【G银行国际化战略实施情况分析案例12000字（论文）】

G银行国际化战略实施情况分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u32739G银行国际化战略实施情况分析案例 13097第一节G银行基本情况 1948一、G银行简介 1350二、G银行发展历程 128513三、使命和愿景 229446第二节G银行国际化战略情况 214079一、G银行国际化战略制定 25771二、G银行国际化战略历程 827888三、G银行国际化战略成果 1425681第三节存在的主要问题 1916751一、主要问题 191926二、问题影响 21G银行基本情况G银行简介G银行1984年正式在北京成立，是改革开放后人民银行分离企业信贷和储蓄业务而单独成立的中央直管金融机构，2005年G银行正式开启股份制改革并于次年在上交所和香港联交所同日挂牌上市。经过近40年的高速发展，G银行已经成为资产规模超过33万亿元，年营业收入近4000亿元的世界级金融集团，拥有优质庞大的客群基础、全面多元的业务结构、充足强劲的市场竞争力。截至2020年末，G银行凭借规模实力8年蝉联美国《福布斯》《银行家》《财富》等各大榜单中银行业榜首，并连续5年位列国际主要机构认定的金融品牌价值榜首。G银行发展历程G银行的发展历程大致可以分为三个阶段，在这三个阶段上，G银行在体制、性质、任务、经营目标、经营理念、经营状况、发展成熟度、增长模式、发展战略上，均有着各自的特征和明显差别。表SEQ表\*ARABIC3G银行发展阶段情况发展阶段特征1984-1993年专业银行（创业-生存阶段）初创期，体制属于国家专业银行，主要作为国家的官方融资渠道和金融宏观调控工具，助力中央及地方筹集供应资金、支持经济增长、保持社会稳定。1994-2004年国有商业银行（发展阶段）由成长期向成熟期过渡的阶段。体制正式向国有商业银行转变；性质成为国有的货币经营机构，主要任务由支持经济发展为主转变为追求稳健经营和经营效益为主。同时，经历了由盈利到亏损再到盈利的过程，长期积累的不良资产问题得到解决；增长方式开始由规模扩张转变为集约发展，经营结构开始由传统银行转变为综合银行，发展战略开始由满足国内领先到追求国际领先。2005年至今国有股份制商业银行（跨越-成熟阶段）经营嬗变期。把握住了发展机遇，顺利实施了股份制改革和上市，确立了现代公司的组织架构和治理体系；推进以经营结构和发展模式调整为主线的转型战略，初步实现了由传统商业银行到现代大型综合金融服务集团、由中国本土银行到全球性银行的经营跃升。（资料来源：根据G银行行史整理）使命和愿景G银行在2010年公开发布了自身的企业使命和愿景，将企业使命定位为“提供卓越金融服务”，而发展愿景则是成为国际一流现代金融企业，这也成为了G银行的重要战略目标。为实现这一目标，G银行系统性的制定了国际化战略，通过一系列丰富而有效的执行手段，取得了举世瞩目的战略成果，朝着国际一流现代金融企业的目标更进一步。G银行国际化战略情况G银行国际化战略制定总体战略变化G银行国际化战略在其各个发展阶段扮演着不同的角色，经历了四个主要阶段，也同步发生了三次转变。一是在专业银行时期是响应国家对外开放政策环境的顺势而为，受限于国际化基础和战略环境的限制采取了防御型战略。二是在国有商业银行阶段开始向国际先进同业学习借鉴国际化发展经验，但对潜在威胁的重视程度高于发展价值。三是在2005年股份制改造后，国际化战略机遇和自身条件都释放出积极信号，G银行认识到了国际化对自身未来的重要意义，G银行采取了扩张型战略。由于2005年以前中资银行的经营环境和条件与当前差异较大，本文主要分析2005年以后G银行的战略制定情况。表SEQ表\*ARABIC5G银行国际化战略变化情况国际化时期总体战略起步期（1984-1993）防御型战略突破期（1994-2004）进取型战略发展期&成熟期（2005-2020）扩张型战略制定基础建立战略决策机制和其他战略在境内执行实施有所不同，国际化战略的制定涉及与境外市场接轨问题。