【关于客户关系管理的研究文献综述6600字】

–PAGE28–关于客户关系管理的研究文献综述目录TOC\o"1-3"\h\u19155关于客户关系管理的研究文献综述 143051.1CRM定义 124101.2CRM能力 3100691.3CRM技术 5164161.4CRM与企业绩效 9166501.5客户价值 1213209参考文献 151.1CRM定义CRM顾名思义归属于管理理念的范畴，尽管本研究将CRM纳入企业管理决策思考绩效最优问题，但CRM的研究及应用主要存在于市场营销方面。最早出现CRM理念要追溯在上世纪80年代美国，许多公司开始重视客户资源的维护与开拓，相应地不少学者也开始对此展开广泛地研究。由于研究角度多样性，关于CRM具体的、明确的定义，学者们还未达成一致的、标准的结论。根据目前文献的研究进展整理结果，本文认为CRM的定义可以初步概括为以下四种类型：图2.1CRM定义类型首先，不少学者从商业哲学来思考CRM是什么。该观点得到大多数人的认同，这和CRM实施目标——提升客户价值，扩大企业利润是相一致的。从商业视角探索CRM强调了客户长期价值，忠实的客户能够在很长一段时间内基于对企业的信赖和满意重复多次购买，从而为企业带来稳定的销售收入流量。企业绩效与客户满意度、客户忠诚度存在着密切的联系。Reichheld认为企业通过努力实施CRM相关策略是维护长期客户关系、提高客户忠诚度最有效的途径之一。因此，当产品市场竞争到一定阶段时，商业思维要求企业要以客户为中心，即企业的活动安排、运营决策应该与客户需求及态度的改变而保持同步变化，而不是忽视客户发展只考虑企业自身的利得。企业文化也应采用商业思维以客户为核心，通过实施CRM不断向客户传递自身的品牌、文化、理念、能力，培养客户对企业的信赖与信心，逐步把新客户转化为老客户，把老客户转化为忠实客户，从而形成忠实稳定的客户群。第二，有一些学者从企业管理流程的角度思考CRM是什么。Davenport和Beers作出了关于业务流程的定义：一系列能够将企业输入资源（包括人力、技术和资本等）转变为预期输出成果（包括服务和产品）的活动集合。对企业来说，企业各种各样结构复杂的大任务可以经过有机分解变成相互关联的小任务。一些学者基于此视角把CRM定义为企业为了建立稳定、长期客户关系而作出努力的一系列行为集合，也有学者把CRM定义为企业为建立长久持续的客户关系与客户进行联系的关系流程。第三，有部分学者从企业战略的角度思考CRM是什么。Ryals重点关注客户对企业带来的长期可持续价值，并强调不同客户群带来的价值差异。企业在有限的资源下如何实现利润最大化，要求其要合理的实现资源分配，明确高价值客户群体，把资源有效投入到这部分客户关系中。可见，从战略视角的角度研究CRM需要分辨客户群体的价值差异，根据价值差异确定资源投放程度，而那些给企业带来极其微小收入或者不能够带来价值的客户很可能会被企业抛弃。Ryals的研究把客户看作是企业重要资产的其中之一，作为资产企业应该对客户关系实施管理和操纵，在执行任务的动态过程中不断根据客户价值变化调整对其的维护策略及态度。所以从企业战略视角来研究CRM，区别于商业哲学视角，这里不再是强调要如何与客户建立稳定的长期关系，而是重视目标客户（高价值客户）群体的选择，与最能够带来持续盈利的客户建立长期关系。第四，也有学者从信息技术的角度思考CRM是什么。甘川萍、曹波等人将CRM定义为企业通过建立后台客户数据信息系统、增加技术投入来实现客户联系渠道拓宽、客户资源后台整合、客户互动提高的功能模块，比如信息技术呼叫中心。这种定义相较于之前三种定义方式则是聚焦于微观的软件、信息技术等。随着云计算、大数据、物联网技术等兴起企业能够在很大范围中搜集到客户购买、消费行为的相关数据，通过对数据的分析、处理、整合能够帮助企业有效洞察到客户消费偏好、热门产品趋势以及绩效变化情况等重要运营信息。但是这种从信息技术来定义CRM并没有得到很多人的认可，因为并不是所有的企业都需要CRM客户信息系统进行数据分析，信息系统只是实现CRM的一种重要手段，从信心技术视角去定义CRM略显片面。