第4章扩张战略1.5课时

零售学堂第四讲：零售扩张战略第四章零售扩张战略§零售扩张的战略思想，包括地理战略、扩张路径、

扩张速度及多元化和国际化扩张§如何对现有和新开商店进行商圈测定和商圈分析§选择具体的商店位置要考虑哪些因素§区域性集中布局战略第一节

零售扩张战略组合一、地理战略§物流配送辐射范围内的推进战略§弱竞争市场先布局战略§跳跃式布局战略广州酒家区域性集中布局战略案例：沃尔玛的网点扩张在沃尔玛创业之初，山姆·沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在20世纪60年代，美国的大型零售公司根本不会在人口低于５万人的小镇上开分店，而山姆·沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误。而且山姆对商店选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到凯玛特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。到2005年4月沃尔玛已经将业务拓展到了十个国家：美国、加拿大墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎哥、英国、韩国、中国。美国数量沃尔玛商店1,353沃尔玛购物广场1,713山姆会员商店552沃尔玛社区店85合计：3,703二、扩张路径滚动发展战略

指通过自己的投资，建立新的零售门店，通过自身力量逐步发展壮大。这种扩张路径可以使新门店一开始就能按企业统一标准运行，有利于企业的一体化管理，原先的经营理念和模式也能得到充分的检验和修正。但这种方式前期投入大，且零售商对新区域的市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者。课外阅读书籍：连锁与特许相结合的书籍或杂志收购兼并战略

指采用资本运营的方式，将现有的零售企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。这种战略使零售商比较容易进入一个新市场，然而，被兼并企业本身的组织结构、管理制度以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本。课外阅读书籍：企业并购（兼并）三、扩张速度管理基础资源条件市场机会扩张速度影响企业扩张速度的因素

连锁运营是实现低成本快速扩张的基本途径

●连锁运营模式是零售企业实现低成本快速扩张的基本途径，也是一种最简单、成功率最高，在世界各地最容易通行的经营手段。

●连锁运营的首要优势是规模优势，扩张成本低。连锁运营的实施效果关键取决于企业的复制能力。

●连锁运营的另一优势是扩张速度快。连锁运营具有迅速和近乎无限的融资能力，同时又能极大的利用社会的闲置资源，使核心企业的资产短时间内以几何级数增长。由于连锁运营中的加盟企业与核心企业的关系既可以是股权关系也可以是契约关系，所以就加大了企业的扩张途径；并且各分公司的运营模式都是标准的模式，具体操作程序化、专业化、统一化，简化了复制过程。问题：连锁运营如何实现股东权益？

四、多元化扩张

多元化扩张是指零售商进入一个全新的领域，试图在这一领域再一次演绎成功。零售商多元化扩张可以选择向商品供应链前一环节扩张，从而进入企业的供货领域。另一种选择是投资到完全新的、与原有事业不相关的产品和服务领域。

●多业态发展可以充分利用资源，有效占领市场空间，这也是连锁企业经营规模迅速提高的主要因素之一。由于单一业态发展对于企业特色化经营要求比较高，风险较大，大多数成功零售企业开始走向多业态发展的道路。世界零售百强中，半数以上都是多业态经营。沃尔玛有四种业态，家乐福有五种业态。

多元化扩张的约束条件

●多元化经营是一把“双刃剑”，既可以给企业带来巨大的收益，也可能加剧企业的经营风险。

●由于中国零售企业规模相对较小，实力较弱，实行多元化发展会使企业资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，所以往往达不到分散风险、规模经济和协同效应的目的。

●大型零售企业可以将多业态、多元化发展与商业经营、品牌经营、地产经营、连锁经营、特许经营等具体经营形式进行整合设计，从多个角度和多个方面经营企业，使企业获得复合经营效益，而非单一的商业经营。

五、国际化扩张

在向国际市场进军过程中，零售商可以运用两种战略：§全球化战略高度集中的管理方式，标准化的经营活动，优势在于快速扩张和规模经济§多国化战略分权化管理，差异化经营，优势在于获得所在国更多的市场份额市场邻近性三角形的建立

零售商对某个海外市场产生吸引力通常具有以下3方面原因。

(1)具有地理邻近性；

(2)具有文化邻近性；

(3)母国市场与东道国市场都达到了适当的经济发展水平。

国际零售商海外扩张市场选择:市场邻近性模型欧洲主要零售商国际扩张的地理偏好母国区域1：海外扩张的零售商数量区域2：海外扩张的零售商数量法国西班牙47比利时47德国30瑞士27意大利26平均＝35葡萄牙16荷兰28丹麦2奥地利10平均＝14欧洲主要零售商国际扩张的文化偏好母国区域1：海外扩张的零售商数量区域2：海外扩张的零售商数量法国西班牙47比利时47瑞士27意大利26葡萄牙16平均＝33德国30荷兰28丹麦2奥地利10平均＝18案例:外资零售商在中国如何迅速扩张