传统的国有商业银行体制或许在境内市场可以腾挪发展，但较难获得国际一致认可，对国际化战略执行形成了一定阻碍。G银行2005年的股份制改革，从公司治理层面上为国际化战略的制定奠定了良好基础。自股改上市起，G银行建立并不断优化“三会一层”的现代公司治理架构，健全现代公司治理制度体系，在此过程中国际化战略不仅得到有效的机制保障，战略执行也得到充分发展，获得市场的肯定。自2005年起，G银行开始执行董事会专门委员会机制，并坚持由董事长担任战略与提名委员会主席。截至2020年，G银行一直由董事长担任战略委员会主席，国际化战略不仅得到战略委员会的持续重视，同时也逐渐成为了G银行实际意义的“一号工程”。图SEQ图\*ARABIC52019年末G银行公司治理架构图（数据来源：G银行2019年报告）更为难得的是，根据公司战略管理和公司治理改善的需要，G银行数次调整董事会及战略委员会成员结构，并着重评估成员专业素质、任职经历及客观独立性，实现了最高决策来源和背景的多样性，极大地提升了董事会和战略委员会的独立性和专业性。截至2020年，G银行董事会80%以上董事曾担任战略委员会成员，其中30%以上有国际金融管理经验或研究经验，且战略委员会主席及相关董事任期稳定，未出现较大人员变动。适当的董事会规模和高素质的人员结构，为董事会和战略委员会对G银行国际化战略的科学决策奠定了顶层基础。获得战略决策保障从零起步走向国际化对一家传统金融机构来说非常艰难，G银行在起步初期在财务资源、国际视野、优秀人才等多方面极度欠缺，而引入国际战略投资者是G银行国际化战略制定工作的重要环节。经过积极准备和接触，2006年，G银行与美国高盛等三家全球顶尖公司组成的战略投资团签署战略投资协议，战略投资者出资近38亿美元入股G银行，使得G银行解决了当时的财务难题。财政部财政部高盛投资团社保基金中央汇金公司G银行43.28%43.28%4.996%8.44%高盛集团运通公司安联集团图SEQ图\*ARABIC62006年G银行股权基本结构与主要股东构成（资料来源：G银行2006年公告）国际战略投资的成功引进，一方面为G银行股份制改革注入了强心剂，G银行由此迈入了现代金融企业建设的新阶段；另一方面也促进了G银行股权结构的多元化，为进入国际市场打下了坚实基础，有望借助国际头部金融机构的经验扩展自身国际化战略发展空间。作为战略投资者，高盛投资团在协议中承诺将在业务、管理等领域和G银行开展全面合作，由高盛集团协助G银行规范公司治理结构，完善风险管理和内部控制体系，提高G银行在资金交易、资产管理、投资银行、不良资产处置等陌生领域的能力提升，安联集团将重点与G银行在银行保险业务领域开展合作，运通公司将重点与G银行在信用卡业务领域进行合作。在2006年，包括G银行在内的中资银行对以上领域的金融服务还处于比较初级的水平，高盛投资团对G银行的国际化战略执行能力提升提供了极大帮助。制定内容战略目标2005年G银行按照建立现代金融企业制度的目标要求，并借鉴国际银行的先进经验，制定了《G银行2005-2014年发展战略纲要》（以下简称《十年纲要》），规划了G银行10年转型发展的总体蓝图。G银行明确分阶段实施包括跨国经营在内的六大战略，最为重要的一项就是实施全球经营战略，全面提高国际化水平。具体来看，G银行战略规划是重点竞争国内外币业务，提高国内市场份额；依托国内竞争优势，拓展国际市场业务，采取跟随战略，主要通过服务于国际市场的国内企业扩展海外业务；在重要的国际金融中心发展海外机构，积极参与全球市场竞争；制定了本外币结合、跨境联动的经营策略，计划经过十年的努力，把G银行由本土化银行改造成为国际化银行，由国内领先银行改造成为国际领先银行。自此，成为国际化银行和国际领先银行成为G银行国际化战略目标。截止到目前，G银行成为全球领先的国际化银行的战略目标始终未出现本质变化。战略规划总体框架从上文可以看出，G银行国际化的总体战略选择了扩张型战略，为了细化国际化战略的主要内容，G银行采取了边发展边摸索的总体发展思路，基本上每三年进行一次全面总结和战略调整，具体如下：2006年，G银行根据《十年纲要》确定了《2006-2008年发展战略规划》（即首个三年规划），其中提出包括跨国经营战略在内的八大发展战略，明确将国际化战略作为重点战略予以执行。