《新编企业物流管理》-第3章

采购是各个企业所共有的环节，是保证企业生产正常运转的必要条件。随着企业规模的不断扩大，精细管理的出现，信息技术的广泛应用，采购从单纯的商品买卖发展成为一种可以为企业节省成本、增加利润、获取服务的职能。一、采购的概念及含义(一)采购的基本概念采购的概念有狭义和广义之分。狭义的采购是指买东西，即企业根据需求提出采购计划、审核计划、选择供应商、经过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。狭义的采购的本质是以货币来换取物品。广义的采购是指除了以购买的方式占有物品以外，还可以通过其他途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。广义的采购除购买之外，还可以通过租赁、借贷和交换等途径来实现。第一节采购的概述下一页返回(二)采购的含义1.采购是从资源市场获取资源的过程采购对于生产经营的意义，在于能够提供生产或经营所需要，但自己却缺乏的资源，既包括物质资源，如原材料、设备、工具等，也包括非物质资源，如信息、软件、技术等。资源市场是由能够提供这些资源的供应商组成的，从资源市场获取这些资源都要通过采购的方式来进行。2.采购是商流过程和物流过程的统一采购的基本内容，就是将资源从资源市场的供应者手中转移到用户手中的过程。在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中，二是要实现将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。前者是商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现；后者是物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现。第一节采购的概述上一页下一页返回采购过程实际上是这两个过程的结合，缺一不可，只有将这两方面都完全实现了，采购过程才算完成。因此，采购实际上商流过程和物流过程的统一。3.采购是一种经济活动采购是企业经济活动的主要组成部分。既然是经济活动，就要遵循经济规律，追求经济效益。一方面，在整个采购活动过程中，企业通过采购获取资源，保证企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，在采购过程中发生的各项费用，是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的经济效益。而要做到这一点，就要做到科学采购，因为科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。(三)采购管理的概念采购管理是企业为了达成生产或销售计划，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，在合适的时间，以合适的价格，第一节采购的概述上一页下一页返回购入合适数量的商品所采取的管理活动，即“5R”：合适的供应商(RightVendor)、合适的品质(RightQuality)、合适的时间(RightTime)、合适的价格(RightPrice)、合适的数量(RightQuantity)。采购管理是研究企业在获取商品的过程中，统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的企业经营活动，降低产销成本的目的。二、采购的地位和作用采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要源泉，在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。(一)采购的地位1.采购的价值地位采购的价值地位也就是采购存在着“利润标杆效应”。第一节采购的概述上一页下一页返回采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中最有价值的部分。在工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例随行业的不同而不同，大体在30%～90%，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本占60%，工资、福利占20%，管理费用占15%，利润占5%。采购的利润标杆效应使企业高层管理者对采购越来越重视。因为，如果企业控制成本时，将主要的时间和精力放在占总成本60%以上的采购成本上，而不是20%的工资和福利，那么可起到事半功倍的效果。例如，假设一个企业50%的资金用于采购原材料，其税前利润为10%，那么它每收入10万元，它将获得1万元的利润，并且这10万元收入中将有5万元用于采购，假设采购部经过努力降低了2%的采购成本，那么在利润中将增加1000元，如果换成通过增加销售来获取这1000元利润的话，那么要增加10%的销售额才能实现，即多销售1万元的产品。第一节采购的概述上一页下一页返回2.采购的供应地位从供应的角度来说，采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。在企业经营中，利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比的。在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大的利润。企业为了获得尽可能多的利润，都会想方设法加快物流和信息流的流动，这就必须依靠采购的力量，因为占成本60%的物流及相关信息的发生都来自于采购。只有依靠供应商提高供应可靠性、缩短交货周期、增加送货频率，才能提高工业企业的管理水平，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存以及增强对市场需求的应变力等。3.采购的质量地位质量是产品的生命。由于产品价值中的60%是由采购产生的，因此，产品的质量很大程度上受采购品质量控制的影响。第一节采购的概述上一页下一页返回也就是说，保证企业产品“质量”不仅要靠企业内部的质量控制，更要依赖于对供应商的质量控制，这也是“上游质量控制”的体现。上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费用。实践表明，一个企业要是能将25%～33%的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的过程质量及产品质量水平起码可以提高50%以上。可见，通过采购将质量管理延伸到供应商管理控制，是提高企业自身质量水平的基本保证。(二)采购管理的作用采购管理对于企业经营的作用非常重要，一般可分为直接作用和间接作用。1.直接作用采购管理最为直接的作用即是降低企业采购成本，提高企业利润，除此之外，还有其他一些直接作用，具体归纳为以下几个。第一节采购的概述上一页下一页返回(1)通过实际成本的节约，采购管理可以显著提高企业利润。(2)通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购管理能为更高的资本周转率作出贡献。(3)通过科学的采购流程管理，采购管理能够对企业的业务流程重组以及组织结构的改革作出贡献。(4)通过采购部门与市场的接触，采购管理可以为企业内部各部门提供有用的信息。2.间接作用除了直接作用以外，采购管理还可以通过间接方式对企业竞争地位的提高作出贡献。在实践中，间接作用的贡献往往比直接作用节省的资金更为实在。(1)产品标准化。通过采购产品标准化的方式减少采购品种，降低企业生产成本，并减少对供应商的依赖。第一节采购的概述上一页下一页返回(2)减少库存。