一、零成本扩张，用中国人的钱抢占中国的市场.一些外资企业通常在开第一家店时投资是到位的，而在开第二家、第三家之后，就不用自己掏腰包了，而靠拖欠货款、向中国供货商收取名目繁多的进场费、赞助费就可以连续地开店。

在广州，一个2万平方米的大卖场，每天销售额可达100万元，两个月就能进账6000万元，而开设这样一个大卖场的投资大约也在6000万元左右，因此，外资大卖场一般把货款结算期定为2个月，然后拿这6000万元再新开一家店。除了拖欠货款，外资大卖场还向供货商收取各种进场费用，累积起来，数额相当可观，不必靠批零差价利润，就可以稳赚一笔利润。二、以亏损战略挤垮竞争对手以本土成熟市场的盈利，来弥补新兴市场的亏损，凭此支撑其快速扩张。如一家外资零售巨头本土公司销售额的比重为77.38％，净利润比重却高达88.58％，国外公司销售额的比重为16.29％，净利润比重仅为11.42％，这表明，这家外资零售巨头是以本土企业77.38％的销售额创造了88.58％的净润，本土市场明显对海外市场有补贴的。

三、提前进入，违规开店

有人说，外资企业是跑步进入我国市场的，甚至不惜以各种变通手段，违规提前进入。加入世贸组织前，我国对外资商业企业的进入有严格的审批程序，开店必须经国家有关部门批准，而加入世贸组织后，我国承诺，在第一年即2002年，外国服务提供者仅限于以合资企业形式在5个经济特区（深圳、珠海、汕头、厦门和海南）和6个城市（北京、上海、天津、广州、大连和青岛）提供服务。实际上，外资商业企业无论是股权设置，还是开店区域，都已大大突破了这些限制，至2001年9月，经国家正式批准的外资商业企业是40家，实际多达356家，这意味着约九成外资商业企业均属违规设立。中国大型零售企业的扩张途径

一连锁运营实现低成本快速扩张

运营模式是核心企业以核心竞争力为主要控制纽带，联结全部或大多数微型企业及加盟分布的企业联合群的一种经营模式。连锁运营以其专业化、发挥规模效应和分工优势的特点正逐渐成为世界零售业发展的新趋势。据美国连锁经营协会统计，全美有超过40％的零售业务属于连锁加盟经营行业。目前，全美有50～60万家连锁经营企业，一年就创造了超过6000亿美元的销售业绩。1997～2003年，我国百强连锁企业年销售平均增长率达到70％。二战略联盟

2004年7月5日，国内最最大的连锁企业——联华超市与光明乳业、广州宝洁、上海申美、捷强烟草等50家重点供应商缔结战略联盟，正式签订合作协议建立新型工商关系。此次战略合作的特点在于，联华超市通过整合与优化供应链管理，腾出毛利空间，降低商品零售价格，从而提高合作双方的市场竞争力。建立相互依存、共同发展的新型工商关系，可以突破供销双方在订购、物流、结付账、售后和预先告知5个方面的矛盾。同时，这种战略合作在一定程度上具有排它性，联华可以从中获取强于其他对手的竞争优势。

三并购重组实现企业跳跃式发展

2003年5月，百联集团的成立是我国目前为止最大的零售业并购案例，它是由上海四大集团合并创建的一家销售额超过700亿元的巨型零售集团，涉及50多家企业，其中包括5家上市公司、多家中外合资公司。华联、联华、大商等中国大型零售企业大多是以兼并重组的方式进行规模扩张的。异地并购已成为联华扩张的重点方式。在沈阳，联华通过并购大连友嘉旗下的两家大型综合超市，巩固了在东北的市场地位；而联华华商和联华万家福的成功整合，也使联华在浙江地区的规模优势进一步凸现。大连大商先后在东北中等城市，如抚顺、营口、锦州、北基、大庆等收购资产质量较好的百货商店，成功实现了百货商店的连锁经营，并在2003年8月，以收购北京天客隆超市公司92％股权的形式，进入北京市场。零售企业的跨业态、跨业种并购、重组是今后的发展趋势。