2009年，国际金融危机爆发后，国际国内经济金融形势错综复杂，G银行第二个三年规划依旧将“实施国际化工程，积极审慎推进国际化发展，打造全球化大型金融集团”列入十大战略工程。不仅再度明确国际化战略，同时将其战略高度进一步提升为核心战略。2012年，面对后金融危机时代全球经济金融格局的深度调整和复苏态势的不确定性，G银行第三个三年规划对国际化战略再度明确：“实施以做优做强海外机构为重点的国际化战略，以产品线全球化建设为抓手做优做强，以推进人民币跨境使用为契机做优做强，以境内外一体化为支撑做优做强”。战略规划G银行的总体战略选择了扩张型国际化战略，通过金融领域同心多元化发展，通过战略并购横向一体化发展，通过资源支持加强成长，多措并举的推进国际化战略。G银行将全面推进国际化经营作为重大战略后，确立六个方面转型的战略目标，为重构国际化商业模式、推动境外业务转型的国际化发展拓宽了思路。表SEQ表\*ARABIC4G银行初期国际化战略规划一览表（注：本表内容参照G银行内部文件整理编制）G银行国际化战略历程专业银行阶段：起步期（1984-1993）自G银行成立伊始，为了贯彻落实国家对外开放政策，适应中国企业走出国门的要求，跨国经营成为了重要任务之一。G银行不仅积极发展美国化学银行、日本三菱信托银行、美国第一联美银行、英国巴克莱银行等海外代理行，同时还积极加入国际储蓄银行协会、国际住宅与储蓄银行协会联盟、万事达和VISA两大国际信用卡组织等国际金融组织，完成了与国际接轨，改进国际结算等业务障碍，并逐步认识到在海外创建机构的必要性。进入20世纪90年代后，G银行确立了“立足国内，增强外向，内外结合，开拓发展”的发展战略，在前些年积极发展与国际金融机构的交往与合作，广泛建立代理行制度的基础上，开始谋求在境外开设分支机构，迈出了跨国经营的步伐。此阶段G银行建立了第一个海外分支机构。当时新加坡是重要的国际金融中心，日均资金交易量仅次于纽约、伦敦、东京和苏黎世，是华人基础最好的国际金融桥头堡，同时新加坡位置突出、法制健全，跨国公司投资活跃。加上新加坡华人基数较高，文化差异较小，G银行国际化发展地首选目标选择了新加坡。1991年，G银行在新加坡设立代表处；1992年G银行新加坡代表处升格成为新加坡分行，标志着G银行国际化战略进入了实施阶段。新加坡分行正式开业后，开办了吸收各种外币存款、发放外币贷款、发行美元定息或浮息债券等11种业务，在较短的时间内，建立起信贷业务、结算业务、资金业务体系和规模，奠定了国际化战略基础，为G银行走出国门参与国际竞争创造了条件。国有商业银行阶段：突破期（1994-2004）1994-2004年是G银行从国家专业银行向国有商业银行转变的时期，G银行深化改革，管理体制和机制得到了有效地优化，更是G银行海外机构发展较快的时期。在此期间，G银行重点对组织机构进行了深入的调整，海外机构由一家境外分行发展为分布亚、欧、美、澳四大洲的100余家境外分支机构。海外机构布局初显规模优势，G银行开始大力推进国际化战略的执行。以亚洲为起点布局G银行的海外机构建设首先从亚洲开始发展。先后在哈萨克斯坦阿拉木图、香港、韩国汉城（现首尔）、日本东京、韩国釜山、澳门等地设立代表处并成功升格为海外分行，并以香港为战略基地，集中资源打造跨境经营的重要平台。为壮大亚洲地区经营网络，打造G银行海外业务经营的旗舰，发挥整体功能和综合优势，G银行于2000年8月开始着手对香港地区的香港分行、G国际、G东亚和G银亚洲4家机构进行整合、重组。整合完成后，G银行在香港的商业银行业务资产规模、财务指标得到大幅提高，为G银行国际化战略积累了经验。建立欧美经营机构欧洲一直是全球经济和金融程度最发达的地区之一。20世纪90年代中期后欧洲统一大市场已建立起来，其在世界的政治和经济地位日益重要，与我国的经济贸易等往来日渐频繁。G银行对欧洲的业务伴随着我国与欧洲国家经贸往来的不断发展而逐步发展起来。