通过及时的采购供应，降低企业的库存水平，减少资金的占用，提高资金利用率。(3)增强柔性。迫于国际竞争的压力，为了提高企业的市场反应能力，促进企业产品质量的提高，降低库存水平以及加快资金周转，越来越多的企业尝试实施柔性制造系统，这种系统的实施要求供应商具有良好的素质。把提高供应商的表现作为采购管理任务的思想，最终会提高企业在市场中的竞争力。(4)对产品设计和革新的贡献。通过采购让供应商参与到企业产品开发中，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间、节省产品开发费用及产品成本，还可以更好地满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。成功的工业革新常常是从供应商和买方的相互深入作用中实现的，积极地寻求这种相互作用是采购的任务。(5)提高企业部门间的协作水平。企业的集中采购可以促使各部门加强协调和协作。第一节采购的概述上一页下一页返回总之，采购管理在企业管理中占有至关重要的地位，采购环节是整个经营中关键的一环。因此，搞好采购工作和做好采购管理，是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。第一节采购的概述上一页返回一、采购部的规划采购是企业物资供应部门按已确定的物资供应计划，通过市场采购、加工订制等各种渠道，获取企业生产经营所需要的各种物资的经济活动。企业实施采购工作的部门是采购部，采购部的业务运作状况直接影响着企业的整体运营状况，管理不善的采购作业所导致的生产缺料或物料过剩将会给企业带来无法计算的损失。因此，采购部门在企业经营中扮演着相当重要的角色。(一)采购部的含义采购部是指企业寻找物料供应来源，对每项物料的供货渠道加以调查和掌握，并分析企业原有材料市场品质、价格等行情的部门。采购部的任务是与供应商洽谈，建立供应商资料，要求市场报价，进行议价，采购企业所需的物料，对供应商的价格、品质、交货期、交货量作出评估，掌握企业主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制成本。第二节采购部规划及采购运作管理下一页返回(二)采购部及相关部门的主要职能采购部在产品引进、产品品质、产品研发、供应商的实力等方面决定着企业在同行领域的竞争实力。采购部的职能包括密切供应商关系、保障供应和降低采购成本。从企业部门的分工来看，采购部是企业后勤系统的一部分，它服务于产品部，其职能产生于请购部门(物控部门)的请购要求，经过采购部采购物品，一直到物品入库、财务付款等与采购直接或间接相关的全部活动。因此，要了解采购部的职能，还应结合其他相关部门的设置及职能一起分析。采购部及相关部门的协作关系如图3-1所示。1.请购部门的主要职能(1)根据产品和市场部门提供的信息编制生产计划和拟订物料需求计划；(2)根据销售预测信息制订物料安全库存标准；第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回(3)根据实际状况制订物料到货时间计划以及督促采购到货；(4)制订请购物料的编号及相关资料。2.财务部门的主要职能(1)物料等付款方式的规定；(2)供应商开具的各种票据的审查与货款支付；(3)编制账务报表并定期向公司领导汇报财务状况。3.储运部门的主要职能(1)对经过采购品质量控制检验合格的材料进行数量重新核对，并与“订购单”或“在途原料通知单”核对是否相符；(2)对供应商送交的不合格材料，应立即通知采购部门进行交涉处理；(3)材料的入库、存储和保管；(4)材料的发出；第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回(5)记录材料的入库、发出及结存数量；(6)盘点库存材料是否与账面结存相符；(7)视实际需要调节各仓库的库存状况。4.采购部门的主要职能(1)按照采购部门的业务功能划分，采购部门的职责有以下几种。①保证产品的品质及正规的进货渠道；②保证交货及时、准确；③合理控制采购成本，保证产品部门的利润率；④协调供应商与本公司相关业务部门的工作。(2)按照采购部门内部岗位分工划分，采购部门的职责有以下几种。①审查请购部门请购单与产品规格是否与实际情况一致；②与产品及研发部门一道参与合格供应商的筛选；第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回③执行采购业务，包括询价、价格谈判等活动；④督促到货；⑤退货与索赔；⑥进口报关相关事务的处理；⑦供应商管理；⑧采购制度、流程、表单等的设计与完善。(三)采购部门的组织架构设计采购部门的组织建立是指将采购部门所应负的责任或所承担的功能组织起来，以分工的方式建立不同的部门，并实施各项职能。一般而言，采购部门的组织架构大体上有以下几种。1.按采购流程进行设计按照采购流程的各个环节，将询价、比价、谈判、决定几个环节，分别给予不同的人员负责，产生内部制约机制。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回该种架构设置便于采购各环节相互监督，避免由某一个采购入员进行决定以及可能造成的舞弊。但这种架构需要内部人员更好地协调和合作，否则会造成效率低下，管理混乱，如图3-2所示。2.按采购物料进行设计按照企业所需物料的类别，将不同的物料采购分别交给不同的人员办理。该种架构可以使采购入员发挥各自的专长，使得各种物料的采购更为科学和高效。该架构适合于原材料需求种类多、专业性强的企业，如高科技企业、大型汽车厂、零售企业等，如图3-3所示。3.按采购地区进行设计按照采购物料的来源，在采购部内部分别设置不同的部门，如国际采购部、国内采购部。该种架构的设计，主要是基于国内和国外的采购手续和采购交易的对象而有明显的差异，因此，对采购入员的工作条件要求也不同，为了便于管理，需要设立相应的部门。这种组织架构常见于跨国公司以及内外兼购的企业，如PC制造公司，如图3-4所示。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回4.综合采购物料和采购流程进行设计这种架构是指综合上述两种设计架构，即根据两者的特点，结合生产实际进行设计。其主要适合一些大企业，在这些大企业中，原材料需求多、数量大、专业性强，采购组织也相应复杂得多，如图3-5所示。(四)岗位设置1.采购经理的领导职责采购经理的任用是人事任用的关键。采购经理一般直接向总经理汇报工作，所以采购经理所负责的工作表现在全局控制企业采购渠道和价格以及本部门组织建设和工作规划；依据企业规模，在一定程度上负责某项价值大、价格波动幅度大的产品。因此，其工作范围大致如下：(1)拟订采购部门的工作方针与目标，并进行行政执行监督。(2)采购制度的建立与完善。(3)负责企业主要物料的采购。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回(4)签核订购单与合约。(5)撰写采购部门的报告或报表，并定时汇报。(6)负责本部门人员的教育与培训。(7)与供应商建立良好的合作关系。(8)监督过期库存品的淘汰以及处理。(9)协调本部门与相关部门的工作关系。(10)监督采购部门全盘业务及本部门人员的考核。2.采购入员的岗位职责采购入员的任用最重要的是业务精通，也就是说，采购入员必须对所负责的产品了解透彻，包括产品基本技术、工作原理、价值构成、价格趋势等，同时，对相关的会计制度、税收制度等也必须熟悉。(1)采购任务的合理规划与预测。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回(2)采购业务的具体执行，包括价格谈判、供应商的开发、采购货物的配送、采购数量及批次的决定等。(3)采购物料合理有效的管理，包括库存的控制、物料质量追踪、周转快及周转慢物料的监管、过期库存品的清理、配合相关部门进行退货索赔等。