《新编管理学原理》-第五章

5.1沟通概述

沟通是人类行为的基础。但是，您的交流沟通是否能准确传达出您的愿望或对某事不予赞同的态度?

成功与否，与其说在于交流沟通的内容，不如说在于交流沟通的方式。要成为一名成功的交流者，取决于交流的对方认为您所解释的信息是否可靠而且适合。交流沟通涉及各式各样的活动，如交流、劝说、教授，以及谈判等。您要在这些活动中游刃有余，并培养出高效沟通所需的技巧。5.1.1沟通及其过程1.沟通的含义在一个群体中，要使一个群体成员能够有效地实现共同的目标，协调一致，就离不开有效地沟通。关于沟通，有许多管理学者都谈到过它的重要性。下一页返回5.1沟通概述约翰·奈斯比特:“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”松下幸之助:“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”对于沟通的定义也有很多，《韦氏大词典》认为，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换”。《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法。”著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”上一页下一页返回5.1沟通概述本书将沟通的定义规范为:沟通是人与人之间，以及人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅，是信息的传递、接受和理解的过程。其中，影响沟通的要素包括沟通的内容、沟通的方法和沟通的动作。就其影响力来说，沟通的内容占700，影响最小;沟通的动作占5500，影响最大;沟通的方法占3800，居于两者之间。2.沟通的过程关于沟通的过程，很多人可能有错误的理解，以为将信息传达给受众后，整个信息的沟通过程就已经完成。实际上这不能算是一个完整意义上的沟通。上一页下一页返回5.1沟通概述要了解沟通的过程，必须对大脑的运行方式作一了解。也就是说大脑运行的过程会对沟通的过程产生影响。生产出复杂的思想并将之予以沟通是人脑的主要成就之一。它执行三项基本的任务，前两项是吸取和加工大脑接收的材料，第三项就是把材料加工生产成连贯而有意义的思想。虽然人脑的思维过程大致相似，但为了使自己免遭外界信息和刺激的压倒，人们学会选择和加工信息。也就是说:并非所有散布的信息都被吸收。被吸收的信息将以个人独特感知能力、情绪状态，以及性别来进行判断和评价。上一页下一页返回5.1沟通概述

首先，人们感知外部世界的方式在他们产生思维的方式中起着至关重要的作用。可能您已经意识到，所见之物有时是幻觉，它只不过是对大脑加工信息的方式耍了个花样以使其成为见到或期望见到的事物。人的感知是自出生以来通过基本的学习而形成的，包括态度和假设、动机和兴趣的发展。感知的事物在许多方面会影响到思想的生产方式，如:选择信息即经历相同事物的人极少获得相同的信息;解释情景即使用相同信息的人几乎会相当肯定地根据各自评价对信息做出完全不同的解释;做出假设即解释情景的人可能把互不关联的事件或事实当作相关联的，反之亦然。每个人都会依据自己的印象、先前的经验和企望以迥异独特的方式生产思想，即对信息的加工，但这种加工的余地是相当大的，而且明显带有偏见，它本身会影响沟通的过程。上一页下一页返回5.1沟通概述

其次，人的情绪状态也会影响着沟通的过程。感觉的方式在你加工信息和生产思想的方式中起着重要的作用。人的情绪状态会过滤吸收和输出的信息。接收或输出的同一信息会根据情绪是否高涨、平静或超然作不同的处理。例如:如果你觉得情绪激动或紧张，沟通就有可能受阻，因为你本应更为理智的思想过程可能被这些情绪所蒙蔽。你还有可能以一种比预期更加肯定或否定的态度接受信息。如果你对与你进行沟通的人抱有强烈的反感，你对信息的解释很有可能受您看法的影响。同样，你所沟通的任何内容也有可能受别人对待你的态度的影响。上一页下一页返回5.1沟通概述

如果你对某事特别感兴趣，你更有可能选取与自己心仪的事物有直接关系的信息，而且会忽视或根本不去注意其他事。因此，人们的情绪状态能左右接收和传送信息的方式，还直接影响到信息的接受和理解的方式。最后，还有一个影响我们大脑活动的是性别。不管喜欢与否，交流者的性别在沟通过程中也起着作用。众所周知，男女大脑的结构有一定的差别，这种差别也影响着各自的沟通方式，例如:男性大脑的语言和视觉结构似乎彼此联系较少，而女性则不然。女性具有较强的整合视觉和语言的能力。这意味着男性长于集中精力处理个别事物，而女性则更能统观全局。上一页下一页返回5.1沟通概述

男性大脑内控制侵略性的区域较活跃，而女性控制情感的区域影响力较大。这使得男人在沟通中更具有竞争性，而女人则合作得多。男女感知和接受语言也各不相同。举个例说，"IamsorryI”这句简单的话，如果出自一位男性之口，就通常会用来表达同情，对所发生的事表不遗憾。因此，如果某位女子听到一则悲惨的消息后对一位男子说:"Iamsorryl"，男士一般会认为女十根本无意怪罪他。如此说来，可以完全归咎于不同性别而产生的差异能显著地影响男性和女性吸收和评价彼此沟通的方式。上一页下一页返回5.1沟通概述

那么，良好的沟通过程是受到人的大脑的思维反应左右的，不同的情况下沟通的效果则有所不同。所以，一个完整的沟通过程可以用一个图形来表示。如图5-1所示。在图5-1中，一个信息在信息的发出者即信息源与信息的接受者即受众之间传递，信息转化成信号需要经过一个编码过程，然后经过一定的渠道即媒介传递，再经过一定的解码过程，把信号转变成接受者可以理解的信息，到达受众。受众接受到信息，会产生一定的反应，完整的沟通还必须将受众的反应反馈到信息源，这种反馈即可以是语言的，也可以是行为的。上一页下一页返回5.1沟通概述5.1.2沟通的类别沟通的方式多种多样，依据不同的划分方法，可将沟通分为以下几种。1.按沟通的组织结构特征，可分为正式沟通和非正式沟通正式沟通是指按照组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。例如组织内部的文件传达，上下级之间例行的汇报、总结，工作任务分配以及组织之间的信函往来等都属于正式沟通。正式沟通具有组织的严肃性、程序性、稳定性、可靠性及信息不易失真的特点。它是组织内沟通的主要方式。上一页下一页返回5.1沟通概述