G银行先后成立伦敦分行、法兰克福分行、卢森堡分行，对G银行海外业务发展起到了积极作用。G银行纽约代表处于1997年起步开业，是G银行在美洲地区设立的第一家机构，但是由于美国金融当局对中国的银行在美设立营业机构采取限制政策，直到2008年G银行纽约代表才升格为分行正式开业。1999年6月悉尼代表处开业，成为G银行在大洋洲设立的第一家机构。表SEQ表\*ARABIC61992-2004年间G银行境外机构一览表（根据G银行公开资料整理）战略跃升阶段：发展期（2005-2014）这段时期，对应着中国经济腾飞的黄金期，同时G银行在新一届董事会带领下，国际化战略进程实现了质变。这期间G银行顺利实施了股份制改革和上市，确立了现代公司的组织架构和治理体系，不仅提出并大力推进以经营结构和发展模式调整为主线的转型战略，初步由传统商业银行发展成了世界级综合金融服务集团，也同时实现了由中国本土银行到全球性银行的经营跃升。前期的成功经验和发展成效使得G银行将国际化作为转型发展的战略重点，在此期间G银行国际化战略日趋完善，境外机构布局基本完成，国际化战略的支持保障基础逐渐稳固。经过十二年的探索发展，G银行国际化发展真正走在的中资银行的前列，国际化战略实施取得明显的成效。经营网络大幅拓展由本土银行向跨国银行转变是G银行国际化战略转型的重要目标。2008年以前，G银行境外机构布局主要集中在亚太，对美洲、欧洲、非洲等市场只是探索性发展。2008年国际金融危机爆发后，各国政府和金融监管部门为提振本国经济，大范围放松外国投资监管的政策，为G银行国际化战略执行提供了极为难得的窗口期。G银行快速决策，加快推动国际化发展，通过跨国收购和新机构申设等方式，加速推进全球经营网络建设。截至2014年末，G银行拥有三百余家境外机构，已经覆盖到全球41个国家和地区。至此，G银行经营网络连接六大洲和全球主要国际金融中心，建成了全球化的金融服务网络。积极实施战略并购2005年以前，G银行境外机构的设立方式主要集中为向东道国申设分行或者子行，对东道国本土银行的战略并购只发生的三起，且全部集中于香港地区，保守的战略并购确保了并购事项的成功进行，也为战略并购的发展打下了坚实的基础。2005年股改完成后，随着G银行公司治理架构的完善和国际化战略地位的提升，G银行实施更为积极的战略并购已经具备充足的实力。同时，外部市场的急剧变化也给G银行战略并购带来的动力。中国入世后对外贸易额持续增加，2006年我国GDP对外贸依存度接近66%。对外经济增长要求G银行提供世界领先的国际化金融服务，G银行面临着国际大银行的全面竞争，而国际先进银行的综合化金融服务能力非常强劲。对比之下，G银行在内的中资银行核心竞争力较弱，普遍面临优质客户流失、利润下降的压力。传统的申设机构方式已经无法快速追赶这种差距。G银行清醒地认识到，只有通过并购快速融入新的市场，利用原有银行的市场资源进行整合提升，才能取得经验曲线效应，进一步获得在东道国的经营管理经验及经营网络基础，从而取得竞争优势。表SEQ表\*ARABIC7G银行境外战略并购一览表（资料来源：根据G银行年报及公开渠道整理编制）G银行的境外战略并购呈现三方面特征：一是重点布局发展中国家的新兴市场。相对于欧美等成熟市场，亚非拉等新兴市场发展程度还普遍较低，金融竞争尚不充分且潜力巨大，加之新兴市场也是中国对外工程承包及海外投资的重点区域，都为G银行设置境外机构并推动发展提供了重要机遇。从战略角度看，超前布局新兴市场可以抢占先机，提升自身国际化弯道超车的机会。同时，中国与多数新兴市场国家政治冲突较少，更加稳定和睦，战略并购的政治影响因素反而较少。再者，新兴市场战略并购可以极大节约并购成本，由于新兴市场金融机构的发展程度和规模相较发达国家偏弱，战略并购需要支付的并购款相对较少，有限的战略并购资源可以极大延伸网络布局，降低并购失败造成的后果。二是战略并购主动性较强。G银行对欧美市场的战略并购不仅抓住了有利时机，同时更为主动。以收购美国某银行为例，这次收购使得G银行完成自1997年进军美国市场的战略使命，不仅获得在美经营商业银行的准许，为进一步在美发展打开了局面，也是中资银行首次在美国成功收购商业银行控股权。