(4)市场行情的跟踪与整理，包括顾客、竞争者、供应商等的动态跟踪。(五)采购的基本程序在企业达到一定规模之后，采购活动就应制订科学的程序，建立合理的采购流程，可以约束相关采购过程及业务活动，满足企业日益发展的研发规模和市场规模。采购的程序会因为采购品的来源(国内采购、国外采购)、采购的方式(议价、招标)及采购的对象(物料、工程发包)等不同而不同，但基本的程序则大同小异，大致有以下几个步骤。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回(1)确认需求。在采购前，采购部门根据所收到的物料请购单以及物料需求预测进行采购对象、采购数量、采购时间的确定。(2)需求说明。确认需求后，对需求的细节，如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均要加以准确说明，以便采购作业的顺利进行。(3)选择可能的供应来源。按照需求说明选择实力雄厚、信誉良好的供应商，并通过询价或招标的方式进行报价。(4)确定适宜的价格。确定了可能的供应商后，需要进行价格谈判，确定适宜的价格。(5)发出采购订单。对报价进行分析并选择好合适的供应商后，就要发出采购订单。(6)订单追踪与催货。采购合同签订之后，为了使供应商能够如期、保质、保量交货，采购部门应对订单进行跟踪和催货，督促供应商按时生产和交货。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回(7)产品检验。采购合同上应明确产品检验方式。供应商按采购方依赖的质量保证体系交货、供应商提交检查检验数据和统计的程序控制记录、采购方收到产品进行抽样检查或检验、在供应商发送前或在规定的程序中由采购方进行检查以及由独立的认证机构进行认证等方法都可以作为产品检验的方式。(8)不符及退货处理。如果厂商所交货品与采购合同所规定的不相符而验收不合格者，应按照合同规定退货，并立即办理重购。(9)结案。凡验收合格付款者，或者验收不合格退货者，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失及绩效好坏等，送交高层管理或相关主管部门审核批示。(10)记录与档案维护。凡经结案批示后的采购案件，应列入档案登记编号分类，予以保管，以便参阅或事后发生问题查询。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回二、采购运作管理(一)采购计划作业程序采购计划是采购管理运作的第一步，它是为了维持正常的产销活动，对在某一特定的期间内应在何时购入多少何种材料的一种预先安排。它包括两部分的内容：一部分为采购计划的制订；另一部分则为采购订单计划的制订。1.编制与执行采购计划采购计划的编制是根据企业的“生产计划”和“产品结构”拟订“相关需求”；“相关需求”和“独立需求”汇总生成“物料需求计划”；“物料需求计划”根据现有库存和安全库存及经济批量等因素生成“采购计划”。采购计划的编制与预算是一项很复杂的工作，同时，它又要求有很强的预见性。编制采购计划应考虑下列因素：第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回(1)本期营销计划；(2)本期生产计划；(3)物料清单的更新；(4)合理的安全库存；(5)企业的生产效率；(6)所需物料的价格走势。2.制订采购合同采购合同是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务关系而签订的具有法律效力的书面协议。采购合同要根据采购商品的要求、供应商的情况、企业本身的管理要求、采购方针等要求的不同而不同。在复杂的采购环境下，企业的采购合同并不一定是采用统一的标准格式。任何合同都是由具有法人资格的双方当事人具体协商的，其中的条款必须符合国际惯例、相关的国际通用规则及相应的国家法律和地方性法规。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回采购合同由合同的首部、正文和尾部三部分组成。(1)合同的首部包括名称、编号、签订日期、签订地点、买卖双方名称和合同序言等一些内容。(2)合同的正文包括主要内容和选择内容。主要内容为商品名称、品质规格、数量、单价与总价、包装、装运要求、到货期限、到货地点、付款方式、保险、商品检验、纷争与仲裁、不可抗力等；选择内容为保值条款、价格调整条款、误差范围条款以及法律适用条款。(3)合同的尾部包括合同的份数、使用语言及效力、附件、合同的生效日期和双方的签字盖章等内容。对于大批量、大金额、重要设备及项目的采购合同，要求全面详细地描述每一条款；对于金额不大、批量较多，而且买卖双方已签有供货、分销、代理等长期协议的，则每次采购交易可以使用简单订单合同，即就每次物料采购的需求数量、交货日期、其他特殊要求等条款而订立的合同。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回而其他如索赔、仲裁和不可抗力等条款已经包含在长期认证合同中，也就是由认证人员在认证环节完成的在买卖双方必须长期遵守的协议条款。3.采购合同跟踪与管理合同跟踪是采购入员的重要职责。合同跟踪的目的有三个，即促进合同正常执行、满足企业物料需求、保持合理的库存水平。在实际订单操作过程中，合同、需求和库存三者之间往往会产生矛盾，突出表现为：因各种原因导致的合同难以执行；因需求不能满足导致的缺料；库存难以控制等。(1)合同跟踪。合同跟踪根据合同执行的过程分为合同执行前跟踪、合同执行中跟踪和合同执行后跟踪三种。①合同执行前跟踪是指当一个订单合同制订后，采购入员应该了解供应商是否接受订单，是否能够及时签订合同。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回②合同执行中跟踪是指采购方与供应商签订合同之后，合同已经具有法律效力，此时采购入员应该对供应商的备料进度、响应生产需求程度、物料验收环节等进行全力跟踪，如合同确实需要变更，要征得供应商的同意，然后更改。③合同执行后跟踪是指采购方应按合同规定的支付条款及时对供应商进行付款以及对物料入库后的小问题等情况进行跟踪。在合同跟踪过程中，要注意供应商的质量、交货期等的变化情况。需要对生效合同的条款进行修改的，要及时提醒经过人员进行修改。供应商的历史表现数据对订单下达以及合同跟踪具有重要的参考价值，因此要注意把合同及各类经验数据的分类保存工作做好，有条件的企业，可以采用计算机软件管理系统进行管理，将合同进展情况输入计算机中，借助计算机自动处理合同的跟踪。(2)合同管理。合同管理涉及从合同签订到合同终止期间内，供应商或者采购方关于合同的所有活动。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回合同管理的目标是解决合同执行期间出现的任何问题，确保供应商履行合同规定的义务。采购合同管理的内容主要为争议与索赔的处理、合同的变更与解除。在采购过程中，买卖双方往往会因彼此之间的责任和权利问题引起争议，并由此引发索赔、理赔、仲裁以及诉讼等。为了减少争议的产生，并在争议发生后能获得妥善的处理和解决，买卖双方通常都在签订合同时对违约后的索赔、免责事项等内容事先作出明确规定，这些内容反映在合同中就是违约责任条款。采购业务中的索赔一般有买卖双方间的贸易索赔、向承运入的运输索赔、向保险人的保险索赔二种情况。因此，在合同履行过程中，采购商品未能按合同要求送达买方时，首先应该分清是供方责任还是运输方责任。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回(二)采购5R原则要使企业在采购过程中的效益最大化，采购专家提出应用“5R”原则指导企业采购活动，即在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量物品的活动。