非正式沟通是指正式沟通渠道以外自由进行的信息传递和交流，它是正式沟通的补充。例如，员工之间私下交换意见，交流思想感情或传播小道消息等。其特点是自发性、灵活性，以及不可靠性。非正式沟通作为正式沟通的补充有其积极的作用，通过它可以掌握群体成员的心理状况，并在一定程度上为组织决策提供依据。但由于在非正式沟通中信息失真比较大，所以作为管理人员既不能完全依赖它获得必要的信息，又不能完全忽视它。上一页下一页返回5.1沟通概述2.按沟通的方向，可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通上行沟通是指在组织或群体中从较低层次向较高层次的沟通。它是群体成员向上级提供信息、发表意见和对情况的反映。如果上行沟通渠道畅通，可使下级员工向上级反映自己的意见和愿望，获得某种心理上的满足，同时也可使领导者及时而又准确地掌握下级情况，为做出符合实际的决策和改进管理创造条件。上行沟通是一个组织领导者了解和掌握组织全面情况，以做出正确决策的重要环节。因此，组织领导者应大力鼓励下级向上级反映情况，从而确保上行沟通渠道的畅通无阻。上一页下一页返回5.1沟通概述下行沟通是指组织或群体中从较高层次向较低层次传递信息的过程。它是组织的领导者把组织的目标，规章制度和工作程序向下传达的沟通方式。下行沟通是使下级员工明确工作任务、目标、增强责任感和组织归属感，而且可以协调组织各层次的活动，加强各级间的有效协作。平行沟通是指组织或群体中各平行机构之间的交流及员工在工作中交互作用和工作交谈等。平行沟通能够保证部门间的相互通气，相互配合和支持，从而减少矛盾和冲突，有利于组织各种关系的平衡和稳定。上一页下一页返回5.1沟通概述3.按信息发送者与接受者的位置是否变换，可分为单向沟通和双向沟通单向沟通是指信息的发送者与接受者之间相对位置不发生变化的沟通，即信息的交流是单向的流动。例如演讲、作报告、广播消息等都属于单向沟通。单向沟通的优点是信息传递快，其缺点是缺少信息反馈，沟通的信息准确性差，当接受者不愿接受意见或任务时，容易引起不满与抗拒。双向沟通是指信息的发送者与接收者的位置不断变化的沟通，即信息交流是双向的活动。例如组织间的协商、讨论或是两个人之间的谈心等都属于双向沟通。双向沟通的优点是能及时获得反馈的信息;沟通信息准确性较高，通过沟通有助于联络和巩固双方感情。其缺点是信息完整传递速度较慢;接受者可以反对信息发送者的意见，在一定条件下可能给发送者造成心理上的压力。上一页下一页返回5.1沟通概述4.按信息沟通的过程是否需要第三者加入，可分为直接沟通和间接沟通直接沟通是指信息发送者与接收者直接进行信息交流，无需第三者传递的沟通方式。例如面对面的交谈、电话交谈等。直接沟通的优点是沟通迅速，双方可以充分交换意见，交流信息，迅速取得相互了解。其缺点是信息的有效传递需要时间和空间的一致性，有时直接沟通存在一定的困难。间接沟通是指信息发送者必须经过第三者的中转才能把信息传递给接收者。间接沟通的优点是不受时间和空间条件的限制。其缺点是较浪费人力和时间，且可能使信息失真。上一页下一页返回5.1沟通概述5.按信息沟通时所凭借的媒介，可分为口头沟通和书面沟通口头沟通是指以口头语言为媒介的沟通，例如演讲、口头汇报等。口头沟通是人际关系中最常用的一种形式。人们借助口头语言的表达方式彼此传递着不同的信息、情感和思想。口头沟通的优点是信息发送和反馈快捷和及时。其缺点是信息传递经过的中间环节越多，信息被曲解的可能性就越大。上一页下一页返回5.1沟通概述

书面沟通与口头沟通都属于语言沟通的过程，但书面沟通更加规范、正式和完整。书面沟通是以书面文字为媒介的沟通，例如通知、文件、备忘录等。在组织和群体正式的、比较规范的沟通中通常用书面沟通。书面沟通的优点是沟通的内容具体化、直观化;沟通信息能够被永远保存，便于查询。其缺点是花费大量时间，缺乏及时的反馈，而且不能保证接收者完全正确地理解信息。上一页返回5.2沟通障碍及其改善5.2.1沟通障碍在工作中，需要与上级、下级、相关部门、尤其是客户进行各种不同层次的沟通，如果发现自己与人交流沟通不当，想一想是否是因为自己没能重视沟通。有了良好地沟通，办起事来就畅行无阻。沟通涉及获取信息或提供信息，在这种或那种之间，或对他人施以影响以理解您的旨意并愿意按照你的愿望行事。下一页返回5.2沟通障碍及其改善然而，许多问题都是由沟通不当或缺少沟通而引起的，结果会不可避免地导致误传或误解。要想获得有效地沟通，了解什么地方会出错，无疑是大有好处。一般来讲，沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍二个方面。1.主观障碍主观障碍即从沟通者个体自身的角度来分析沟通的障碍，具体有以下几种清况。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善(1)个性障碍:信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个体的性质、气质、态度、情绪、见解等的差别，都会成为信息沟通的障碍。

(2)知识和经验水平的差距所导致的障碍。在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。在现实生活中，人们往往会凭经验办事。一个经验丰富的人往往会对信息沟通做全盘考虑，谨慎细心;而一个初出茅庐者往往会不知所措。特点是信息沟通的双方往往依据经验上的大体理解去处理信息，使彼此理解的差距拉大，形成沟通的障碍。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善(3)选择性障碍:信息沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。然而，在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆和思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标及管理决策等信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。

(4)心理障碍:包括不信任障碍以及沟通者的畏俱感以及个人心理品质等:有效地沟通必须是以相互信任为基础。如经理人员和下级之间相互不信任，这主要是由于经理人员考虑不同，伤害员工的自尊心，或决策错误所造成，而相互不信任则会影响沟通的顺利进行。另外，下级人员的畏惧感一也会造成障碍，这主要是由于经理管理严格，咄咄逼人和下级人员本身的素质决定的。在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与上级、领导与员工之间的全面而有效地合作。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善但在很多情况下，这些合作往往会因下属的恐惧心理以及沟通双方的个人心理品质而形成障碍。一方面，如果主管过分威严，给人造成难以接近的印象，或者管理人员缺乏必要的同情心，不愿体恤下情，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面，不良的心理品质也是造成沟通障碍的因素。