自此G银行在北美地区的服务能力迅速增强，在2008年美国次贷危机席卷全球的严峻挑战下，很多美国金融机构都出现了亏损甚至倒闭，而G银美国在成立首年就依靠母行的强力支持下实现盈利，同时储备了一批优质客户。由于2009年美国刚经历过次贷危机，当地银行业普遍出现信贷紧张问题，而刚成立不久的G银美国抓住了营销机会，先后与美国西南航空、通用电气、辉瑞制药等行业龙头公司达成合作，成立一年即实现盈利，在美国市场迅速立足并获得丰厚的利润回报，同时也为扩大经营打下了长远基础。三是战略并购手段灵活。实践表明，中资银行并购海外银行后，如果生搬硬套境内管理模式将会与并购对象产生明显的经营理念、文化、管理方式冲突，直接影响经营效率，会进一步影响与东道国客户的沟通效果，阻碍国际化战略推动。灵活的并购手段有助于推动G银行在东道国的本土化经营。在对并购对象的整合过程中，G银行根据自身的管理能力和并购对象实际情况分地区采取了灵活的管理措施。在亚洲，G银行在并购后会取得控股地位并快速整合，将并购对象迅速纳入统一管理体系。而对于比较陌生和地理距离较远地区的并购，G银行在开始阶段一般均不急于控股，在参股后再度研判是否增持控股。国际化金融集团阶段：成熟期（2015-2020）在经历了美国次贷危机、欧洲债务危机、美联储持续加息的多年影响下，全球各主要经济体的金融监管措施进一步趋严，国际主要银行的国际化战略都有不同程度调整，收缩机构、人员和业务规模，汇丰集团从全球80多个市场收缩至60多个，花旗、德意志、瑞银、渣打等银行也在收缩业务线和特定区域。面对同业、客户和业务全球化的深刻变革，G银行国际化战略执行更加敏感，境内外一体化需要解决的深度问题持续增多。G银行国际化战略目标不再是物理网点的扩大，而是提升国际化经营能力和价值贡献能力。这阶段，G银行国际化战略主要集中于优化资源配置、完善管理体制机制、挖掘支撑国际化战略持续执行的业务资源，而国际化发展的核心转变为聚焦价值创造。2015年-2020年，G银行国际化战略又经历了两个三年规划期，但国际化战略的核心开始发生转变。在认识到新的经济形势后，G银行在全球网络布局、不同市场差异化经营定位、内外联动着力点等方面进行了内部调整转型，国际化战略走向差异化、本土化、一体化、集约化。一是对境外机构实行差异化管理。对核心和重点市场机构加大在授权、资本、考核、财务费用等方面的支持力度和资源配置；对节点市场机构提供特色化的资源配置；对下滑市场机构加强直接督导和控制。二是加强境外机构集约化管理。G银行将机构扩张的国别数量控制在50个左右，机构建设重点转向本土化经营，增强市场渗透率，在重点区域加强二级、三级网络建设，增强经营网络的覆盖深度。三是推进东道国本土化发展。G银行在境外规模增速减缓的局面下，围绕本土化客户、本土化业务、本土化监管、本土化人才、本土化文化五个要素，大力推进境外机构提升东道国本土化服务水平，深挖当地优质业务资源。四是深化一体化跨境联动营销。在客户共享、营销协同、产品创新、考核激励方面强化对各机构和各条线的统筹管理，提升跨境联动营销合力。推进重点客户全球统一服务，完善重大项目牵头营销，对重点项目发起、派发、受理、跟踪实行全流程管理。G银行国际化战略成果建成全球服务网络自实施国际化发展战略以来，G银行通过自主申设与战略并购兼备的发展手段，海外网络规模的迅速成长，实现了全球经营发展战略布局。截至2020年上半年，G银行的经营网络覆盖了全球主要国家和地区，成为境外机构覆盖范围最广的中资银行之一。全球经营网络的建立不仅确立了G银行在中资银行业的同业领先地位，也为G银行提升全球经营管理能力，发挥全球一体化优势，正式向全球领先的金融集团发展奠定了基础。经营效益见效自实施国际化战略以来，G银行国际化经营价值贡献持续增强，带动境内国际业务挖潜增效竞争力持续提升，打造出了集团境内境外双轮驱动的格局优势。2005-2019年间，G银行境外机构由106家增长至428家，机构数量占比达到集团的2.6%。与之相对应的，G银行境外机构资产、利润的规模、增速和贡献度均大幅提升。