(1)合适的价格(RightPrice)。价格永远是采购活动的焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节省多少采购资金。因此，采购入员必须把大量的时间与精力都放在寻找一个合适的价格上。物品的价格与该物品的种类、是否大量购买、是否长期购买以及市场供求关系有关，同时与采购入员对该物品的市场状况熟悉程度也有关系。因此，一个合适的价格往往要经过多渠道询价→比价→议价→定价才能获得。(2)合适的时间(RightTime)。现代企业竞争非常激烈，时间就是金钱。如果物料太晚购进，会造成停工待料，增加管理费用，影响交货，使企业信誉受损；如果物料过早购进，则会造成囤积物料，使企业资金积压，库房被占用，甚至造成物料的变质。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回因此，按采购计划适时进料，既能使生产、销售顺畅，又可以节约成本，提高市场竞争力。(3)合适的质量(RightQuality)。质量是产品的生命，一个不重视品质的企业在现代激烈竞争的市场中根本无法立足。采购物料的品质达不到使用要求的严重后果是显而易见的：来料品质不良，往往导致企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理，会增加大量的管理费用；来料品质不良，需增加大量检验人员，增加成本；来料品质不良，导致生产线返工增多，降低产品质量、降低生产效率；因来料品质不良而导致生产计划推迟进行，有可能引起不能按承诺的时间向客户交货，会降低客户对企业的信任度；若因来料品质不良引起客户退货，有可能令企业蒙受各种损失，严重的还会丢失客户。(4)合适的数量(RightQuantity)。采购的批量越大，获得的价格折扣就越多，但采购量太大会积压采购资金，增加库存成本，太少又不能满足生产需要，因此，应该根据资金的周转率、储存成本、物料需求计划等综合确定最经济的采购数量。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回(5)合适的地点(RightPlace)。近距离供货可以使供需双方沟通方便，处理事务更快捷，也可以节省运输费用，降低采购物流的成本。以上的5R原则贯穿于采购的整个过程，根据物流的整体效应原则，采购入员应该综观全局，准确地把握企业对所购物品各方面的要求，以便在与供应商谈判时提出要求，从而争取有更多的机会获得供应商的合理报价。(三)采购模式1.集中采购集中采购是指企业核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。集中采购机构在每年一定时间内将企业所有的采购计划进行集中，整合形成一个统一的采购计划，由集中采购机构与供应商进行洽谈，统一完成企业的采购计划。集中采购可以通过采购数量上的增加，形成规模采购，从而提高与供应商洽谈的筹码，获得较优的价格，进而降低采购方的采购成本；第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回集中采购还易于稳定企业与供应商的关系，在技术开发、货款结算、售后服务支持等方面得到供应商的支持；由于集中采购机构与供货商的良好关系，也有利于在商品紧俏时，降低采购方由于拿不到货而影响生产的风险。随着连锁经营、特许经营和外包制造模式(OriginalEquipmentManulac-turer，OEM)的增加，集中采购的优势得到了前所未有的体现，如IBM、麦当劳等企业都在集中采购这一层面上实现了自身的利益。因此，集中采购将成为未来企业采购的主要方式，具有很好的发展前景。2.分散采购分散采购是相对于集中采购而言的，是指由各预算单位自行开展采购活动满足自身生产经营需要的一种采购活动。分散采购的主体是各预算单位，企业的下属单位，如子公司、分厂、车间或分店等。分散采购的范围与分散程度相关，一般情况下，主要是批量小、价值低、手续简便的一些特殊采购项目使用分散采购模式。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回分散采购是对集中采购的完善和补充，实行分散采购有利有弊。其有利之处主要是增强采购入自主权，能够满足采购对及时性和多样性的需求。不利之处主要是失去了规模效益，增加了采购成本，不便于监督管理等。集中采购与分散采购并不是完全对立的，企业仅靠一种采购方式不能满足生产需要，一般情况下，大多数企业会在集中和分散两个极端之间进行平衡。3.联合采购联合采购是指一个区域或几个区域的企业或经销商联合起来采购，批量变大，议价能力增强，还可以向厂商争取终端物料支持、运费支持、广告支持等。通过联合采购，企业或经销商之间的采购、销售、管理经验可以快速交流和学习。同时，联合采购对风险防范、风险控制、问题厂商的发现、库存调配等方面都有极大的帮助。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回集中采购是企业或集团企业内部的集中化采购管理，而联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为，因此，联合采购是集中采购在外延上的进一步拓展。国际上一些跨国公司为降低采购成本，发展了一些具体的联合采购方式，如采购战略联盟和合并采购等。采购战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采用一种长期联合与合作的采购方式；合并采购是指有互相竞争关系的企业之间，通过合并通用材料的采购数量和统一归口采购来获得大规模采购带来的低价优惠。4.询价采购询价采购，是指采购者向选定的若干个供应商发出询价函，让供应商报价，然后根据各个供应商的报价而选定供应商的方法。询价采购是国际上通用的一种采购方法。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回与其他采购模式相比，询价采购有以下几个特点。(1)不是面向整个社会所有的供应商，而是在充分调查的基础上，筛选一些比较有实力的供应商。(2)由于备选供应商的数量少，范围窄，所以采购过程比较简单、工作量小、采购成本低、效率高。(3)邀请性采购。询价采购通常是分别向各个供应商发询价函，供应商并不面对面地竞争，因此各自的产品价格和质量能够比较客观、正常地反映出来，避免了面对面竞争时价格扭曲、质量走样事情的发生。询价采购也有局限性，它所选供应商的数量少、范围窄，可能选中的供应商不一定是最优的。因此，询价采购比较适用于数量少、价值低的商品或者急需商品的采购。5.电子采购电子采购是一种特殊的采购模式。所谓电子采购是指用计算机系统代替传统的文书系统，第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回通过网络支持完成采购工作的一种采购方式，也称为网上采购。它的基本特点是在网上寻找供应商和商品、网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款。电子采购与传统采购模式相比，从根本上改变了商务活动的模式，它不仅将采购过程自动化极大地提高了效益、降低了采购成本，而且还使企业在一定程度上避免因信息不对称而引起的资源浪费，有利于社会资源的有效配置。基于网络的电子采购有以下几种主要的模式，不同的公司可根据自己特定的市场环境选择不同的模式。

(1)卖方一对多模式。指供应商在互联网上发布其产品的在线目录，采购方通过浏览来获取所需的商品信息，以作出采购决策，并下订单。卖方一对多模式要求供应商建立和维护网站，该模式的例子有商店或购物中心。