(5)态度障碍:对信息的态度不同所造成的障碍。这又可分为不同的层次来考虑。一是认识差异。在管理活动中，不少员工和管理者忽视信息的作用的现象还很普遍，这就为正常的信息沟通造成了很大的障碍。二是利益观念。在团体中，不同的成员对信息有不同的看法，所选择的侧重点也不相同。很多员工只关心与他们的物质利益有关的信息，而不关系组织目标、管理决策等方面的信息，这也成为信息沟通的障碍。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善(6)直觉选择偏差所造成的障碍。接收和发送信息也是一种知觉形式。但是，由于种种原因，人们总是习惯接收部分信息，而摒弃另一部分信息，这就是知觉的选择性。知觉选择性所造成的障碍既有客观方面的因素，又有主观方面的因素。客观因素如组成信息的各个部分的强度不同，对受讯人的价值大小不同等，都会致使一部分信息容易引人注意而为人接受，另一部分则被忽视。主观因素也与知觉选择时的个人心理品质有关。在接受或转述一个信息时，符合自己需要的、与自己有切身利害关系的，很容易听进去，而对自己不利的而又有可能损害自身利益的，则不容易听进去。凡此种种，都会导致信息歪曲，影响信息沟通的顺利进行。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善2.客观障碍客观障碍即从沟通过程中客观存在的影响沟通效果的因素来考虑的障碍。具体有以下几种情况。

(1)文化障碍:信息的发送者和接收者如果空间距离太远，接触机会少，会造成沟通障碍。社会文化背景不同，种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通。

(2)信息过量:在管理过程中，管理者是需要充分的信息来进行沟通的。但如果信息量过大，容易使管理人员无法分清主次，没有足够的时间去处理，而且难以向组织成员提供有效而又必要的信息。另外，企业机构过于庞大中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位而产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。会产生企业机构所形成的障碍。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善(3)环境混乱:在混乱而嘈杂的环境当中有些沟通是难以完成的。如在噪声很大的马路上交谈是卜分吃力的;办公室谈工作，吵闹声、谈笑声以及别人打电话等都会形成有效沟通的障碍。

(4)地位障碍:上下级之间的地位差别是客观存在的事实，不同的层次的人员受到等级身份的影响，在沟通中必然受到某些心理的影响，而难以做到彼此真正信任，大胆直言等。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善3.沟通方式的障碍沟通方式的障碍比较典型，重点介绍以下几种。

(1)是沟通不当的标记。下面这些话你一定不会陌生。如果你的意思正是这样，那又为何不这么说?”“我实在没听明白。”而通常这些话您根本就不会说出口，只是以皱眉或叹息的形式表达出来。从这一点可以看出，沟通的内容与接受的内容并非只字不差，因此，想法子填补两者的鸿沟是至关重要的。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善(2)没有正确的阐述信息。不能对沟通的内容进行清晰而有逻辑的思考。例如，当要表达“我们需要些信封”时却说“信封用完了。”不能理解对方的关注所在并正确地表达信息，以便获得对方的全部注意力和理解。例如，该用通俗上口的口语时，却用了晦涩拗口的学术语。如果您的信息没有得到清晰的表达，它便不能被听者正确的理解和加工，有效地沟通也无从谈起。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善(3)给人以错误的印象。有时候我们在沟通过程中容易给别人一些错误的印象。有以下三个方面最值得注意。一是外表:着装时不拘礼节表明你要么对交流沟通的另一方漠不关心，要么你想先声夺人。破烂的牛仔裤和避里逍遏的运动鞋与笔挺气派的西装给人以截然不同的印象。根据场合的不同，两种着装风格都会给人以完全错误的信息。二是措辞:不假思索地使用乡言但语会得罪他人，也会扭曲信息。举个例说，私下里把顾客或主顾叫作“伙计”似乎给人以一种哥们儿义气的感觉。但它也不知不觉地传达出对别人的轻慢。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善

三是拖沓:不准时赴约表明你不把别人当回事。如果某人守时，别人就会认为他很在意，把别人放在心上，但如果总是迟到，就会给人这样的印象，即沟通的内容是不重要的。以上所有这些都会传达出这样的一个信息，就是你没有真正把别人放在心上，或你即使把别人放在心上，也不会在乎他们的观点和需求。甚至在你开口说话之前，怎样才能防止产生沟通障碍，怎样才能树立正确的印象，仔细想想这两个问题是大有裨益的。

(4)没有恰当地聆听。即使你说话时人们在干些其他事，如看报，或者转着手上的笔，他们也会告诉你，他们在听你说话。但是，如果听者没有按你的要求行事，你就有理由怀疑，认为他们根本就没有把你的话听进去，因为他们把“听”和“听进去”混为一谈。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善

如果州门没有聆听，他们也是有可能听到片言只语的，但会错失至关重要的部分，因为他们的注意力已开小差了，或者，他们只拾得你的一些牙慧，反把它当作全部。这些话可能被听到并进行了加工，但不会照单全收而进人他们意识的深处。举例说，如果某个教师看到学生在课堂上神游并去问他:“我说了些什么?”这个学生完全可以鹦鹉学舌般地复述一些，但他却没有真正地理解。如果人们从你说话的内容和方式做出判断，认为你不可信，他们也不会有可能听你说话。重要的不是你所传达信息的内容，而是把信息传达给对方所使用的方法，正是这一方法激励对方去聆听你欲沟通的内容。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善

很明显，如果人们没有用心聆听信息或注意说的内容，他们是很难记住的。如果没有适当地听取说话的内容，错误理解的余地就大。5.2.2改善沟通的技巧和方法任何一个人在达成他人生的各项愿望过程中，都难免会遇到需要与他人合作的机会，而别人对你的协助意愿和配合程度，往往决定了你是否顺利以及是否能加速达成目标。你在一生中都面临着与他人沟通。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善好的沟通技巧及说服力，可让你处处遇贵人，时时有资源，别人做不到的事，你做得到，一般人要花5年才能达成的目标，你可能只需要2年。因为沟通及说服能力可让你建立良好的人际关系，获得更多的几率与资源，减少犯错的机会和摸索的时间，得到更多人的支持协助与认可。那么，我们就应该着眼于改善我们的沟通的技巧和方法。对于改善沟通，我们可以从以下方面着手。1.从目的上有效地沟通的第一步，不是试图控制对方，而描叙性沟通是不会产生抵制。例如，注意于具体问题，而不是针对可能有责任的人，对事不对人，能带来极好的结果。因为目的是解决问题。沟通者注重于问题的态度，也会使听者建立起专注于问题的态度。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善有听又有反馈的沟通是最有效的。同样，说的人越是能“照顾”听者的利益，沟通就越有效，尊重听者的感情和价值，是尤其重要的。能平等对人，并乐意接受听者的意见，是沟通中值得推荐的技术。具体有四种方式。