资产规模持续增长，集团资产配置更加安全2005-2019年间，G银行境外资产规模由1810亿元增长至39,713亿元，年度复合增长率达到27%，境外机构对集团的资产规模贡献占比由2.8%增长至13.1%，与其他中资银行生产经营还是过多局限在境内发展扩张相比，全球化、多元化的资产配置实现了在全球范围内地风险分担，有助于抵抗境内的金融风险。G银行不仅真正有实力在境内境外两个市场均衡配置资产比例，也为境内的发展奠定了发展信心。图SEQ图\*ARABIC7G银行2019年与2005年资产分布对比图（数据来源：G银行2005年及2019年报告）收入利润提升，对集团效益形成支撑2005-2019年间，G银行境外机构营业收入由34亿元增长至1,309亿元，年度复合增长率达到32%，高于集团平均水平19个百分点，营业收入对集团的贡献度由2%增长至15.3%。利润方面，境外机构税前利润由22亿元增长156倍接近3,500亿元，年度复合增长率达到24%，高于集团平均水平8个百分点，境外机构税前利润对集团的整体利润的贡献度由3.5%提升至8.8%，国际化战略的实施为G银行的规模和利润增长作出了重要贡献。图SEQ图\*ARABIC8G银行境外经营效益贡献图（数据来源：G银行历年年报）资产质量稳健，经营质量保持领先从资产质量上看，境外不良贷款率由1.18%下降至0.61%，平均值为0.64%，与集团整体和全球主要同业相比都处于较低水平。从经营效率看，截至2019年末G银行境外机构整体ROA为0.74%，整体ROE为9.8%，保持着行业较好水平。经营管理完善G银行的经营管理模式经历了从填补制度空白、推动制度向境外延伸、搭建激励约束体系的初级阶段，发展到搭建境外机构三维管理架构的高级阶段，特别是随着跨境经营管理经验的丰富，境外机构区域管理的战略、策略和措施逐步得到完善。在国际化战略实施的起步阶段，G银行的境外业务执行了区域整合的管理架构，即通过资本控制、人事结合、业务协同进行区域管理的有效模式，这实际上是延续了境内分行的管理思路，对境外相近区域的分支机构进行管理层整合，达到区域总部集中管理的作用。区域总部管理模式既能节约总行管理成本，又能赋予境外机构极大自主权谋求发展，在国际化起步阶段取得了明显的成效。在推进国际化战略的发展阶段，经营境外机构面临如何提高管理水平，强化集团对境外机构的管控能力的挑战，这需要制定并尽快实施绩效考核、业务管理等管理制度，健全境外机构激励约束机制、内部控制体系。G银行在推动国际化发展的过程中提出了“条块结合”的境外经营管理组织架构，逐步从地域性管理为主转向地域性管理与业务条线管理、流程管理相结合。一方面，由总行国际业务部门落实总行战略管理委员会要求，牵头制定和完善跨国经营发展战略，组织协调行内各专业部门加强境外机构管理，加强境外管理资源共享；总行各条线管理部门按照前、中、后台流程设计对境外业务进行纵向管理，在制定产品、流程、内控等方面的规章制度时要立足于境内外机构适用的统一规范，逐步实现境外信贷业务和债券业务的风险管理上移并纳入总行统一系统控制。这实际为一种条线和区域管理的二维矩阵管理架构，基于此G银行明确了总行各部门、境外机构的职责和管理要求，完善了公司治理结构，保障了境外业务稳健经营。图SEQ图\*ARABIC9G银行三维管理架构示意图（资料来源：作者根据G银行内部资料整理）国际化发展最初是追随和引领客户的全球化，然后走向业务的全球化，随后配套的是管理的全球化。这个过程并非自然形成，在过程中与G银行原有体制产生激烈冲突，G银行依托自身优势实现了集团的有效联动，由国际业务、金融市场部门和境外机构带头，随着客户业务需求的不断演化，投资银行、现金管理、资产托管、资产管理、私人银行等部门也参与到国际化战略执行中，业务战略执行广度和深度不断延伸，G银行实施国际化需要满足客户不断变化的金融需求进而持续创造价值回报，保持国际化发展的动力。经过多年管理经验积累，G银行探索出更适合国际化发展的境外机构管理架构，即“条块结合、纵横平衡”的国际化三维矩阵管理架构。