第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回(2)买方一对多模式。指采购方在互联网上发布所需采购产品的信息，供应商在采购方的网站上登录自己的产品信息，供采购方评估，并通过采购方的网站，双方进行进一步的信息沟通，完成采购业务的全过程。买方一对多模式中采购方承担建立、维护、更新产品目录的工作，因此，该模式适合大企业的直接物料采购。(3)第三方系统门户。是指在互联网上全世界范围内任何人都可进入的单个网站站点，它允许任何人参与或登录并进行商业交易，但要交一定的费用，按交易税金或交易费用的百分比来计算。第三方系统门户一般有垂直门户(VerticalPortals)和水平门户(HorizontalPortals)两种基本门户。其中：垂直门户是经营专门产品的电子市场，如钢材、化工、能源等，通常由一个或多个本领域内的领导型企业发起或支持；水平门户是集中经营种类繁多产品的电子市场，如零配件、办公用品、家具等，一般由电子采购软件集团或所经营产品领域内的领导者发起资助。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回(4)企业私用交易平台。与电子数据交换(EDI)系统相类似，是大型企业长期以来使用的主机式应用程序，以电子方式交换订单、库存报表与其他资料。这种模式的特点是私用性，参与者仅包括受邀访客和网站站主。(5)反向拍卖。是指购买方到网站登记需求进行拍卖，而供应商进行减式竞价来争取订单的电子采购模式。这种实时竞标的模式适合于批量大的普通商品，由于批量大，可以获得价格上较多的优惠。电子采购具有费用低、效率高、时间省、操作简单、对外联系范围广等特点，它将成为当前最具发展潜力的企业管理工具之一。6.招标采购招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准选择条件最优的投标人并与其签订采购合同的一种采购模式。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回招标采购是在众多供应商中选择最佳供应商的有效方法，它体现了公平、公正和公开的原则。通过招标程序，招标企业可以最大程度地吸引和扩大投标方之间的竞争，从而使招标方有可能以更低的价格采购到所需要的物资或服务，更充分地获得市场利益。招标采购一般有公开招标、邀请招标和议标三种方式。(1)公开招标。又称为竞争性招标，是由招标人在报刊、网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优确定中标单位的招标方式。按照竞争程度又可分为国际竞争性招标和国内竞争性招标。(2)邀请招标。又称为有限竞争性招标或选择性招标，是由招标单位选择一定数目的企业，向其发出投标邀请书，邀请他们参加竞争的一种招标方式。采用邀请招标方式的前提是对市场供给情况比较了解、对供应商或承包商情况比较了解，一般适于招标项目技术复杂、专业性强，价值低，价格波动大的物资采购，通常要选择3～10个企业参加较为适宜。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回(3)议标。又称为谈判招标或限制性招标，是采购入和被采购入之间通过一对一谈判而最终达到采购目的的一种采购方式，不具有公开性和竞争性。由于议标的中标者是通过谈判产生的，不便于公开监督，容易导致非法交易，因此，对允许采用议标方式的采购，大都对议标方式进行了严格的限制。一般而言，由于灾难性事件或其他紧急事件，急需采购的货物或服务，采用程序复杂且耗时的公开招标不可行的情况时，才能采用议标采购。7.即时制(JustInＴime，JIＴ)采购JIT采购的原理是最大限度地消除浪费，降低库存，实现零库存，是一种理想的采购模式。它是在20世纪90年代，受日本丰田汽车公司JIT生产管理思想的启发而出现的，其重要的效益是大幅降低库存成本，将库存风险分散至上游的供应商。JIT采购的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回它和传统的采购模式在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中，供应商的选择和质量控制是其核心内容。要成功推行JIT采购方式，企业从采购组织建设、采购方法及采购流程等方面都要做重大的调整。(1)JIT采购与传统采购的比较。传统采购的目的是为了补充库存，而JIT采购的目的是围绕订单进行采购，它要求的是“零库存”。JIT采购与传统采购在供应商的数量、对交货时间的要求、选择供应商的标准、制定采购批量的策略、对送货和包装的要求等方面的差异见表3-1。(2)JIT采购建设。JIT采购有两大特点：一是交货要准时；二是产品质量要有保证。企业要成功地实施JIT采购需具备一定的条件。①供应商与企业的距离越近越好，距离太远，操作不方便，发挥不了JIT采购的优越性，难以实现零库存。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回②JIT采购的推行，有赖于制造商和供应商之间建立起长期的、互利合作的新型战略伙伴关系，相互信任、相互支持、共同获益。③良好的交通运输和通信等基础设施条件是实施JIT采购的重要保证。④JIT采购不仅是企业采购部门的事，它离不开供应商的积极参与。供应商的参与不仅体现在准时、按质、按量交货，而且还体现在参与制造商的产品开发和设计。⑤建立从采购部门开始，到产品设计部门、生产部门、质量部门、财务部门的整个与JIT采购相适应的组织，保证JIT采购策略的成功实施。⑥制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据，可以使供应商为准时交货做好充分的准备。⑦注重教育与培训，使制造商和供应商充分认识到实施JIT采购的重要性，并使其掌握JIT采购的技术和标准。第二节采购部规划及采购运作管理上一页下一页返回⑧加强信息技术的应用。JIT采购建立在有效信息交换的基础上，信息技术的应用可以保证制造商和供应商之间的信息交换。(3)JIT采购方法。开展JIT采购的目的是为了降低本企业原材料库存，缩短交货周期，最终降低企业成本。正确实施JIT采购的基本方法有以下几个。①将本公司的原材料库存压缩到最低。②物控部门要切实拟订生产计划并将交货计划提前发至供应商，以便供应商提前备货。③要求供应商增加送货频度，并按要求数量及质量进行送货。(1)JIT采购实施步骤。开展JIT采购同其他工作一样，需要遵循计划、实施、检查、总结提高的基本思路，具体实施流程如图3-6所示。第二节采购部规划及采购运作管理上一页返回下一页供应商管理是采购与供应物流管理领域中的重要工作。高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且还能大幅度提升企业的盈利能力。供应商管理包括供应商的选择、审核、资质认证、绩效考核和供应商关系管理等内容。一、供应商的选择(一)供应商的选择标准1.供应商选择的短期标准选择供应商的短期标准一般包括商品质量合适、价格水平低、交易费用少、交付及时、整体服务水平好等几个条件。短期标准其实就是确定供应商有无履行合同的能力。2.供应商选择的长期标准选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能够保证长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，是否具有健全的企业体制以及与公司相近的经营理念，第三节供应商管理下一页返回上一页其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。供应商的长期生产能力主要体现在是否具有稳定的财务状况，企业内部组织与管理是否良好，员工状况是否稳定等。