况下，这种领导方式一也能具有实效。上一页返回第三节领导的原则、方法和艺术一、领导的一般原则领导原则是领导活动规律的体现，一也是实现领导才能的根本途径。领导的一般原则反映并贯穿于领导活动的各个方面，具有普遍性的共同规律，领导的一般原则主要有:(一)权责利一致的原则这一原则要求各级领导者都应具有一定的职务、权力、责任和利益，努力做到事有人管，管事有权，权连其责，利益与成绩相关。职责权利是现实有效领导的必要条件。职务与权力分离，就会使领导出现工作“虚位”。如果一个领导者有明确的职务，但却没有授予他相应的实际权力，这种有职无权的境况就无法履行这个职位的职能。下一页返回第三节领导的原则、方法和艺术

权利与责任的分离是官僚主义产生并泛滥的基础，这种状况往往会成为工作中某些掌权者滥用职权，以权谋私等腐败现象的根基，也是那些查无责任，不了了之的工作失败的原因。职务与利益相脱离会使领导者工作缺乏必要的动力，领导者比一般工作人员要完成更多的工作任务，承担更多的责任后果，就应该给予相应的待遇。如果片面强调领导者的思想觉悟而忽视了他的利益要求，就会在某种程度上改变他的下作态度，压制他的工作热情，从而造成敷衍了事、办事拖拉的工作局面，降低了工作效率。(二)民主公开的原则民主公开的原则要求在领导活动中必须高度重视发扬民主，公开办事制度，公开办事结果，接受群众监督。上一页下一页返回第三节领导的原则、方法和艺术

在领导活动中贯彻民主公开的原则，能够较好地体现领导的本质就是服务。从社会分工的角度，领导与群众只不过是岗位分工不同，领导从群众中来，应该反映群众要求，代表群众利益，除了人民群众根本利益，不应该有其他个人私利。领导者与群众之间应该相互信任，相互了解，领导活动当然一也应该光明磊落。在领导活动中贯彻民主公开，是群众对领导者实行民主监督的前提，一也是提高领导效率的一种行之有效的方法。(三)集体领导与个人分工负责相结合的原则集体领导与个人分工负责相结合的原则，主要是指工作中重大问题要由领导班子集体讨论和决定，决定时严格执行少数服从多数的原则;集体决定的事情就要分头去做，各负其责，失职者要追究责任。这个原则实际上是民主集中制原则的具体表现。上一页下一页返回第三节领导的原则、方法和艺术(四)统一领导的原则统一领导的原则要求领导活动在一定时期内，必须有统一的意志，统一的目标，统一的行动规范。统一领导的原则是领导的实质内涵，是领导活动成功的保证。为了实现统一领导，必须解决这样两种关系:一是处理好集权和分权的关系。二是处理好原则性和灵活性的关系。二、领导方法现代社会中的组织，常常是由一个比较复杂的社会性组织。它不可能脱离社会。因此，在现代经营管理活动中，对领导者的领导方法提出了更高的要求。仅靠领导良好的个人素质，已经不能跟上经济飞速发展的浪潮。必须具备灵活运用各种领导方法、原则和艺术，才能带领和引导下属克服前进道路上的障碍，顺利实现预定的共同目标。上一页下一页返回第三节领导的原则、方法和艺术

领导的方法有如下几种类型:1.按领导工作侧重点分类按领导工作侧重点可以分为以事为中心的领导、以人为本的领导和人事并重式的领导。

(1)以事为中心的领导。这种领导者认为，以工作为中心，强调工作效率，以最经济的手段取得最大工作成果，以工作的数量与质量及达成目标的程度作为评价成绩的指标。

(2)以人为中心的领导。这种领导者认为，只有员工是愉快的、愿意工作的，才会产生最高的效率、最好的效果。上一页下一页返回第三节领导的原则、方法和艺术

因此，领导者尊重员工的人格，不滥施惩罚，注重积极的鼓励和奖赏，注意发挥员工的主动性和积极性，注意改善工作环境，注意给予部属合理的物质待遇，从而保持其身心健康和精神愉快。

(3)人事并重式的领导。这种领导者认为，既要重视员工，也要重视工作，两者并重。既要充分发挥员工的主观能动性，也要改善工作的客观条件，使部属既有饱满的工作热情，又有主动负责的精神。