G银行坚持集团效用最大化的原则，统一对境外机构的功能进行重新定位，将境外机构的等级评定与战略导向的落实、价值贡献能力相映射，进一步完善了等级评定标准，总行可以对境外机构进行更加全面地管理，高效推动境外机构发展，丰富全球产品线，对境外机构的支持保障也进行了强化。人力资源充实为建设国际一流现代金融企业，G银行在执行国际化战略初期就认识到国际化人才队伍是关键因素。就当时的情况来看，G银行人员规模达到了三十余万人，已是世界级人员大行，但能够适应新形势和新环境，有效推动国际化战略实施的高素质人才、国际化人才比例和规模极度欠缺。为完善国际化人力资源管理工作，G银行在国际化战略实施过程中先后启动全集团外派人员公开选拔项目、国际化人才培训项目、全球雇员管理项目，组织“外派后备高管培训班”“外派后备一般员工培训班”“小语种培训班”为境外机构储备、发现、输送大量不同层次的管理人才和专业人才，同时向境外机构派驻董事长和专职董事提升母行管理能力建设，充实G银行国际化人力资源体系。2006-2019年间，G银行境外员工人数由1379人增长至16013人，复合增速达到23%，点均员工人数由14人增长至37人，已超过集团27人/网点的平均水平。图SEQ图\*ARABIC10G银行网均员工数变化情况（数据来源：G银行历年报告及作者整理）金融科技能力提升在国际化发展到成熟阶段后，G银行确定了集团一体化经营的战略目标，即从科技系统一体化起步，逐步将资源线、产品线、风控线、管理模式一体化，真正实现各境内外机构的有机结合，使全行整体优势得到发挥。这其中最引人瞩目的是G银行打造全球一体化科技平台，使G银行在全球一体化经营中具备信息科技优势。2006年，G银行启动境外机构综合业务处理系统（FOVA）建设并迅速推动境外机构全面投产。FOVA系统作为全球统一的应用平台，涵盖了存贷款、结算、银行卡、电子银行、同业管理、贸易融资等多项业务功能。截至2014年末，FOVA系统已实现了自主研发的核心业务系统对境外机构的全覆盖，同时建立起了系统功能持续优化提升机制；G银行金融科技能力的提升对其国际化的竞争能力提供了强有力的支撑，为G银行强化国际综合竞争力、推进境外机构业务发展提供了重要支持。存在的主要问题在国际化战略成熟阶段，战略计划能力和控制能力尤为重要，需要银行在组织层面制定可持续执行的战略计划。G银行在2020年结束了最近一轮的三年发展规划期，是国际化战略需要调整的关键时期，但是，近年G银行面临的内外环境对战略选择产生了明显干扰，具体如下：主要问题外部环境问题当G银行在全球范围内进行国际化经营时，国际化战略环境的组成就变得非常复杂：一是母国环境和东道国环境的相互影响，二是东道国之间的相互影响。近年来，受中美贸易摩擦影响，G银行不仅在美机构的经营受到冲击，同时由于美国的国际金融权利地位影响，G银行国际化经营压力空前巨大。加之逆全球化、新冠疫情流行加剧了逆全球化思潮的扩大，各东道国对华政策变得颇为微妙和敏感，G银行在内的中资银行受到经营环境的影响，对国际化战略计划能力提出了更高的要求。2016年，G银行马德里分行受到西班牙国民警卫队搜查，5名主要负责人被带走接受反洗钱调查，在中外引起极大关注。在G银行内部，马德里事件不止严重影响了G银行境外机构的经营士气，也对G银行国际化战略决策形成干扰。从上文分析得出，G银行国际化战略环境已经出现较大变化，管理者应该对当前战略是否合适提出疑问。如果绩效下滑或者市场地位出现下降，管理层就应该找出原因：是战略制定问题还是战略执行问题，或者两种问题都存在。受到外部环境冲击和内部管理层频繁调整的双重影响，G银行管理层似乎对国际化战略集体失声。不仅未对国际化战略进行专题研究讨论，也连续两年未召开原本每年一度的国际化工作会议，以对国际化战略进行明确部署和调整，仅是在召开全行工作会议中要求境外机构重视稳健经营、持续创利、风控合规等问题。内部决策问题通过案例分析得知，G银行管理层在2000年至2016年间保持着非常稳定的人员组成，董事长任期长达17年，最终因年龄原因退休，行长等高级管理人员主要由内部提拔。稳定的管理团队对战略的制定和实施提供了有效的决策保障，同时在经历美国