根据上述CRM定义的梳理，本文从多个视角对CRM进行了如下定义：CRM是企业为了增强核心竞争力，以客户关系管理为重点制定以一系列选择、发展、决策的商业战略，在长期中为企业提高一套可持续盈利的稳定运营机制，让客户满意，让企业发展。1.2CRM能力Playkoyiannaki对CRM能力具体包括哪些能力进行探究，结论包括：分析能力、运营能力、整合能力、指导能力以及学习和市场导向能力。分析能力及企业将收集到的客户数据转化为能够知道运营实践的客户知识，数据分析提供给企业不同市场中的行为差异，帮助企业找到最有盈利机会的目标市场。运营能力即CRM能够将分析能力中得到的客户知识在企业实际操作中运用，帮助企业运营效率提升。整合能力即在CRM实施中需要把不同部门的资源进行整合与再分配，CRM并不是单一一个部门就能完成的，它需要各个部门之间相互协调配合，为客户提供差异化、个性化、专业化的产品及服务。指导能力即CRM在实施过程中对企业总体战略造成影响，具备指导意义，比如CRM影响了企业文化，使企业文化逐渐转变为以客户为中心。学习和市场导向能力即CRM在实施中需要与外部环境变化保持一致，不断洞察客户的需要改变、价值改变并及时调整管理策略。QimeiChen等人将CRM能力概括为两大类——无形能力与有形能，无形能力中关注企业的收入水平、资金周转速度、成本下降幅度以及员工生产率高低，有形能力则关注客户满意情况、企业形象、服务质量优劣以及企业内部业务流程是否科学。国内学者对CRM能力研究方面具有代表性的是周洁如，她将CRM能力概括为两大类——CRM基本能力和CRM支持能力。基本能力主要包括四种能力：管理客户关系的能力、信息管理能力、营销能力以及客户洞察能力。管理客户关系的能力主要是考察企业在与客户沟通的过程中是否及时有效，面对客户提出的问题或者抱怨是否能做出合适的解答，直接影响了客户在与企业交互过程中的满意程度。信息管理能力主要考察企业对于客户信息在获取途径、分析方法、知识运用以及内部反馈方面是否达到预期效果，信息能力是企业进行CRM明晰目标客户的基础。营销能力实际是是基于信息管理能力的拓展，企业通过数据分析得到客户知识后需要将其应用于营销领域，根据不同客户群体的特征和消费潜力，实施个性化、差异化的客户营销策略，比如常见的用户定制服务，力图满足客户多方面的消费需求。客户洞察能力与信息管理能力相辅相成，在信息处理的过程中需要企业具有敏锐的市场嗅觉从复杂的客户知识中正确评估客户价值以及找到未来客户购买产品或服务的趋势。其次，支持能力主要包括四个方面：文化塑造能力、领导能力、员工能力、组织匹配能力。企业文化在企业实际运营中具有主心骨一般的力量，它塑造了企业未来发展的美好愿景，蕴含着企业以客户为中心的经营价值观，潜移默化地影响着全体员工和领导朝着企业文化所构建的美好蓝图而努力。CRM必须要求企业文化以客户为中心，否则CRM很难得到有效的实施和执行。领导能力强调企业管理层对整个企业组织建设、发展运营的领导作用，好的领导能力是实现其他能力的必要基础。员工能力关注员工之间相互配合、团结协作、积极学习、快速适应等方面的能力，提升员工的团队认同感、责任心以及职业精神。员工能力和领导能力是相辅相成，二者存在作用与反作用的关系。组织匹配能力与CRM基本能力中的客户关系管理能力相呼应，即企业实施CRM过程中并不是一成不变的，它需要根据环境的变化、客户需求的变化以及业务流程的变化做出对应的改变，使组织结构模式与CRM实施发展进程。因此，在组织结构调整的过程中对整个企业部门内部间协调机制和管理层级关系容易受到相应的影响。如何对企业CRM能力进行有效分析，常见的评价体系如图2.2所示。图2.2企业CRM能力评价指标体系1.3CRM技术在CRM定义中有学者是从信息技术的视角去研究，在CRM能力研究中很多学者都强调了信息处理及管理的能力在发现客户消费趋势和明晰不同客户群体差异的重要性。信息能力的发展伴随着CRM信息系统的改进。一个好的CRM信息系统应具备以下功能：收集数据、分析客户信息、找到客户需求的变化规律、精准识别目标客户群体并将得到的客户知识通过CRM策略反作用于客户消费中。在技术分类方面多数学者达成一致，分为：协作类、分析类、经营类。