跨地区发展是当前我国大型零售企业的扩张趋势

●实施跨地区发展是与连锁运营、战略联盟以及并购重组紧密结合进行的，归根到底就是扩大企业规模、提高竞争实力。世界零售企业出现了跨国化经营的特征，而对于还尚幼稚的中国零售业来讲，进行国际化经营的时机尚不成熟。但是由于中国国内经济快速发展，国民收入不断提高，中国的市场不断扩大，所以中国的大型零售企业应该抓住现有的有利时机，在全国范围内进行扩张，塑造独特的竞争优势，形成相应的规模效应，积累跨地区经营的经验，为最终走出国门作充分的准备。

第二节商圈分析

商圈是指商店吸引其顾客的地理区域，也就是来店购买商品的顾客所居住的地理范围。商圈构成：主要商圈：约包括55%～70%的顾客次要商圈：约包括15%～25%的顾客边际商圈：约包括5%的顾客一、商圈构成及影响因素

商圈的层次性◆点是指商圈的中心点，又指市场区域据点的中心点。

◆线是指区域间相互依存关系以线相联结，使商圈具有一定的吸引力。

◆面是指中心点的吸引力的范围。它是市场区域广度，表明市场区域的广泛性及其程度。

◆流是指市场的动态，或指区域职能的变化和发展的动向。上述四个方面的侧重点是不同的：点反映集中化的问题和集聚的程度；线则反映吸引性和相互依存性；面则反映区域性或地区性和同质性；流反映的是活动的态势和职能性。从实际工作而言，商圈，是由店、消费者购买行为空间和销售活动空间三者构成。

核心商圈次级商圈边缘商圈小型店0.8公里以内1.5公里以内1.5公里之外大型店5公里以内8公里以内8公里之外顾客构成55—70％15—25％10％左右影响商圈形成的因素：§商店规模和零售商品牌知名度§经营商品的种类§商店经营水平及信誉§促销策略§家庭与人口因素§竞争对手的位置,商圈饱和度§店址周围的条件和商店区位的可获得性：交通状况和城市规划；规定开店的主要区域以及哪些区域应避免开店。

§法规：税收；执照；营业限制；最低工资法；规划限制§其它：租金；投资的最高金额；必要的停车条件

区域范围内主要竞争城市研究都市圈城市研究研究商业设施所在城市与区域内主要竞争城市之间的商圈范围，了解研究城市商圈的大致轮廓研究商业设施所在城市与周边城市之间的商圈范围，了解城市之间的相互影响力商业设施研究研究商业设施主要竞争对手及周边城市居民消费行为，确定其商圈所影响到的城市商业设施所在城市的商圈范围及特征确定最终商业设施的商圈范围及特点研究商圈的整体思路

商圈分析的步骤一般可分为以下几步：

第一步是确定资料来源，包括销售记录分析、信用证交易分析、邮政编码分析、调查等。

第二步是确定调查的内容，包括购物频率、平均购买数量、顾客集中程度。

第三步是对商业圈的三个组成部分进行确定。第四步是确定商圈内居民人口特征的资料来源。

第五步是根据上述分析，确定是否在商圈内营业。

最后要确定商店的区域、地点和业态等。

商圈分析的主要内容⑴住户条件：包括

①此地住户数、人口数；

②此地年龄结构；

③此地的收入水准、消费习性;④此地有无开发计划；

⑤此地住宅建设状况。(2)交通条件：包含有

①道路状况；

②未来捷运的发展；

③主要车站的出入人潮；

④大众运输工具的线路分布;⑤交通运输系统运量。(3)吸引力条件:包含有

①此地都市文化程度及未来发展；

②地区业种与业态的经营实况；

③同业竞争关系与异业互补程度

④各项城市功能的分布；

⑤白天人潮与晚间人潮的差异状况。第三节商店位置选择一、商店选址的原则§方便货品运送§有利于竞争§有利于网点扩充§方便顾客购买1、孤立店优势：无竞争对手；租金较低；具有灵活性；开店费用低；能见度高；有选择和扩大规模的潜力；有利于顾客一站式购物或便利购物。劣势：如果商店规模不大，不易吸引远方顾客，商圈较小；广告费可能较高；在多数情况下，建筑不能租用而必须新建；通常情况下，顾客更愿意去多功能的商业中心区购物。二、商店位置类型的设计2、经规划的购物中心优势：协调规划，商品和服务品种组合合理，拥有完善的设施、宽敞的停车场、各具特色又统一规划的购物中心形象，有较大的商圈，适合家庭购物及休闲。劣势：这些地方通常租金较贵，营业管理易受限制，竞争也较激烈。3、自然形成的商业中心

