关于公立医院人力资源管理问题研报告

—PAGE1—关于公立医院人力资源管理问题研报告公立医院承担着提供医疗服务、推动医疗水平提高、应对突发公共卫生事件等重要社会职能。随着改革开放的不断深化与经济水平的不断提高，人民的健康需求日益增长，公立医院承载的医疗压力也不断增加。然而，公立医院人力资源管理普遍方法陈旧、死板、机械化，缺乏对相关因素的归类、规范，对职责范围的了解不够清晰，甚至权责不分。落后的管理使医院无法实现高效运转，难以激发职工的工作积极性、提高患者的满意度。公立医院人力资源管理的优化速度难以跟上医疗行业革新进步的速度，再加上非公有制医院的快速发展，导致部分公立医院的处境岌岌可危。在这种情况下，公立医院只有正确认识到人力资源管理的重要性，有效地分析医院人力资源管理面临的问题，并及时找到有效方法对其加以解决，才能使医院保持蓬勃的生命力。一、公立医院人力资源管理的重要性（一）可以提高公立医院整体的运转效率医生、护士、护工、医疗收费员、医学工程师、后勤人员等，工作任务既相互分离又紧密联系。如果没有有效的人力资源管理，不同角色之间的工作就有可能出现紊乱、重叠、遗漏等问题。这不仅会使职工之间发生争执、冲突，更会使医院各方为解决相关问题，浪费大量不必要的时间，从而未能将全部精力投入医疗工作和服务患者上，导致整体工作效率下降。（二）能够激发职工的工作积极性，有效地防止人才流失高效的人力资源管理可以提高公立医院的运营效率与利润收入，同时也可以减少工作过程当中的摩擦与损失，为职工创造良好的工作环境。职工在这样的工作环境下工作，还能有良好的薪资待遇与和睦的人际关系，增强医院的整体凝聚力，激发职工的满意度与工作热情，进而减少人才的流失。二、公立医院人力资源管理存在的问题（一）管理制度不够健全管理制度在公立医院人力资源管理中发挥着至关重要的作用。然而，部分公立医院仍采用以往陈旧的管理模式与方法，对职工的管理相对死板，缺乏弹性空间。在如此机械化的管理模式下，许多职工的合理诉求无法得到满足，且难以从医院获得精神认同感与归属感。长此以往，职工难免与医院产生隔阂、摩擦，进而导致人才流失与效能损失。部分公立医院的人力资源管理部门，对于医院政策、管理要求、人员结构等要素了解不够深入，从而无法制定出有效且高效的人力资源管理方案。一套不够有效、高效的管理方案会使管理工作出现各种各样的问题，进而降低整个医院的工作效率与运行稳定性。此外，部分公立医院在编制调配、梯队建设、绩效考核、职称评定、晋升定级、奖金分配等方面管理不够规范，在工作考勤、人才培养、职工福利、职工保障等方面的管理不够完善，会导致人力资源管理工作内容不科学，指标单一且无法保证公平性，难以提高职工满意度与工作热情。（二）人才激励机制存在缺陷公立医院普遍存在绩效考核体系不科学的问题，部分公立医院考核指标制定不合理。一部分指标过于单一，职工无法施展全部才华与特殊技能；另一部分指标未能兼顾工作质量与工作数量，使医护人员既要照顾好病人，又要被迫完成繁重的工作任务，在双重挤压下产生职业倦怠与道德创伤，从而严重降低工作的积极性。一些公立医院并未设置专门的考核监督机构，使得相关的考核过程监督不善。人力资源管理部门与上层管理者在绩效方面的沟通存在痛点堵点，从而导致整个绩效考核过程效率低下。相关公立医院存在绩效考核指标不公正、不透明的问题，导致部分工作表现良好的职工被区别对待。这加剧了职工的质疑以及对医院管理层的不信任，导致医院人才的流失。此外，部分公立医院过分注重业绩，却忽视了对职工的精神关怀。长此以往，职工会丧失对医院的认同感和归属感，还会丧失工作与创新的热情。这样不仅会影响公立医院医疗服务质量，更会阻碍医院的长期发展。（三）人才引进与培养不够完善在人才引进方面，目前公立医院普遍存在人才供给不足问题，且人才的流动性极大，流失率极高，极大地影响了医院的服务质量与运行效率。除此之外，部分公立医院无法满足人才供给的多样化需求。公立医院不仅需要医术高明、拥有扎实临床技能的医务人才，更需要管理人才、信息技术人才、行政后勤人才等多层次、多领域的人才。