(1)在政策、规程、规定、上下级关系等方面与管理或工作任务有关的方式。

(2)与解决问题、召开会议和提改革建议等方面有关的创新方式。

(3)与表扬、奖励、晋升以及其他企业目标和个人目标联系起来的各种工作有关的方式。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善(4)与企业的文化刊物、布告栏以及小道消息等有关的信息构成的方式。2.从表达上进行有效地信息沟通，其首要前提是，表达的信息必须别人能理解，信息必须是清楚和明确的。无论是文字还是谈话，首先要做到让别人能懂。这看起来很容易，实际上不容易做得很好。一个好的沟通者应该具有较好的表达能力，能将自己的意思完整准确地表达出来。如果是文字信息，应该简明扼要，具有一定的可读性。应尽量选择精确的词汇。我们经常看到一些文件、通知、简报等，晦涩难懂，不用说理解，连读都很困难。特别是有些文字信息，不考虑对象的具体情况，使普通员工很难理解。谈话同样如此。谈话的特殊性在于它是即时发生作用的。这就要求谈话者对自己要表达的内容有清楚的考虑，同时针对不同的对象“见什么人说什么话”。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善一般来说，信息越简单明了，就越容易得到正确的理解。如果要表达的信息十分复杂，应该逐步表达出来，给接受者以理解、消化信息的机会。3.从听取上信息的接受是沟通的重要环节。在工作实践中，大量的信息是通过口头语言形式传递的。因此，口头语言的接受成为改善沟通效果的基本方面。没有对信息的接受就谈不上继续进行沟通。很多人，特别是企业的管理者，由于不善于倾听其他人的意见和看法，从而使沟通受到阻碍。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善能够有效地听取信息并不是一件很容易的事情。人们经常不能抓住谈话者的中心意思;或者不能专心倾听，胡思乱想;或者为自己的情绪所左右，一听到不顺耳的信息就开始反驳争论;或者喜怒形于色，使得谈话对方要根据自己的脸色来决定如何谈话。而善于听取信息的人，则能在一定的时间内掌握更多的信息。他们善于理解人们的谈话，注意他人谈话时的表情和姿态，这些都会鼓励对方把自己想谈或要说的东西全部表达出来，而且认为自己的看法得到重视。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善善于听取的人，有可能掌握比平常的交谈更多的信息，一些在平常情况下不容易表达出来的想法，在一种融洽的谈话气氛中会自然而然地表达出来。4.从交流上能够认真有效的听取信息，是一种重要的沟通能力。有人认为，通过交流训练提高获得信息的能力，可使人们对有关信息的理解力比平时提高30%以上。可从以下的10项建议来获得信息的能力。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善(1)只听不讲，自己如果总是讲话，就无法静心倾听。

(2)不要因为自己不喜欢某个人的发言方式，就不愿意听他说话。应该注重他在说什么，而不是怎样说。

(3)向讲话的人表示你在注意倾听，给予对方以明确的反馈，如点头、面部表情等，使自己成为一个有反应的听者。

(4)听人讲话时，要平心静气，切勿分心如读信件、报纸等，不要乱写乱幽，或搞些漫不经心的动作。

(5)最好根据对方的谈话，适当提出问题，这对讲话者既是一种激励，也有助于引导谈话者产生新的观点。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善(6)如果讲话者谈论一些令人厌烦或无价值的话时，可以通过适当的提问，将谈话引导到使你感兴趣的问题上来。

(7)保持镇定的情绪，特别是当对方的谈话与自己的想法有冲突时，要谨慎地对待争论和批评，切忌急躁。盛怒之下人们很难控制自己的情绪，说出一些不该说的话来。

(8)如果某个谈话内容技术性很强或难于理解，应该认真思考，虚心请教，尽量调动自己的积累知识去理解，不要因此打断谈话，或者表现出不愿听的情绪。上一页下一页返回5.2沟通障碍及其改善(9)既要倾听讲话者直接表达出来的意思，也要注意其中隐含的意思，分辨出讲话者是否在试图传递隐含的信息。

(10)注意讲话者的谈话方式，看看其中是否有一些自己可以学习的东西。每一次谈话，都可以成为改善自己沟通能力的机会。关键在于自己是否愿意学习。上一页返回5.3管理沟通技能开发

随着信息时代的迅猛发展，人际间的沟通显得尤为重要。不仅如此，管理沟通技能也是企业管理人员必须具备的一项基本技能。管理沟通技能的学习，既是个体自我提升的重要途径，同时也是组织效率和绩效提升的有效途径。5.3.1倾听技能1.倾听的风格培养倾听的风格包括了人们倾听他人说话的方式，表达自己的想法和情绪的方式，以及他们在倾听过程中的某些行为。通过了解人们的不同倾听风格，倾听者可以识别自身的倾听风格，并能明白自己的倾听技巧在哪些方面还有待改进。下一页返回5.3管理沟通技能开发

人们一共有五种不同的倾听风格。它们分别是:心不在焉、妄下判断消极被动、积极主动和目的明确。前二种会妨碍有效地沟通，后两种则会促成有效地沟通。倾听者的心不在焉是妨碍有效地倾听的因素之一。说话者往往会发现，与心不在焉的倾听者进行沟通是最有难度且最令人沮丧的。在沟通时，这样的倾听者也许就坐在或者站在说话者的面前，但是他的心思却在别处。心不在焉的倾听者不是坐立不安，走来走去，就是姿势不端正，东张西望，有时甚至会突然说些与主题无关的话。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发

妄下判断的倾听风格是什么?在面对妄下判断的倾听者时，说话者往往会觉得很不舒服。尽管在有些场合中，倾听者应该进行评判型倾听，但是有的倾听者对说话者所提供的信息却过于吹毛求疵。妄下判断的倾听者太专注于每一个具体的细节，以至于往往会忽略信息的总体。另外，妄下判断的倾听者不会花时间与说话者进行交流，而会使用简洁的话语向说话者提问。而且，在说话者还没有回答完毕时，他们就会不耐烦地打断说话者，并将注意力集中在某部分的信息上，然而，该部分的信息并不像他们认为的那么重要。妄下判断的倾听者通常会做大量的笔记，所以他们极少会跟说话者进行眼神交流。当他们在记录的过程中抬起头来时，他们的脸上通常都会带着蔑视的表情，表明他们轻视说话者所传递的信息。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发

消极被动的倾听风格是什么?倾听者的消极被动也是妨碍沟通取得成功的因素之一。消极被动的倾听者往往很羞涩，他们总是不愿意表达自己真实的想法和感受。由于此类倾听者的倾听方式过于消极被动，因此说话者很难了解他们将如何对信息做出反应。消极被动的倾听者很少说话，而且通常很害怕受到别人的批评或指责。即使不同意说话者的观点，他们也不愿意表露出来，而可能会不再理会说话者所传递的信息，并开始想自己的事情。但他们可能还是会佯装倾听，使用“我明白”或“很好”之类的话来附和说话者。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发2.倾听技能的培养倾听技能是可以提高和改善的，让对方知道你有在注意听是很重要的。以下有九种增进倾听技能的方法。