2.按决策权力大小分类按决策权力大小分为专权型领导、民主型领导和自由型领导。

(1)专权型领导。专权型领导是领导者把决策权集于一人手中，以权力推行工作。上一页下一页返回第三节领导的原则、方法和艺术

由于决策错误或客观条件变化，贯彻执行发生困难时，不查明原因，多归罪下级。对下级奖惩缺乏客观标准，只是按照领导者的喜恶决定。

(2)民主型领导。民主型领导是领导者同被领导者互相尊重，彼此信任。领导者通过交谈、会议等方式同被领导者交流思想，商讨决策，注意按职授权，培养员工的主人翁思想。奖惩有客观标准，并不以个人好恶行事。(3)自由型领导。自由型领导是领导者有意放开领导权，给员工以极大的自由度，只是提供和传递消息，最后检查工作成果，除非员工要求，不作主动指导。上一页下一页返回第三节领导的原则、方法和艺术三、领导艺术领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富，具体详见以下四个方面。(一)干领导的本职工作领导的本职工作包括决策、用人、指挥、协调和激励。这些都是领导者应该做的，但绝对不是说都应该由单位的最高领导人来做，而应当分清轻重缓急，主次先后，分别授权给下属各级领导去做，让每一级去管本级应该管的事。企业的最高领导者应该只抓重中之重、急中之急，已经授权给下属去做的事，领导者就要克制自己，不要再去插手，领导者只需要管那些没有对下属授权的例外的事情。上一页下一页返回第三节领导的原则、方法和艺术(二)善于与下属交谈，倾听下属的意见没有人际的信息交流，就不可能有领导。领导人在实施指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为。同时，为了进行有效的领导，领导者一也需了解被领导者的反应、感受和困难。这种双向的信息交流十分重要。交流信息可以通过正式的文件、报告、书信、会议、电话和非正式地面对面会谈。其中，面对面的个别交流是深人了解下属的最好方式之一。有些领导者在和下属谈话时，往往精神不耐烦，其结果不仅不能了解对方的思想，反而会伤害对方的自尊，失去同事和下属对自己的尊重和信任，甚至还会造成冲和隔阂。所以，领导者必须掌握善于同下属交谈，倾听下属意见的艺术。上一页下一页返回第三节领导的原则、方法和艺术(三)争取众人的友谊和合作企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的友谊和合作。有些刚踏上领导岗位的领导，往往只会自己埋头苦干，不善于与别人的友谊和合作;也有个别人比较少考虑如何取得他们的支持和友谊。其实，领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起如同战争年代那样的真诚合作的同志关系。除了要求领导者的品质高尚、作风正派以外，还要求领导者精通领导艺术，如平易近人，关心他人，一视同仁等。(四)做自己时间的主人做任何事情都需要占用时间。创造一切财富一也都要耗用时间，时间似乎是一种用之不竭的资源，但对个人来讲，时间又是一个常数。上一页下一页返回第三节领导的原则、方法和艺术

领导者应该特别珍惜自己的时间，可是，在实际上，领导者的地位越高，往往越不能自由支配自己的时间。领导者要做时间的主人，要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手和下属去做，以摆脱烦琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事。调查表明，企业领导者大部分时间花在研究决策业务，参与社会活动和处理企业内、外部重大业务上，而用于学习、思考、研究业务、研究决策的时间太少，如表6-1所示，这是应该注意改进的。上一页返回第四节领导者与领导集体一、领导者的定义领导者是致力于实现领导过程的个人和集体，或者说领导者是集权、责、服务为一体的个人或集体(集团)。可以用公式表示即领导者=f(权，责，其服务)。领导者既是组织的角色，又是组织的代表。领导者在组织行为过程中起着领导作用，其必须具备一定的权力、责任和服务意识，否则，其领导行为难以进行，领导工作目标也难以实现。(一)领导者的权力每一个组织的领导者，都具有一定的权力，领导者的权力包括:职权和权威。权力主要来自两个方面:一是来自于职位的权力，即职权。二是来自于领导者个人的权力，即权威。下一页返回第四节领导者与领导集体如果细加分析，可将权力的基础分为五类:(1)惩罚权。

(2)奖赏权。

(3)合法权。

(4)模范权。

(5)专长权。惩罚权、奖赏权、合法权属于职权，模范权和专长权属于权威。这几种不同的权力对下级产生的影响效果和个人的满意程度是不同的。(二)领导者的责任责任是领导者的根本属性，是实现领导的具体体现。上一页下一页返回第四节领导者与领导集体

每一个组织的领导者，都肩负着一定的责任，都必须对自己的领导行为负责。领导者的责任与领导者的职权成正比，领导者职权越大，领导者的责任也就越重。对于有法人地位的组织和团体来讲，主要领导者就是法人代表。如果一个领导者仅有职权，而没有相应的责任，没有一定的压力，就会滥用职权，是难以做好领导工作的。一般来讲，领导的责任包括:政治责任、工作责任和法定责任。(三)领导者的服务服务是领导者的根本宗旨，是实现权责统一的基础。领导的本质是服务，而不是“当官做老爷”。如果一位领导者以官自居，高高在上，不关心下属的痛，不体察员工的困难，那么他就是一位官僚主义者。当然，领导者的“服务”不同于其他工作的“服务”。上一页下一页返回第四节领导者与领导集体