协作类CRM技术重点关注企业部门内部以及企业与外部客户之间的沟通方式、效果及效率。企业构建一个复杂而又精细的交互协同网络作为客户咨询及反馈的交流渠道，比如微博、微信小程序、电话、电子邮件等多种交流方式共同运行。分析类CRM技术侧重于数据分析能力的应用，数据工程师们通过Hadoop、RapidMiner、Python、SAS等数据挖掘分析软件，从复杂、密集、多样的客户交易数据中找到客户消费趋势以及产品之间消费的关联性、影响客户消费的重要因素，并以文字、图标等形式将客户知识展示出来。这些得到整理和表达的客户知识手册将在未来的企业运营中指导员工更好地开展营销工作，帮助企业洞察客户需求与偏好从而建立起更稳定的长期客户关系。经营类CRM技术重点观察企业在实际运营中业务流程设计的合理性，比如企业内的报账与发票程序、库存管理问题、营销流程、销售流程以及客户接待流程等。由于这些流程是围绕着产品供应链展开的，它们之间存在关联和时间前后顺序性，因此可以把不同流程发生的业务数据采集到同一个数据库中，实现数据-流程一体化，便于业务之间的互相配合以及管理人员的过程操纵。因此，在实际企业运营中技术能力并不是独立存在的，不同技术之间需要协调配合，比如运营技术需要分析技术的支撑，而分析技术的数据源则来自经营过程和企业之间的协作配合，这三种技术之间时常会出现交叉相容的情况。图2.3企业CRM数据挖掘流程图2.4客户关系管理系统设计（于兴平、于腾飞、李洪建，2019）图2.5小微企业CRM系统总体功能模块结构图（俞凯兰，2020）图2.6关键软件工具和技术示意图（俞凯兰，2020）图2.7软件调用层次图（俞凯兰，2020）1.4CRM与企业绩效尽管企业经营目标是多元化、多维度的，很小有企业仅仅只考虑利润最大化，但企业多数战略决策最终的落脚点依然是拓展利润空间，提升客户满意。CRM的目标是吸引新客户，保留老客户，将已有客户转化为忠实可以。通过实施CRM相关策略，企业在长期中可以保留稳定的客户流量和收获持续的销售回报。关于CRM给企业盈利带来多大影响的评估，不同企业根据自身企业性质和特征所设计的量表有所差异。全球四大会计师事务所之一PricewaterhouseCoopers在CRM量化收益方面主要考察了客户流失率降低幅度、潜在客户增量、客户整体保留率增幅、营销时间缩减、交叉销售率提高、合作伙伴市场渗透率提升等。关于CRM与企业绩效方面的实证文章较多，国内许多学者设计合理的CRM绩效量表，根据企业的具体会计数据得到相关结论，而国外学者在定性分析CRM与企业绩效关系方面则更为深刻。根据CRM绩效侧重是多维的，不同学者研究所选取的维度是有一定差异的，总结如图2.8所示。图2.8CRM绩效维度选取文献总结图2.9CRM绩效体系理论模型图2.10CRM绩效指标体系（宋媛媛，2011）关于CRM有利于企业绩效增长的研究最早是由Reichheld（1996）提出。Jap和Ganesan（2000）在研究CRM与企业绩效时以零售行业中制造商和供应商为例，发现随着企业在CRM投入越来越多，盈利水平存在明显的增长趋势。Reinartz等人（2004）从理论上研究了客户关系能为企业带来持续的价值，CRM与企业绩效间存在正相关的关系，并构建了相应的流程图。同时，Reinartz还在文中揭示了企业执行CRM任务的阶段，包括：关系发展、关系保持、关系终止。在CRM系统化及流程化的的管理过程中，伴随着客户知识在不同部门之间得到扩散、传播、吸收、转化，客户关系也得到相应的增强或衰弱，进一步实现企业期望利润最优。但是值得注意的是，企业与客户之间建立关系网并不是越复杂越交错就越好，即企业不需要和每一个购买过产品或服务的客户都积极搭建稳定关系。CRM强调企业应该从一群客户中发现高价值客户，针对这部分高价值客户进行重点营销从而搭建稳定的关系链。同时，CRM也强调了客户价值是动态变化的，同时随着企业不断发展对客户价值的评估认定标准也是动态变化的。因此，资源有限的企业应该根据不同客户价值的高低来合理分配资源投入，避免资源配置浪费甚至是失效。一些学者已经通过实证研究证实了，企业没有明确高低价值客户从而将资源投入向低价值客户倾斜，使得企业绩效没有得到明显的增长甚至会稍有下降。