(1)消除外在与内在的干扰。外在和内在的干扰，是妨碍倾听的主要因素。因此要改进聆听技巧的首要方法就是尽可能地消除干扰。必须把注意力完全放在对方的身上，才能掌握对方的肢体语言，明白对方说了什么、没说什么，以及对方的话所代表的感觉与意义。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发(2)鼓励对方先开口。首先，倾听别人说话本来就是一种礼貌，愿意听表示愿意客观地考虑别人的看法，这会让说话的人觉得很尊重他的意见，有助于建立融洽的关系，彼此接纳。其次，鼓励对方先开口可以降低谈话中的竞争意味。倾听可以培养开放的气氛，有助于彼此交换意见。说话的人由于不必担心竞争的压力，也可以专心地掌握重点，不必忙着为自己的矛盾之处寻找遁词。最后，对方先提出他的看法，你就有机会在表达自己的意见之前，掌握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳你的意见，让你再说话的时候，更容易说服对方。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发(3)使用并观察肢体语言。当在和人谈话的时候，即使还没开口，内心的感觉，就已经透过肢体语言清清楚楚的表现出来。听话者如果态度封闭或冷淡，说话者很自然地就会特别在意自己的一举一动，比较不愿意敞开心胸。从另一方面来说，如果听话的人态度开放、很感兴趣，那就表示他愿意接纳对方，很想了解对方的想法，说话的人就会受到鼓舞。而这些肢体语言包括:自然的微笑，不要交叉双臂，手不要放在脸上，身体稍微前倾，常常看对方的眼睛，点头。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发(4)非必要时，避免打断他人的谈话。善于听别人说话的人不会因为自己想强调一些细枝末节、想修正对方话中一些无关紧要的部分、想突然转变话题，或者想说完一句刚刚没说完的话，就随便打断对方的话。经常打断别人说话就表示不善于听人说话，个性激进，礼貌不周，很难和人沟通。虽然说打断别人的话是一种不礼貌的行为，但是如果是“乒乓效应”则是例外。所谓的“乒乓效应”是指听人说话的一方要适时的提出许多切中要点的问题或发表一些意见感想，来响应对方的说法。还有一旦听漏了一些地方，或者是不懂的时候，要在对方的话暂时告一段落时，迅速的提出疑问之处。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发(5)听取关键词。所谓的关键词，指的是描绘具体事实的字眼，这些字眼透露出某些信息，同时也显不出对方的兴趣和情绪。透过关键词，可以看出对方喜欢的话题，以及说话者对人的信任。另外找出对方话中的关键词，也可以帮助我们决定如何响应对方的说法。只要在自己提出来的问题或感想中，加入对方所说过的关键内容，对方就可以感觉到你对他所说的话很感兴趣或者很关心。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发(6)反应式倾听。反应式倾听指的是重述刚刚所听到的话，这是一种很重要的沟通技巧。我们的反应可以让对方知道我们一直在听他说话，而且也听懂了他所说的话。但是反应式倾听不是像鹦鹉一样，对方说什么你就说什么，而是应该用自己的话，简要的述说对方的重点。比如说“你说你住的房子在海边，我想那里的夕阳一定很美”。反应式倾听的好处主要是让对方觉得自己很重要，能够掌握对方的重点，让对话不至于中断。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发(7)弄清楚各种暗示。很多人都不敢直接说出自己真正的想法和感觉，他们往往会运用一些叙述或疑问，百般暗示，来表达自己内心的看法和感受。但是这种暗示性的说法有碍沟通，因为如果遇到不良的听众，他们话中的用意和内容往往被人所误解，最后就可能会导致双方的失言或引发言语上的冲突。所以一旦遇到暗示性强烈的话，就应该鼓励说话的人再把话说的清楚一点。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发找出重点，并且把注意力集中在重点上面讨论问题的细节也许很有趣，可是找出对方话中的重点，并且把注意力集中在重点上面，这样才比较容易地从对方的观点来了解整个问题。只要不再注意各种细枝末节，就不会因为没听到对方话中的重点或是错过主要的内容，而浪费宝贵的时间，或者做出错误的假设。

(8)暗中回顾，整理出重点，并提出自己的结论。当和人谈话的时候，通常都会有几秒钟的时间，可以在心里回顾一下对方的话，整理出其中的重点所在。因此，必须删去无关紧要的细节，把注意力集中在对方想说的重点和对方主要的想法上，并且在心中熟记这些重点和想法。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发

暗中回顾并整理出重点，也可以帮助我们继续提出问题。如果我们能指出对方有些地方话只说到一半或者语焉不详，说话的人就知道，我们一直都在听他讲话，而且我们也很努力地想完全了解他的话。如果我们不太确定对方比较重视那些重点或想法，就可以利用询问的方式，来让他知道我们对谈话的内容有所注意。

(9)接受说话者的观点。如果无法接受说话者的观点，那么可能会错过很多机会，而且无法和对方建立融洽的关系。就算是说话的人对事情的看法与感受，甚至所得到的结论都和我们不同，他们还是可以坚持自己的看法、结论和感受。尊重说话者的观点，可以让对方了解，我们一直在听，而且我们也听懂了他所说的话，虽然我们不一定同意他的观点，我们还是很尊重他的想法。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发若是我们一直无法接受对方的观点，我们就很难和对方彼此接纳，或共同建立融洽的关系。除此之外，也能够帮助说话者建立自信，使他更能够接受别人不同的意见。5.3.2反馈技能对于管理人员来说，对组织成员的行为有必要做出恰当的反馈。管理者应结合不同的情况提供不同的反馈，即运用一定的反馈技能以取得良好的沟通效果。具体提升反馈技能技能的方法有以下几种。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发(1)反馈强调具体行为。即反馈时要根据组织成员的具体行为，明确指出其“错”在何处，又“好”在哪里。而不只是笼统地说“你的工作态度很不好”、“你的工作取得不错的成绩”等。

(2)反馈要指向可控制的行为。实验表明，人们对于自己可以控制的事情，总是会积极而又努力地去做;相反，对于那些无能为力的事，则显得漠不关心。所以反馈应当指向那些可以控制的行为。比如，指责组织成员因必乘的地铁突然出现电力故障而造成的迟到，就意义不大;相反，如果指责其因为忘记给钟表上闹钟而上班迟到，则无话可说。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发(3)使反馈不针对人。反馈应当永远是描述性的，而不是判断或评价性的。所以无论考核结果如何让人失望，反馈者都要切记使反馈针对工作本身，不要因为组织成员不恰当的活动而指责其“真笨”、“没头脑”、“不可救药”、“能力差”……，这样做，不但达不到反馈的激励目的，还会常常激起其抵触情绪。