在人才培养方面，部分公立医院的人才培养机制并不健全。部分公立医院没有建立完善的人才培养制度，致使人才在培养过程中缺乏规范指引。部分公立医院人才培养流于形式，未能有效分析如何最高效地培养人才、如何挖掘人才潜能，也未能制定详细的人才培养计划。采用这样的人才培养计划来培养人才，必然会导致人才技能掌握片面、熟练度不足等问题，从而降低实际工作效率，影响公立医院的效益。许多公立医院师资力量不足，特别是在医院近年来普遍引入高科技医疗设备的情况下，能熟练掌握相关技术、设备的人员本就稀缺，更不可能在繁忙的工作中抽出时间对医院的新职工进行培训指导。部分公立医院在人才培养上实行的是“师徒制”，但由于人才培养制度、计划等相关方面存在问题，导致新职工接受的知识普遍细碎、零散、不成体系，经常会出现新职工培训事倍功半的现象。此外，部分老职工为了巩固自己在医院的地位，常常拒绝将自己的专业知识全部传授给新职工。这在无形之中放缓了新职工学习进步的速度，导致医院运行效率下降。最后，随着国家经济、科技的不断发展，民营医院、私人医院、专科医院、保健医院等不同形式的医院医疗实力都在不断增强，医疗行业的竞争也不断加剧。因此，为了赢得竞争，公立医院普遍都会将资金放在引入先进的医疗设备与技术上，从而忽视了对人才培养的资金投入，资金匮乏也是人才培养机制不够健全的重要影响因素之一。三、公立医院人力资源管理的优化措施（一）完善人力资源管理制度为了完善人力资源管理制度，公立医院首先要清晰地认识到管理模式的重要作用。近年来，医疗机构正朝着种类多样、门类齐全、规模扩大、技术进步的方向发展，医院之间的竞争变得越来越激烈。因此，一味地使用陈旧的管理模式只会使一家公立医院在竞争中越来越落后，从而无法实现其所追求的目标与效益。公立医院管理层应尽快转变思想，引入先进的管理模式，从教条的业绩导向转变为职工导向。人力资源管理部门应采用灵活的管理方法，满足职工的合理诉求，兼顾利润收入与人文关怀，在提高职工满意度、幸福感的同时实现医院的可持续发展。人力资源管理部门还应更加深入地了解医院的各个方面及要素，从而更好地对医院的管理做出统筹规划，以提高医院的运行效率。此外，公立医院应建立一套具体的、权威的、规范的规章制度，对编制调配、梯队建设、绩效考核、职称评定、晋升定级、奖金分配、工作考勤、人才培养、职工福利、职工保障等方面作出规定，从而确保医院人力资源管理的公平性、科学性与全面性。同时，医院还要明令禁止“开小灶”“搭便车”“暗箱操作”等不良行为，以保证人力资源管理过程的清廉性，谨防发生腐败。（二）改善人才激励机制首先，医院要建立科学的绩效考核体系。对于医生、护士、护工等医护人员的绩效考核，不能仅仅依靠以最终结果为评判标准的目标管理法，否则会严重打击职工工作的积极性。医院应该最大限度地实现考察方法的多样化，比如，一位主刀医生的绩效不能只看其一年做手术的数量。同时，医院可以使用关键事件法，即记录其一年内做了多少场拯救生命的大手术，例如器官移植手术、肿瘤切除手术等，以确定其最终的绩效。除了关键事件法以外，医院还可以使用xxx度评估法。以一位护士为例，可结合其工作热情、患者满意度、同事反馈等方面对其进行全方位的绩效评估。其他科学的绩效考核方法还有书面叙述法、多人比较法、评分表法等。其次，医院应建立科学合理的考核指标体系。考核指标不仅要细化到医院日常运营的方方面面，还要与患者诉求与医护角色分层相结合。比如，从患者角度出发，部分门诊患者反映医生存在过度医疗的问题。为了满足患者诉求，人力资源部门就可以将“是否乱收费”作为医生业绩考核的重要指标。部分住院患者反映护士存在响应呼叫铃超时的情况，人力资源部门就可以根据患者所提意见将护理延时率纳入考核指标，从而减少或杜绝此类问题。从医生角度出发，术后并发症是医生操刀能力不佳或者工作粗心失误的重要体现，因此，将术后并发症率纳入医生绩效考核指标有助于提升医生的医疗服务质量；从护士角度出发，静脉穿刺是护士的一项必备技能，将静脉穿刺成功率纳入护士绩效考核指标，有助于反映护士的业务能力与提高护士工作的精细程度；从医疗收费员的角度出发，合理的绩效评定指标有业务办理速度、服务亲和度、服务礼貌程度等。