中心商业区（centralbusinessdistrict，CBD）是一座城市商业网点最密集的购物区，吸引着来自整个市区的消费者，包括所有阶层的人。

次级商业区（secondarybusinessdistrict，SBD）是分散在一座城市的多个繁华程度较低的购物区域，通常位于两条主要街道的交叉路口。

邻里商业区（neighborhoodbusinessdistrict，NBD）是为了满足住宅区居民购物和服务方便而自发形成的一个小型商业区，主要由若干小商店组成。专业一条街（string）是由若干经营类似商品的商店聚集在一起形成的一条商业街。补充：1、经规划的商业中心2、旅游景点、公共娱乐场所、公共事业单位三、位置选择因素分析§客流规律§周边商店聚集状况

§竞争对手分析---识别业内竞争(intratype

competition)和业间竞争(intertypecompetition)§城市发展规划§周围环境§物业成本§交通地理条件

市调实例:客流量

一般在评估地理条件时，应认真测定经过该地点行人的流量，这也就是未来商店的客流量。

·各站上下车乘客人数历年来的变化。

·上下车乘客人数愈多的地方愈有利。

·上下车乘客人数若减少，又无新的交通工具替代的情况下，商圈人口也会减少。

·根据车站出入的顾客年龄结构，可了解不同年龄顾客的需求。

调查人口集聚区域是企业选择立地的重点。如：

·居住人口集聚区。如新建小区、居民居住集中区等。

·日常上班的场所、学校、医院等，乃白天人口集结之场所，也就是人口聚集地区。火车站、汽车站、地铁站等是人们利用交通工具的集结点，也是人口聚集之处。

·体育场、旅游观光地及沿途路线也是人们集聚活动的场所。

客流量统计方法请画出珠海70路公交车的断面流量1北师大

-2京师家园

-3宁堂

-4北理工

-5德豪润达

-6官塘

-7下栅

-8金鼎市场

-9金鼎医院

-10一六八医院

-11景峰广场

-12收容教育所

-13宝刚公司

-14金鼎工业园

选址步骤：

(一)选择区域、方位

选择商场店址，先要找出目标市场、找准服务对象，然后再根据目标市场、服务对象选择店址设置的区域。根据企业的经营规模和档次，测算企业投资回收率。

(二)制图——找出最佳位置

在确定店址后，绘制区域简图，标出该区商业网点，竞争对手和互补商场，现有商事结构、客流集中地段、客流量和客流走向、交通路线等。

(三)市场调查

店址区域方位确定后，进行市场调查，论证选址准确性。市场调查过程中，应将调查对象分类统计，并对调查时间和内容进行必要的抽样调查，以保证调查资料的可靠性。

(四)具体实施方案的制订和落实

确定店址的具体位置后，需要抓紧时机投资兴建商场。如何启动则需要拟定切实可行的实施方案并加以贯彻落实。选址案例案例:麦当劳如何选址

首先，市场调查和资料信息的收集。包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间。

其次，对不同商圈中的物业进行评估。包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。在了解市场价格、面积划分、工程物业配套条件及权属性质等方面的基础上进行营业额预估和财务分析，最终确定该位置是否有能力开设一家麦当劳餐厅。最后，商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，所以还要更多地关注市场定位和价格水平，既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。

案例:肯德基如何选址1、划分商圈。肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、旅游型等等。2、选择商圈。即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。3、测算聚客点:上海的淮海路是很成熟的商圈，但不可能淮海路上任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店.这跟人流动线有关。人从地铁出来后是往哪个方向走等等，这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。4、选址时一定要考虑人流的主要流动线会不会被竞争对手截住。例如某个社区的马路边有一家肯德基店，客流主要自动向西走。如果往西一百米，竞争者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在西边开，大量客流就被肯德基截住，效益就不会好。案例：星巴克的选址经典杰作１：北京星巴克星巴克全球最大的咖啡店－北京的星巴克丰联广场店，当初开业的时候，客源远远满足该店如何大面积的需要．经营前期一直承受着极大的经营压力，但星巴克管理者坚信：随着周边几栋高档写字楼的入住率不断提高，以及朝阳区政府对朝外大街改造力度的不断加大，丰联广场店一定会成为该地区的亮点．最终，丰联广场店坚持了下来，目前的销售额一直居于北京市场的前列．２：上海星巴克星巴克在上海的新天地店和滨江店，一开始都是冷冷清清的，因为那里并不是成熟的商圈，然而新天地店独特的娱乐方式和滨江店