(4)反馈要指向具体目标。反馈时，一定要指明具体对象，到底谁的表现好，谁的表现差。注意不要用“你们怎么怎么样……”、“大家如何如何……”等诸如此类的话来进行反馈。5.3.3说服技能上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发

这个故事充分地说明拥有良好的说服技能的重要性。在生活中需要说服的对象有很多，他可能是你的父母、你的上司、你的顾客、你的朋友、你应聘的主考官……有时候，某些人欲在你身上实施犯罪行为的时候，你更应该临危不俱，巧妙地使用说服技巧，使他放下“屠刀”，避免造成严重的恶果。在生活中，随时可能遇到要说服别人的情况，如果不掌握技巧，说服就难以达到理想效果，以下六种提升说服技能的方法。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发1.调节气氛，以退为进在说服时，你首先应该想方设法调节谈话的气氛。如果你和颜悦色地用提问的方式代替命令，并给人以维护自尊和荣誉的机会，气氛就是友好而和谐的，说服也就容易成功;反之，在说服时不尊重他人，拿出一副盛气凌人的架势，那么说服多半是要失败的。毕竟人都是有自尊心的，就连三岁孩童也有他们的自尊心，谁都不希望自己被他人不费力地说服而受其支配。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发

有一位中学老师接管一个差班班主任工作，正好赶上学校安排各班级学生参加平整操场的劳动。这个班的学生躲在阴凉处谁也不肯干活，老师怎么说都不起作用。后来这个老师想到一个以退为进的办法，他问学生们:“我知道你们并不是怕干活，而是都很怕热吧?”学生们谁也不愿说自己懒惰，便七嘴八舌说，确实是因为天气太热了。老师说:“既然是这样，我们就等太阳下山再干活，现在我们可以痛痛快快地玩一玩。”学生一听就高兴了。老师为了使气氛更热烈，还买几十个雪糕让大家解暑。在说说笑笑的玩乐中，学生接受了老师的说服，不等太阳落山就开始愉快地劳动了。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发2.争取同情，以弱克强渴望同情是人的天性，如果你想说服比较强大的对手时，不妨采用这种争取同情的技巧，从而以弱克强，达到目的。有一个15岁的山区小姑娘，不幸被拐到上海卖淫。当天晚上，天下着小雨，小姑娘的房门打开了，一个中年上海“阿拉”走了进来。小姑娘的心跳到了嗓子眼儿。不过，她还是很快地镇静下来，机智地叫了声:“伯伯!”中年“阿拉”一愣，人像是被魔法定住了似的。小姑娘小心翼翼地说:“我一看伯伯就是好人，看你的年龄，与我爸差不多，可我爸就比你苦多了，他在乡下种田，去年栽秧时，他热得中暑……”说着说着，眼泪就哗哗地流下来。“阿拉”的脸涨得通红，短暂的沉默后，低低地说了一句:“谢谢你，小姑娘。”然后开门走了。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发面对强壮的“阿拉”，何不让自己显得更弱小，来激发他的同情心呢?聪明的小姑娘正是这样做的。一句“伯伯”，一下子拉开了两人年龄距离，让“阿拉”不由得想起自己那同样处于花季的儿女。同情的种子开始在他心头萌发了。接着小姑娘又不失时机地给他戴上一顶“好人”的帽子，诱导他的心理向“好人”标准看齐。用“我爸”和“阿拉”对比，进一步强化了“阿拉”的同情心理。3.善意威胁，以刚制刚很多人都知道用威胁的方法可以增强说服力，而且还不时地加以运用。这是用善意的威胁使对方产生恐惧感，从而达到说服目的的技巧。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发在一次集体活动中，当大家风尘仆仆地赶到事先预定的旅馆时，却被告知当晚因工作失误，原来订好的套房(有单独浴室)中竞没有热水。为了此事，领队约见了旅馆经理。领队:对不起，这么晚还把你从家里请来。但大家满身是汗，不洗洗澡怎么行呢?何况我们预定时说好供应热水的呀!这事只有请你来解决。经理:这事我也没有办法。锅炉工回家去了，他忘了放水，我已叫他们开了集体浴室，你们可以去洗。领队:是的，大家可以到集体浴室去洗澡，不过话要讲清，套房一人50元一晚是有单独浴室的。现在到集体浴室洗澡，那就等于降低到统铺水平，我们只能照统铺标准，一人降到15元费。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发

经理:那不行，那不行的!

领队:那只有供应套房浴室热水。经理:我没有办法。领队:你有办法!

经理:你说有什么办法?

领队:你有两个办法:一是把失职的锅炉工召回来;二是你可以给每个房间拎两桶热水。当然我会配合你劝大家你耐心等待。这次交涉的结果是经理派人找回了锅炉工，40分钟后每间套房的浴室都有热水。威胁能够增强说服力，但是在具体运用时要注意以下几点:第一，态度要友善;第二，讲清后果，说明道理;第三，威胁程度不能过分，否则反会弄巧成拙。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发4.消除防范，以情感化一般来说，在你和要说服的对象较量时，彼此都会产生一种防范心理，尤其是在危急关头。这时候，要想使说服成功，你就要注意消除对方的防范心理。如何消除防范心理呢?从潜意识来说，防范心理的产生是一种自卫，也就是当人们把对方当作假想敌人时产生的一种自卫心理，那么消除防范心理的最有效方法就是反复给予暗不，表示自己是朋友而不是敌人。这种暗不可以采用种种方法来进行:嘘寒问暖，给予关心，表示愿给帮助，等等。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发