(二)供应商选择的方法选择优秀的供应商，需要采用一些科学和严格的方法。常用的方法主要有直观判断、考核选择、招标选择和协商选择四种方法。1.直观判断法直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法，是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购入员的意见，或者直接由采购入员凭经验作出判断。这种方法简单、快速、方便，但是缺乏科学性，受到信息详尽程度的限制，常用于选择企业非主要原材料的供应商。第三节供应商管理上一页下一页返回2.考核选择法考核选择法是在对供应商充分调查了解的基础上，再经过认真考核、分析比较后，确定优秀供应商的方法。考核选择法步骤有以下几步。(1)调查了解供应商。可分为初步调查和深入调查两步。①初步调查是根据采购产品的品种规格、质量价格水平、生产能力、地理位置、运输条件等对供应商进行初步选择。②深入调查是根据供应商企业的实力、生产能力、技术水平、质量保障体系和管理水平对供应商进行深入调查。本着节约成本的原则，并非要对初步调查确定的所有供应商都作深入调查，而要根据ＡＢＣ分类确定采购产品的重要程度，并以此来确定深入调查的对象。对于企业的关键产品、重要产品，要认真选择供应商，即必须通过深入的研究考察和考核，选择真正能够满足本企业要求的供应商。对于那些普通的、供大于求的采购物品，则不需要进行深入调查。第三节供应商管理上一页下一页返回(2)考察供应商。初步确定的供应商要进入试运行阶段进行考察。在试运行阶段过程中，将进行各个评价指标的考核评估，包括产品质量合格率、准时交货率、准时交货量率、交货差错率、交货破损率、价格水平、进货费用水平、作用度、配合度等的考核和评估。在单项考核评估的基础上，进行最后的综合评估。综合评估就是把以上各个指标进行加权平均计算而得到的一个综合成绩，计算式如下

式中S—综合评价指标；

ωｉ—第ｉ个指标的权数，由人们根据各个指标的相对重要度而进行主观设定；ｐi—第ｉ个指标的考核成绩；第三节供应商管理上一页下一页返回S—对供应商试运行表现的综合描述，这个值越高，代表这个供应商的表现越好。(3)考核选择供应商。通过试运行阶段，得出各个供应商的综合评估成绩，得以确定最后人选的供应商。现在一些企业为了制造供应商之间的竞争机制，创造了一些特定的做法，也就是进行AＢ角或AＢC角供应商选择法。把经过综合评估成绩最佳的供应商定为A角，为主供应商，承担大部分(70％)的供应任务，而将综合评估成绩次之的候补供应商定为B角和C角，为副供应商，承担小部分(30％)的供应任务。在运行一段时间后，如果A角供应商的表现有所退步而Ｂ角供应商的表现有所进步时，则把A角降为B角，将原来的B角提升为A角。这样可以促进A角和B角供应商之间的竞争，有利于采购企业获得更好的产品和服务。3.招标选择法当采购物品数量大、供应市场激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。第三节供应商管理上一页下一页返回它是由采购方提出招标条件，各投标单位进行竞标，然后由采购方进行决标，并与最满意的供应商签订协议。招标选择法的主要工作有二个：准备一份合适的招标书；建立一个合适的评标小组和评标规则；组织好整个招标投标活动。招标选择法竞争性强，采购方能在最为广泛的范围选择供应商，获得更为有利的价格优惠和折扣的物品。但招标法手续繁杂，耗时长，不能适应紧急订购的需要。而且，订购灵活性不够，一旦发生差错，难以挽回，而造成采购失误。4.协商选择法当潜在供应商较多、采购方难以选择时，也可采用协商选择法进行选择。协商选择是由采购方选出供应条件较为有利的几个供应商，与他们分别进行协调，再确定合适的供应商。与招标选择法相比，协商选择法因双方能充分协商，在商品质量、交货日期和售后服务等方面较为有保证。第三节供应商管理上一页下一页返回但由于协商选择范围较窄，不一定能得到价格最低、供应条件最好的供应商。因此，只有当采购时间紧迫、投标单位少、供应商竞争不激烈、订购物资规格和技术条件比较复杂时，才能采用协商选择法进行供应商选择。(三)选择供应商应注意的问题(1)自制与外包。通过外包，企业可以将精力集中于核心产品的生产，一般而言，外包的比率越高，选择供应商的机会就越多。(2)单一供应商与多个供应商。单一供应商供应的优势是供需双方关系密切，购进物品的质量稳定，采购费用低。缺点是使采购方过分依赖于供应商，采购灵活性小，如果供应商一旦出现问题，则会影响本企业的生产经营活动。(3)国内采购与国际采购。国内采购的优势是地理位置近，可以实现准时生产或者零库存策略，价格低。而国际采购则可以采购到国内企业技术无法达到的物品，供应面增大。第三节供应商管理上一页下一页返回(4)直接采购与间接采购。直接采购避免中间商加价，可以降低成本，适用于大量采购或对企业生产经营影响重大的物品的采购。间接采购节省企业的采购精力与费用，适用于小批量采购或对生产经营影响不大的物品的采购。二、供应商的审核供应商审核是供应商管理中的必要环节。供应商审核是了解供应商、控制供应过程、供应商改进的有效手段，也是降低经营风险、保障持续供应的重要保障。(一)供应商审核的层次(1)产品层次的审核。通过产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检查，对产品质量进行确认和改进。(2)工艺过程层次的审核。是对供应商工艺过程的评审，以及供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。本层次的审核是针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。第三节供应商管理上一页下一页返回(3)质量保证体系层次的审核。对供应商的整个质量体系和控制过程，参照ISO9000标准或其他质量体系标准而进行审核。(4)公司层次的评审。该层次的审核是要考察供应商的经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、信息系统和设计工程能力等主要企业管理过程，是供应商审核的最高层次。(二)供应商审核的内容由于供应商自身条件的优劣各有差别，为了客观地选择合格的供应商，应制订全面而详细的评审内容。(1)供应商的经营状况。包括供应商经营的历史、负责人的资历、注册资本金额、员工人数、完工记录和绩效、主要客户、财务状况等内容。(2)供应商的生产能力。包括供应商的生产设备是否先进、生产能力是否已得到充分利用、生产作业的人力是否充足、厂房的空间距离等内容。第三节供应商管理上一页下一页返回(3)技术能力。包括审核供应商的技术是自行研发还是外部引进、是否与国际知名技术开发机构合作、产品的开发周期、技术人员的数量及受教育程度以及现有产品的技术评估等内容。(4)管理制度。主要包括生产流程是否顺畅合理、物料控制是否自动化、生产计划是否经常改变、采购作业是否能为成本计算提供良好的基础、产出效率如何等内容。(5)质量管理。包括供应商的质量管理方针和政策、质量管理制度的执行情况、有无质量管理制度手册、有无质量保证的作业方案、有无年度质量检验的目标、有无政府机构的评鉴等级、是否通过ISＯ9000认证等内容。(三)供应商审核的方法供应商审核的主要方法可分为主观判断法和客观判断法。主观判断法是指依据采购入员个人的印象和经验对供应商进行的判断，该判断法缺乏科学依据，一般不予采用。第三节供应商管理上一页下一页返回客观判断法是指根据事先制定的标准或准则对供应商进行量化的考核和审核，主要有以下五种方法。(1)调查法。调查法是指事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供应商填写，收回后进行比较。这种方法常用于招标、询价及供应情况的初步搜集。(2)现场打分法。预先准备一些问题并格式化，然后组织不同部门的专业人员到供应商的现场进行检查确认的方法。