再次，医院要建立严格的监督机制。医院可从各个部门随机抽取部分人员组成监督小组，以确保绩效考核的公正性与公平性。该监督小组的主要职责如下：第一，检查考核数据是否准确真实、是否有造假情况。第二，检查考核过程是否合规，是否存在暗箱操作，还要检查职工在给他人提供绩效评价时，是否有故意吹捧、态度敷衍、恶意贬损等问题。若发现这些不良问题，应要求相关人员及时改正，以确保绩效考核的真实性与有效性。第三，监督小组还要起到受理申诉的作用。当有相关职工对考核结果提出异议时，可向监督小组提出申诉。监督小组应在绝对保密与公平公正的条件下对考核结果进行裁决，若结果有误，便可宣布考核无效重新进行考核；若结果无误，便可告知申诉人，并在规定期限内将考核结果汇总至人力资源部门。最后，医院要实现考核结果的反馈与沟通。人力资源管理部门可将与考核结果有关的数据反馈至职工个人，这样既可以提高绩效考核的说服力与可信度，也有助于职工明确自身的问题与不足所在，从而进一步进行技能和服务的优化提升。人力资源管理部门应派相关人员与绩效表现不佳的职工进行友好沟通：一方面，可以使职工尽快知晓自己的不足所在，从而更快地找到改进方法来提升业绩；另一方面，可以使职工感受到人文关怀，提升对医院的好感度，从而提高医院的凝聚力与向心力。（三）创新人才引进与培养模式在人才引进方面，为了引进高层次人才，公立医院首先要明确自身的优势，制定人才引进目标。公立医院可以根据自身的特色、优势，制定专门的人才引进目标，再将目标具体落实到招聘名额上。比如，A医院最顶尖的医疗技术是心脏搭桥技术。B医院最顶尖的技术是肿瘤化疗技术。为了分别实现一流心脏医院与肿瘤医院的目标，A医院会侧重于引进心脏方面的医疗技术人才，而B医院则会侧重于引进肿瘤方面的医疗技术人才。其次，公立医院需要建立独特的、具有竞争力的人才吸引机制[4]。优秀的人才吸引机制首先要保证最基本的人才待遇，其中包括承诺编制分配、提高工资待遇、增发奖金、保证职位晋升等等。此外，医院可以通过一些人性化措施，使应聘者感到人文关怀。比如，对于居住地离医院较远的职工，医院可适当给予交通补贴；对于有在医院附近租用房产的职工，医院可适当给予住房补贴等。充满人性化的人才吸引方式，不仅可以吸引大批高质量的人才，也可以增加职工的归属感，从而减少人才流失。再次，公立医院可以创新招聘流程与录用流程。在招聘时，医院可引进人工智能大数据等技术手段，从而以更快的速度完成应聘者信息的整理、筛选、整合、排序、保存等步骤，从而极大地提高招聘的效率，也更有助于筛选出合适的人才。当前，因为工作岗位竞争激烈，所以出现众多应聘者竞争一个岗位的情况，此时科学的录用流程就显得尤为重要。传统的面试环节存在着主观打分的弊端，因此在面试环节医院也可以引入人工智能或大数据，提高面试打分的客观性。许多公立医院的录用考核流程仅仅包括笔试和面试两个环节，却忽视了应聘者对真实工作场景的应对能力。为应对这方面的问题，公立医院可以采用行为或情景模拟测试。比如，面试官可以这样提问一位医疗收费员应聘者：假如你在为患者挂号时与患者发生了争吵，你会怎么办？假如你在挂号时遇到了一位聋哑人，你会怎么处理？行为或情景模拟测试比传统笔试更能预测应聘者的实际表现，也更能全面评估应聘者的综合能力。最后，医院应优化人才培养。第一，医院需要根据不同的岗位制定不同的人才培养方案。人力资源部门在制定方案时，应明确本职位的工作目标、工作内容、工作任务以及现阶段的不足。第二，医院可以尝试多样化的职工培训方式。例如，前文提到师徒制存在徒弟接收的知识零散、师傅“留一手”等坏现象。医院可以选择给新职工发放工作手册，让职工自己学习，并组织职工定期参加医院的培训考核及其他培训方式，如课堂讲座、视频会议等。第三，人才培养并不应该只是机械化地灌输知识，否则会给本来就要面对工作挑战的新职工更多压力。医院应从职工的视角出发，给予