领导者的“服务”具有:全方位、职能性、双重性和自觉性等特点，是领导者在率领组织成员为社会服务的过程中，为了实现组织目标，运用领导职能，对群体及其成员的全方位的关切和所尽的“公仆”之责。二、领导集体的定义在当代纷繁复杂的现代化企业经营管理活动中，管理工作千头万绪，往往单靠某个人的力量来领导、指挥是很难完成的，必须要有一个强有力的领导集体。所谓领导集体，就是按一定组织结构和层次组成的一班子人。一个结构合理、人员配备恰当的领导集体，不仅能充分发挥领导集体成员的优势互补，形成强大的合力，而且能够沉着应对一切变幻莫测的局面，使企业经营管理活动有条不紊地进行。上一页下一页返回第四节领导者与领导集体三、领导者的基本战略类型企业需要统揽全局的战略性领导。然而，没有一位领导者是全能、全天候、适合所有形势的，必须选择最适合企业所处时机和所用战略的领导者。领导者有四种战略类型:冒险型、守成型、改革型和善后型。(一)冒险型真正的冒险型领导人是创新者。他们能开拓和领导新的企业或机构经历诞生、初创和早期发展阶段，并且往往首创前所未有的产品或服务。冒险型领导的创新计划的首要部分是某种产品或服务的构想。这种产品或服务，或者是全新的，或者就是还未充分开发的。上一页下一页返回第四节领导者与领导集体

有战略目光的创新者必须先于顾客看清潜在的需求。许多冒险型创新者过分沉浸于创新的热情之中，往往忽略或低估应在尽可能多的国家，用法律手段保护自己的创新。他们必须保护创新免受剽窃。(二)守成型守成型领导者与官僚或者墨守成规完全是两回事。他们是有条不紊的工作。他们使公司从初创步向成年。其领导作风的特点是稳定，并且对企业的发展方向有清楚的认识。许多公司之所以能够生存并且兴旺发达，就是由于有守成型领导者接冒险家的班。守成者对改进现有产品比创新全新产品更有兴趣。他们善于增添性能特点，提高质量，使产品用处更大，甚至拓展产品的用途。上一页下一页返回第四节领导者与领导集体

为了实现这些目标，守成型领导者要能够客观地分析现有产品系列的长处和弱点，并有目的地注人资金。守成型领导者感兴趣的是通过扩大现有产品的销量和延长产品市场寿命，来增加企业的收人和利润。对于守成型领导者来说，宣传产品的价值要比冒险型领导者容易，因为顾客已熟知产品的功能。但是顾客不一定完全了解产品的潜在性能。因此守成型领导仍须开展强有力的宣传和促销活动，刺激需求。为了时刻满足顾客的需求，守成型领导者要承担一定的风险。因为，他必须相信自己的预测并据此行动。但守成型领导者很看重利润，因此倾向于尽量减少成品和半成品的库存量。其结果可能是市场脱销、错过机会。上一页下一页返回第四节领导者与领导集体(三)改革型改革型领导者往往能将企业从崩溃的边缘上把企业挽救回来。改革型领导者要有选择能力，能将注意力聚焦在该舍弃什么、补充什么上，一步不慎就会铸成大错。他们的每项决定对企业都生死枚关，其影响远远超过其他类型的领导者。(四)善后型有时企业气数已尽，无力回天。如果当事人不能保持头脑清醒，这时善后型领导者就是重要的决策者。他们承认失败并具体实施企业的关闭、合并或清算。他们具有顾及所有受影响各方利益的能力。善后型领导者的作用还包括:安抚遗留下来的人员，保护最优秀的员工，把他们安排到其他工厂或行业中去。上一页下一页返回第四节领导者与领导集体四、领导者的基本素质所谓领导者素质，是指领导者从事领导活动已经具备或者应该具备的基本条件。“已经”具备的条件，指领导现有的条件;“应该”具备的条件，指客观实践对领导者的要求。就其外部表现形态来说，领导者的素质表现为某种能力或影响力，如领导者的科学决策能力，组织协调能力，政治道德的影响力等。领导者的素质是关系企业成败的决定性因素，是影响领导效能的关键问题，是增强领导影响力的根本途径。(一)思想品德素质作为领导者，应有坚定的政治信念，良好的职业道德;勤政为民，克己奉公，不以权谋私;有强烈责任感、事业心和开拓精神。上一页下一页返回第四节领导者与领导集体

实事求是，深人实际，工作认真负责，不浮夸，求真务实，谦虚谨慎;密切联系群众，关心群众的疾,共生死共患难，不搞特殊化;思想敏锐，胸怀开阔，具有远见卓识，具备一定的人格魅力和领导风格;艰苦朴素，一心为公，不计个人得失，多为群众办好事，谦让容忍，严于律己，有知错必改的自省精神。(二)业务素质领导者不仅应具有必备的现代管理知识，还应有一定的业务能力。包括:熟悉管理理论和管理的基本原理，理解市场经济的规律，遵守国际国内法律、法规;掌握相关生产技术;能运用相关的科学知识、自然科学技术;了解管理学、统计学、会计学、经济学、电子商务、物流管理等;以人为本，会做思想政治工作，善于挖掘人的潜力，充分调动人的积极性;懂得机关及信息管理和网络技术。上一页下一页返回第四节领导