(3)供应商绩效考评。对已经供货的现有供应商在供货、质量、价格等方面的表现进行跟踪、考核和评比。(4)供应商综合评审。针对供应商公司层次而组织的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面评审，通常将问卷调查和现场评审结合起来进行。(5)总体成本法。这是以降低供应商的总体成本来降低价格的方法。第三节供应商管理上一页下一页返回总体成本法是由采购商组织综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面、细致的分析，找出降低成本的方法，并要求供应商实施与改进，最终达到降低采购成本的目的。(四)供应商审核的程序供应商审核的程序由市场调研搜集信息、确定审核指标、成立审核小组和综合评分四个环节组成，如图3-7所示。１.市场调研，搜集供应商信息对供应市场调研，搜集供应商的信息和资料是供应商审核的前提。只有充分掌握供应商的资料，才能对供应商作出客观、公正的评审。在市场调研阶段，主要从供应商的市场分布、采购品的质量、价格、供应商的生产规模等方面搜集供应商的资料。２.确定供应商审核的主要指标对于不同的供应商和采购品，审核的指标也不尽相同，应针对供应商的实际情况和本单位所采购物品的特性，第三节供应商管理上一页下一页返回对所要评审的供应商制订具体的评审指标。3.成立供应商审核小组供应商审核小组应视采购品的特性不同而有所示同。对于价值金额大、非标准性的采购物品，可以采用跨职能小组或商品小组的形式来执行审核任务。所谓跨职能小组是指依据采购品的性质，由采购部门、工程及研发部门、物料管理部门、生产部门、主管或财务部门的人员共同组成的临时性供应商审核组织。对于一些价值金额较低、标准性的采购物品，则可以采用采购入员自行组成审核小组的形式。这种方式简单而快捷。4.综合评分这是供应商审核的最后一个环节，针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同的权数，再根据供应商反馈的调查表及实地调查的资料，编制出供应商的资格评分表。第三节供应商管理上一页下一页返回三、供应商资质认证供应商审核合格后要进行供应商资质认证。新的供应商认证需要企业高层管理者批准、财务部门调查，作为供应商需要提供资质认证的文件有：工商文件(工商营业执照、税务登记证、资信等级证明、注册资本、经营范围)、行业资质和资格证书、产品质量文件、资源(工厂分布、运输、技术支持、服务等级)、客户名单、公司SWOＴ分析等。企业在必要时可由资信调查公司对供应商的财务状况、信用等级等进行调查，也可安排专门项目小组进行调查。(一)认证内容与供应商审核内容类似，供应商认证的内容也是对供应商基本情况、企业管理情况、质量保证体系、生产情况以及物流管理等情况进行更为详细的了解和确认。1.供应商的基本情况第三节供应商管理上一页下一页返回(1)企业的经营环境。供应商企业所在地的经济、政治、文化、地理等环境，包括供应商所在国家的政治、经济和法律环境的稳定性，如进出口是否有限制性、货币的可兑换性、近几年来的通货膨胀等情况；还包括供应商所在地的基础设施状况，包括交通运输是否便利、有关地理位置上的限制等状况。(2)企业近3～5年的财务状况。包括各种会计报表、银行报表、企业经营报告等。(3)企业在同行业中信誉和地位。主要包括同行对供应商产品质量、交货可靠性、交货周期及灵活性、客户服务及支持、成本等各项的评价。(4)企业近3～5年的销售情况。包括年销售量及趋势、人均销售量、本公司产品产量占行业总产量的百分比。(5)企业现有竞争对手、合作伙伴及其他用户和供应商状况。(6)地理位置。指与本公司的距离和海关通关的难易程度。第三节供应商管理上一页下一页返回(7)企业员工情况。包括员工人数及受教育程度、员工流动率、出勤率、工作时间、平均工资水平、生产工人与员工总数的比例等。2.供应商的企业管理情况供应商企业管理情况的认证要通过以下两方面因素进行考虑：一是对企业管理的组织框架、各组织之间的功能分配和组织之间的协调情况等进行了解；二是对企业的经营战略及目标、企业产品质量改进措施、技术革新情况、生产率、降低成本的举措、员工的培训、质量体系、是否通过ISＯ9000认证等管理战略及状况进行了解。3.供应商的质量体系及保证情况供应商的质量体系及保证的主要内容有：质量管理机构的设置情况及功能；供应商的质量体系是否完整；企业产品的质量水平如何；质量改进状况等。第三节供应商管理上一页下一页返回4.供应商的设计、工程与工艺情况供应商的设计、工程与工艺情况主要包括：相关机构的设立与相应职责情况；工程技术人员的能力，包括工程技术人员的受教育程度、工作经验、在本公司的业绩、人员流动性等；开发与设计情况，包括开发设计的试验及试验情况、与顾客共同开发的情况、与供应商共同开发的情况、产品开发周期、产品工艺开发程序、对顾客资料的保密情况等。5.供应商的生产情况供应商生产情况的内容主要包括生产机构的设置状况及职能，工艺布置、设备可靠性、设备利用率、工艺灵活性、生产能力等生产工艺过程状况，以及生产人员状况。6.供应商的企划与物流管理情况供应商的企划与物流管理情况主要包括：相关机构的设立状况；物流管理、物料的可追溯性、仓储条件与管理、仓储量、MRP系统等物流管理系统状况；第三节供应商管理上一页下一页返回交货可靠性、交货准确度、即时供应能力、包装及运输能力等发货交单状况；供应商选择、审核、考评、供应商分类管理等供应商管理状况。7.供应商的环境管理情况供应商的环境管理情况主要包括环境管理机构的设置及职能、环境管理体系及包括环境控制运作、沟通与培训、环境监测等在内的环境控制状况。8.供应商对市场及顾客服务支持的情况其详细内容为相关机构的设置、交货周期及条件、降低价格与成本的态度、沟通联系手段、顾客投诉与服务等状况。(二)认证流程(1)供应商自我认证。由企业先发函给供应商，让供应商按照认证内容先行作出自我评价。第三节供应商管理上一页下一页返回(2)成立供应商认证小组。收到供应商自我认证的资料后，着手成立供应商认证小组。该小组应包括企业质量管理、工程、生产等不同部门成员。(3)针对认证的内容，确定相应的指标评分体系。(4)会同质量、工程、生产等部门进行现场调查，给予相应的分值。(5)各部门汇总评分，得出供应商最终认证总成绩。(6)将认证情况反馈给供应商。(7)供应商认证跟踪。通过随时监测供应商的执行情况，不断督促供应商进行改进与提高。四、供应商绩效考核供应商绩效考核是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核。随着采购管理在企业中的地位越来越重要，第三节供应商管理上一页下一页返回供应商的管理水平也要不断上升，原有的简单地对来货质量进行考核的方法已不再适合企业管理的需要。(一)供应商绩效考核的目的供应商绩效考核的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效考核结果同时也可反馈给供应商，促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下基础。(二)供应商绩效考核的基本原则(1)供应商绩效管理必须持续进行。定期评估供应商可以促进供应商致力改善绩效，提高供应质量，达到长期合作的目的。(2)从供应商和企业自身各自的整体运作方面进行评估，以确立整体的目标。(3)考虑外来因素对绩效考核带来的影响。第三节供应商管理上一页下一页返回(三)供应商绩效考核的范围考核的范围与供应商的重要程度有关，供应商越重要，其考核范围越大。一般而言，首先，简单的考核是仅衡量供应商的交货质量；其次，除考核交货质量之外，还要跟踪供应商的交货表现；较重要的考核则要进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本企业产品开发等表现，也就是从考核订单履行过程延伸到产品开发过程。