1.5客户价值如前所述CRM的最终目的包括：吸引新客户、保留老客户、将已有客户转化为忠实客户。这里明确区分了新客户、老客户、忠实客户，因为不同发展阶段的客户为企业带来的价值是不同的，也就是说我们在发展客户的过程中实现了客户价值的优化。现有学者普遍将客户价值概括为两大类——生命周期价值和让渡价值。客户让渡价值指的是企业在实际运营中为客户创造的价值，行动发生对象是企业，落脚点是客户，简单地说即顾客价值减去顾客成本即客户的让渡价值。客户希望购买企业的产品或服务从中满足自己的需求获得一定的收益，这个收益即是顾客价值，而世界上没有不经付出就有回报的活动，企业为了获得这些收益也需相应付出时间、金钱、精力等成本。客户生命周期价值（CLV）则是交易行为发生后客户为企业输出的价值，行动发生对象是客户，落脚点是企业。CLV的计算模型为CLV=CPV+CCV+CHV，有顾客潜在价值（CPV）、顾客当前价值（CCV）和顾客历史价值（CHV）三部分组成。根据让渡价值与生命周期价值的关系研究，如果一个企业希望客户能带给他们的生命周期价值尽可能的大，那么他们提供给客户的让渡价值也应尽可能的多，客户让渡价值应发生在客户生命周期价值之前。图2.11客户价值链通过区分客户让渡价值和生命周期价值，美国著名营销学家WendellSmith提出了市场细分的概念，进一步丰富研究成果形成STP（Segmenting、Targeting、Positioning）理论。在STP理论中企业需要根据不同客户消费需求和消费特征等要素将庞大的客户群细分为若干个带有特征标示的客户群，从这些客户消费群中挑选出符合企业盈利增长需求的、对企业有长期价值的客户群作为目标客户市场，对他们开展重点营销活动，从而让有限的资源带来尽可能多的企业利润。客户属性伴随着交易行为的不断推进逐步演变，客户价值也是在不断动态变化的。因此，许多学者在研究文献中对客户属性常分为以下四类：图2.12客户分类（1）小客户（铅质客户），企业一般不考虑维护这类客户关系，因为他们对企业的产品或服务总是惯性持有质疑和不满的态度。尽管企业已经付出了努力，但他们过于挑剔的眼光使企业很难满足他们的消费需求。因此，与这类客户维持长期关系需要花费大量的时间精力却得不到应有的客户价值回馈，很少有企业愿意执行这样的任务。（2）中等客户（铁质客户），相较于铅质客户而言企业可以满足这类客户的需求，他们对产品和服务业不会极其的挑剔，但它们也不会轻易地购买，因此这部分客户具有购买潜力且在市场中所占份额较大。尽管当前铁质客户在企业利润贡献中所占的份额并不高，但企业应该重点思考如何激起他们的消费动力。（3）大客户（黄金客户），相较于铁质客户而言大客户的数量并不多，多数是反复购买的老客户，他们给企业带来较高的利润，应是企业重点保留的对象。尽管这部分客户反复购买产品，对企业认可度、满意度较高，但他们对企业的依赖感还没有完全形成，仍存在转换品牌的风险。因此企业应积极将黄金客户转化为忠实大客户。（4）顶尖客户（白金客户），相较于前三种客户数量而言，白金客户总量在客户市场总量中占据很小的一部分，大约为20%作用，但是他们却在长期内给企业带来巨大的盈利（约80%）。白金客户比黄金客户拥有更高的企业忠诚度，他们对企业产品的信任感、对企业品牌的依赖感、对企业文化的认同感建立了坚实的企业-客户纽带。无论是大企业还是中小企业，这四类属性客户都是普遍存在的。尽管营销具体策略有所差异但营销策略制定的方向和目的普遍相似。多数研究结论表明，对于铅质客户企业应抛弃，在CRM资源分配上向铁质客户和黄金客户倾斜，提升客户保留率和忠实客户转化率，实现不同客户群差异化营销。图2.12保险企业客户价值评价体系（周子琪，2021）图2.13客户关系管理阶段性策略参考文献Fidelity.(2017).Fidelityinvestments:introductiontorepresentativescompensation.Availableat

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