有个“的姐”(出租车女司机)把一男青年送到指定地点时，对方掏出尖刀逼她把钱都交出来，她装作害怕样交给歹徒300元钱说:“今天就挣这么点儿，要嫌少就把零钱也给你吧。”说完又拿出20元找零用的钱。见“的姐”如此爽快，歹徒有些发愣。“的姐”趁机说:“你家在哪儿住?我送你回家吧。这么晚了，家人该等着急。”见“的姐”是个女子又不反抗，歹徒便把刀收了起来，让“的姐”把他送到火车站去。见气氛缓和，“的姐”不失时机地启发歹徒:“我家里原来也非常困难，咱又没啥技术，后来就跟人家学开车，干起这一行来。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发虽然挣钱不算多，可日子过得也不错。何况自食其力，穷点儿谁还能笑话我呢!”见歹徒沉默不语，“的姐”继续说:“唉，男子汉四肢健全，干点儿啥都差不了，走上这条路一辈子就毁了。”火车站到了，见歹徒要下车，“的姐”又说:“我的钱就算帮助你的，用它干点正事，以后别再干这种见不得人的事。”一直不说话的歹徒听罢突然哭了，把300多元钱往“的姐”手里一塞说:“大姐，我以后饿死也不干这事。”说完，低着头走了。在这个事例中，“的姐”典型地运用了消除防范心理的技巧，最终达到了说服的目的。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发5.投其所好，以心换心站在他人的立场上分析问题，能给他人一种为他着想的感觉，这种投其所好的技巧常常具有极强的说服力。要做到这一点，“知己知彼”十分重要，惟先知彼，而后方能从对方立场上考虑问题。某精密机械工厂生产某项新产品，将其部分部件委托小工厂制造，当该小厂将零件的半成品呈示总厂时，不料全不符合该厂要求。由于迫在眉睫，总厂负责人只得令其尽快重新制造，但小厂负责人认为他是完全按总厂的规格制造的，不想再重新制造，双方僵持了许久。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发总厂厂长见了这种局面，在问明原委后，便对小厂负责人说:“我想这件事完全是由于公司方面设计不周所致，而且还令你吃了亏，实在抱歉。今天幸好有你们帮忙，才让我们发现竟然有这样的缺点。只是事到如今，事情总是要完成的，你们不妨将它制造得更完美一点，这样对你我双方都是有好处的。”那位小厂负责人听完，欣然应允。6.寻求一致，以短补长习惯于顽固拒绝他人说服的人，经常都处于“不”的心理组织状态之中，所以自然而然地会呈现僵硬的表情和姿势。对付这种人，如果一开始就提出问题，绝不能打破他“不”的心理。上一页下一页返回5.3管理沟通技能开发所以，你得努力寻找与对方一致的地方，先让对方赞同你远离主题的意见，从而使之对你的话感兴趣，而后再想法将你的主意引人话题，而最终求得对方的同意。有一个小伙子固执地爱上一个商人的女儿，但姑娘始终拒绝正眼看他，因为他是个古怪可笑的驼子。这天，小伙子找到姑娘，鼓足勇气问:“你相信姻缘天注定吗?”姑娘眼睛盯着天花板答了一句:“相信。”然后反问他，“你相信吗?”他回答:“我听说，每个男孩出生之前，上帝便会告诉他，将来要娶的是哪一个女孩。我出生的时候，未来的新娘便已经配给我了。上帝还告诉我，我的新娘是个驼子。我当时向上帝恳求:‘上帝啊，一个驼背的妇女将是个悲剧，求你把驼背赐给我，再将美貌留给我的新娘。”，当时姑娘看着小伙子的眼睛，并被内心深处的某些记忆搅乱。她把手伸向他，之后成了他最挚爱的妻子。上一页返回5.4冲突处理5.4.1冲突的概念有关冲突的定义很多，尽管意义各有不同，但其中却包括了一些共同的主题。即冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。如果人们没有意识到冲突，则常常会认为冲突不存在。在定义中另外的共同之处是意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用。这些因素所形成的条件决定了冲突过程的起点。下一页返回5.4冲突处理对于冲突的概念，有二种观点比较典型。一种观点认为必须避免冲突，因为它的出现表明群体内的功能失调，我们称其为传统观点;另一种观点认为冲突是任何群体与生俱来而又不可避免的结果，但它并不一定是坏的，它有着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性，称其为人际关系观点;第二种观点代表着当代思想，它认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，实际上某些冲突对于有效的群体工作来说是必不可少的，这种思想称为相互作用观点。在本书中，把冲突规范地定义为:所谓冲突为一种过程，它是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态的过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。上一页下一页返回5.4冲突处理这是一个广义的定义，它描述了相互作用变成相互冲突时，所出现的各种活动。它包括在组织中人们经历的各种各样的冲突如目标不一致，对事实的解释存在分歧，在行为期望方面的不一致，等等。另外，这一定义还非常灵活，它可以涵盖所有的冲突水平:从公开，暴力的活动到微妙，意见不一致的形式。5.4.2冲突处理组织冲突的破坏性和建设性，往往是与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者所关注的重要问题。这里，我们引用美国西点军校的《军事领导艺术》中管理者对冲突可以采取的策略方式，可概括归纳为五种。它们分别是:回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法和解决问题。上一页下一页返回5.4冲突处理1.回避在冲突发生后，管理者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是:只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，管理者是可以采取这一办法的。管理者通过回避对策，让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。上一页下一页返回5.4冲突处理2.建立联络小组当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能发生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。上一页下一页返回5.4冲突处理3.树立超级目标对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。上一页下一页返回5.4冲突处理4.采取强制办法领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序:

第一，两个群体之一直接到领导者那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法。第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。上一页下一页返回5.4冲突处理5.解决问题由于组织内的群体和个体往往可能不总是进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。上一页返回5.5危机管理中的沟通5.5.1危机管理的概念与特征联合响应公司曾对《财富》杂志评选出的全球1000家公司所做的调查发现，在受访的经理人员中，有54%的人认为他们所在的公司的最高管理层对如何处理潜在危机日益重视。本次调查确认的潜在危机依次是:工作中的暴力事件(55%)、绑架(53%)、恐怖活动(51%)、诈骗(35%)、产品损坏与索赔(34%)、道德规范问题(30%)和首席执行官(CEO)的接任更替(28%)。受访者还指出，在企业中需要加以改善的地方:内部认知(50%)、交流沟通(45%)、实习培训(37%)、风险分析(35%)、信息技术(32%)和企业规划(31%)。从中不难发现“在商业活动中，衡量一位首席执行官的影响力的重要方面，就是危机管理。”下一页返回5.5危机管理中的沟通