(四)供应商绩效考核的指标体系为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，要建立与之相适应的供应商绩效考核指标体系。评估供应商绩效的指标主要有质量、交货时间、价格、服务水平等。1.质量指标质量指标是检验供应商供料是否符合质量的指标，是供应商考评的最基本指标，包括以下几项具体考核指标。第三节供应商管理上一页下一页返回(1)来料批次合格率，是最为常用的质量考核指标之一，计算方法如下：来料批次合格率=(合格来料批次÷来料总批次)×100%(2)来料抽检缺陷率，计算方法如下：来料抽检缺陷率=(抽检缺陷总数÷抽检样品总数)×100%(3)来料在线报废率，计算方法如下：来料在线报废率=(来料总报废数÷来料总数)×100%其中，来料总报废数包括在线生产时发现的废品。(4)来料免检率，计算方法如下：来料免检率=(来料免检的种类数÷该供应商供应的产品总种类数)×100%第三节供应商管理上一页下一页返回2.供应指标供应指标又称为企业指标，是与供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素，包括以下一些具体的考核指标。(1)准时交货率，计算方法如下：准时交货率=(按时按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次)×100%(2)交货周期，是指自订单开出之日到收货之时的时间长度，一般以天为单位。(3)订单变化接受率，是指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率，是考察供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，计算方法如下：订单变化接受率=(订单增加或减少的交货数量÷订单原定的交货数量)×100%第三节供应商管理上一页下一页返回供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往不同，订单增加接受率主要取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反应快慢以及库大小与状态(原材料、半成品或成品)，而订单减少接受率则取决于供应的反应、库存大小以及对减少订单可能造成损失的承受力。3.经济指标经济指标是指与采购价格、采购成本相联系的考核指标。经济指标一般是定性的，难以量化，多数指标较为稳定，可以以季度考核为单位。经济指标的具体考核点有以下几项。(1)价格水平。该指标是将本企业所掌握的市场行情与供应价格进行比较，或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断。(2)报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明(分解原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等，说明相对应的交货与付款条件)。第三节供应商管理上一页下一页返回(3)降低成本的态度及行动。是否主动地开展降低成本活动，是否真诚地配合本企业制定价格改进计划、实施改进行动，是否定期与本企业检讨价格。(4)分享降价成果。是否将降低成本的好处也让利给本企业。(5)付款。是否积极配合本企业提出的付款条件要求与办法，开出的发票是否准确、及时、符合有关财税要求。4.支持、配合与服务指标该指标与经济指标类似，考核供应商在支持、配合与服务方面的表现。通常也是定性的，每季度考核一次。具体的考核指标有以下几项。(1)反应速度。对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整，对退货、挑选是否及时处理。(2)沟通手段。是否有合适的人员与本企业沟通，沟通手段与本企业是否匹配。第三节供应商管理上一页下一页返回(3)合作态度。是否将本企业看成是重要客户，供应商内部沟通协作是否能整体理解并满足本企业的要求。(4)共同改进。是否积极主动地参与本企业相关的质量、供应、成本等改进项目或活动，或推行新的管理办法等；是否积极组织参与本企业共同召开的供应商改进会议、配合本企业开展的质量体系审核等。(5)售后服务。是否主动征询本企业意见；主动访问本企业；主动解决或预防问题。(6)参与开发。是否参与本企业的各种相关开发项目；是否参与本企业的产品或业务开发过程。(7)其他支持。是否积极接纳本企业提出的有关参观、访问事宜；是否积极提供本企业要求的新产品报价与送样；是否妥善保存与本企业相关的文件不予泄露；是否保证不与影响本企业切身利益的相关企业与单位合作等。第三节供应商管理上一页下一页返回五、供应商关系管理供应商关系管理(SupplierRelationshipManagement，SRM)，是供应链上的一个基本环节，它建立在对企业的供方(包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等)以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。(一)传统“竞争模式”与现代“合作模式”传统的企业与供应商是一种短期的、松散的、竞争的关系。在这样一种关系下，采购方总是试图将价格压到最低，而供应商总是想方设法提高价格，两者之间的关系是“0—1”关系，即一方所赢则是另一方所失。随着现代管理思想的发展，传统的供应商关系已经逐渐被新型的供应商关系取代，这是一种双赢的合作模式，在这种模式下，第三节供应商管理上一页下一页返回采购方与供应商是“伙伴”关系，双方保持一种长期互惠、双赢的关系。1.传统竞争模式的特征(1)采购方以权势压人来讨价还价。供应商为了能够中标，有时会报出低于成本的价格，违反采购原则。(2)供应商名义上的最低报价往往是暂时的，并不能给采购方带来真正的低成本。供应商一旦被选中，会以各种借口要求采购方调整价格。(3)技术、管理资源的相互保密。由于供需双方是受市场支配的竞争关系，因而双方的技术、成本等信息都相互保密，不利于新技术、信息等资源的共享。(4)双方的高库存、高成本。由于供需双方的关系松散，双方都会用较高的库存来缓解需求波动或其他意外情况，造成高成本。第三节供应商管理上一页下一页返回(5)不完善的质量保证体系。以次品率来进行质量考核，是事后检查的质保体系。(6)供应商数目多，采购方利用多个供应商之间的价格竞争获利。2.现代合作模式的特征(1)供应商的分层管理。采购方将供应商分层，尽可能将完整部件的生产甚至设计交给第一层供应商，减少设计总量，缩短新产品开发周期；同时采购方可以集中精力与数目较少的第一层供应商搞好关系，可以节省采购管理费用。(2)双方共同降低成本。供需双方在确定的目标价格下，共同分析成本，共享利润。采购方利用自己在技术、管理、专业人员等方面的优势，帮助供应商降低成本，调动供应商不断改进生产，降低成本的积极性，促使产品价格不断下降，提升市场竞争力。(3)共同保证和提高质量。由于供需双方认识到不良产品会给双方都带来损失，因此，双方能够共同致力于提高质量。第三节供应商管理上一页下一页返回如果一旦出现质量问题，供需双方会一起分析原因，解决问题。由于双方的长期信任关系，互相沟通产品质量情况，采购方甚至可以对供应商的物料不进行检查就直接使用。(4)信息共享。供需双方的信息形成最大程度的共享：采购方主动地向供应商提供自己的技术、管理等方面的信息和经验，供应商的成本控制信息也不再对采购方保密。同时，供应商还可以随时了解采购方的生产计划、未来的长期发展计划及供货计划。(5)JIT式的交货。由于双方的长期信任关系，对双方的生产计划都相互了解，并且可以不必每次采购都进行谈判，不必对每批物料进行质量检验，因此，有可能实现只在需要的时候按需要的量供应所