所谓危机管理是指通过科学预测与决策，修订合理的危机应急计划，并在危机发生过程中充分运用科学的手段，减少危机给组织与公众带来的影响，进而寻求公众对组织的谅解，以重新树立和维护组织形象的一种管理职能。危机管理所针对的对象是危机，常见的危机事件有重大工伤事故;意外性的火灾、偷盗、抢劫;消费者因权益受到损害的抱怨、投诉甚至起诉;舆论的负面报道;员工情绪强烈对立;因组织自身行为损害社会利益而受到的舆论攻击(如环境污染)，以及被故意陷害、中伤等(美国强生公司的泰莱诺尔事件就属此类)。具体可分为以下四种类型:一是组织自身行为损害社会利益而引起的危机;二是意外灾难性事件而引起的危机;三是组织故意原因引起的危机;四是舆论的负面报道引起的危机。具体分析起来，危机有很多特征，主要有突发性、难以预测性严重的危害性舆论的关注性等等。相对应的危机管理也具有相似的特征。上一页下一页返回5.5危机管理中的沟通(1)不确定性。危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生，给企业带来的是混乱和惊恐。危机事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。因而管理人员针对这些突发性、不确定性危机，往往不可能对问题进行准确的分类，而危机管理工作更大程度地依赖于个人对自己信念的置信度。故而企业危机管理中，危机的预测、控制、处理都存在着不确定性，从而表现出的危机管理也具有不确定性。上一页下一页返回5.5危机管理中的沟通(2)应急性。危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响，而危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。危机的迅速发生引起各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注，使得企业必须立即进行事件调查与对外说明。在这种情况下，危机管理就应该立足于突发性的危机事件，有计划地通过危机控制处理系统将危机造成的损失降到最低，甚至化危机为无形，重树企业的良好形象。上一页下一页返回5.5危机管理中的沟通(3)预防性。在危机管理的过程中最重要的任务就是预防。危机管理的应当将预防放在首位，有效的预防才能避免危机的发生。危机会给企业造成极大的风险，危机管理则是尽可能地将这种风险加以预测，避免风险，或化风险为机会。这就是危机管理的预防性的根本体现。

(4)信息资源紧缺性。危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。上一页下一页返回5.5危机管理中的沟通5.5.2危机管理中的沟通措施危机管理中的沟通是日益被人们重视的新课题，是组织主动出击战胜危机的有效手段。在危机管理过程中，组织的沟通对象就是针对“利益相关者”的沟通，即针对用户、媒体、内部员工、竞争者、行业协会和行政监督管理部门等的沟通，而具体的沟通措施，从危机发生前、发生时和发生后三个不同的阶段来分析。上一页下一页返回5.5危机管理中的沟通1.危机发生前的沟通措施危机发生前更多的是处于一种预防准备阶段，它的沟通是在于内部成员或与竞争者、行业协会、行政监督管理部门之间的一种沟通，更多地在于内部成员的沟通，以达到较好危机管理的预防效果。主要有以下几方面的沟通内容。

(1)危机预测分析。危机管理是对危机的产生、发展、变化实施的有效控制，为此，事先要对可能发生的危机做出预测、分析。上一页下一页返回5.5危机管理中的沟通预测包括:可能发生哪些危机、危机可能具备的性质及规模，以及危机对各方面可能带来的影响。管理人员需要根据组织具体情况，按轻重缓急把危机分类，如:A类是很可能发生的危机，如产品质量、媒介关系、环境变化等;B类是有一定可能但又不是很可能发生的危机，如被盗窃、合作伙伴违约等;C类是很少发生但又不是不可能发生的危机，如产品被投毒、水管爆裂等。然后区分危机的类别，来做相应的准备。

(2)制定应急计划。在危机发生之前做好准备—制定完善的计划，以便一旦出现危机即刻能做出反应，这是减少危害的有效措施。计划应包括对付各类不同危机的不同方法，安排好危机中和危机后在各个工作环节中负责处理各种问题的适当人选，同时让这些人员事先了解面对不同危机时他们的责任和应该采取的措施。这项工作也涉及到其他部门，所以往往是公关部难以独立完成的。上一页下一页返回5.5危机管理中的沟通(3)成立危机管理委员会。大中型组织应设这样的委员会，这是顺利处理危机的组织保证。危机管理委员会的人员应包括组织领导、人事经理、工程管理人员、保安人员、公关经理、后勤部门领导等。如果组织有分支机构，每个分支机构、子公司和分厂都应向委员会派一代表，以便发生问题时能迅速在各地协调行动;特别是当分支机构也都生产同样的产品，采用同样的质量标准和同样的购销渠道，具有同一组织形象时更有必要。危机管理委员会的作用:全面、清晰地对危机发展趋势做出准确预测;确定有关处理策略和步骤;安排调配组织现有的人力、财力和物力，明确责任，落实任务;启动信息沟通网络，与传媒及目标公众保持顺畅联络;对危机处理过程中各项工作做指导和咨询。上一页下一页返回5.5危机管理中的沟通

危机管理委员会应配置的设备与材料有:足够的通信设备(包括内线电话、外线电话和无线电通信工具)、各类图纸(平面图、建筑施工图、水电线路图、社区方位图等)、员工名册、重要人物的地址、联系电话及应急车辆、人员，各类专用设备等，以保证危机处理能有条不紊地进行。此外，还可以根据危机内容和可能的发展趋势，确定是否聘请外部专家介人对危机的处理中。有些危机只有靠专业而又有经验丰富的公关专家，才能帮助组织控制灾难。上一页下一页返回5.5危机管理中的沟通(4)印制危机管理手册。将危机预测、危机情况和相应的措施以通俗易懂的语言编印成小册子，可以配一些示意图，然后将这些小册子发给全体员工。还可以通过多种形式，如录像、卡通片、幻灯片等向员工全面地介绍应付危机的方法，让全体员工对出现危机的可能性及应付办法有足够地了解。目前，仍有很多组织不注意这方面的工作，员工长时期不了解本组织可能出现的危机，也不了解一旦出现危机应该采取什么样的措施来自救和保护，这是非常危险的。上一页下一页返回5.5危机管理中的沟通(5)建立处理危机关系网。根据预测的组织可能发生的危机，与处理危机的有关单位联系，建立合作网络，以便危机到来时能很好合作。这些单位有医院、消防队、公安部门、邻近的驻军、相关的科研单位、同行业兄弟单位、保险公司、银行等。在平时就要通过互相沟通使它们了解组织的基本情况，以及在危机中组织会向他们寻求哪些帮助等。上一页下一页返回5.5危机管理中的沟通(6)搞好内部培训。处理危机是公关工作中的一项重要内容，但由于危机并非经常发生，所以大多数工作人员，对处理危机都缺乏经验。可组织短训班专门对公关人员进行培训，内容包括:模拟危机，让受训学员做出迅速的反应，以锻炼他们面对危机，处理问题的能力;向他们提供各种处理危机的案例，让他们从各类事变中吸取经验和教训，帮助他们在心理上做好处理各种危机的准备。危机的发生是很难预测的，因而危机管理应常备不懈，各种方案、计划和培训都不能一劳永逸，应常备常新，万万不可心存侥幸。上一页下一页返回5.5危机管理中的沟通2.危机发生时的沟通措施危机发生时，更多的是组织与外界的直接交流，这时与媒体、用户及监督管理部门的沟通就显得十分重要。这个阶段非常重视沟通的技巧与手段，主要有以下几个方面的沟通。

(1)组织应将所有已知信息在第一时间通告政治和社区领袖，寻求他们的理解与支持。这类特殊公众一般都处于权威地位，如政府部门权威人十、行业专家、专业机构、消费