聚焦式会话法ORID 20个案例

理解层面体验层面数据层面决定层面年度总结1情境年终来临，你和员工准备依据本年度业绩来制订明年的计划。你想总结这一年来的经历。理性目的总结过去一年的收获并运用于来年工作。感性目的感谢和肯定员工一年来的工作与成长。开场白在制订明年的工作计划之前，让我们一起总结一下过去的一年吧（可用幻灯片回顾一年来的客观数据，如财务信息、销售统计、顾客信息和人力资源状况）。过去一年你经历了哪些大事件？我们做了哪些大项目？哪些小项目？你还记得哪些事件？—过去一年的重要会议、讨论、或做出的重大决定？一年中让你最兴奋的是哪件事？什么时候你最受挫折打击？哪些事对你有很大的影响——改变了你的想法或感受的？从进展顺利的事件中，我们学到什么经验？在努力奋斗时期我们学到了什么？回顾过往，你怎样评价我们这一年取得的成绩？今年的经验和学习收获对我们来年的工作有何影响？我们需要做出哪些改变？结束语我们对今年进行了一次非常有意义的回顾。这让我们对过去的经历获得了新的认识，相信大家都有同感。我会把这些体会整理并打印出来，再发送给各位传阅。理解层面体验层面数据层面决定层面研讨会评估2情境团队成员刚参加完一个为期两天的研讨会，你期望带领大家用一点时间对研讨会进行总结评价。

理性目的帮助团队客观地吸收从研讨会上获得的收益。

感性目的帮助团队成员明确自己努力的过程，思考如何把学到的知识运用于实践中。开场白大家在研讨会中都学习了两天，现在让我们花点时间来总结一下，我们来讨论一下我们学到了哪些知识？怎样运用这些知识？然后我们要决定其他员工是否需要学习这些内容。

研讨会都有什么主题？你还记得哪些内容？你大脑中还萦绕哪些具体词语、词组或形象？研讨会中让你感到兴奋的是什么？让你感到困惑的是什么？研讨会是如何对我们现有的工作方式挑战的，或给予肯定的？如果让你给研讨会定一个新的标题，会是什么？这次研讨会的内容对谁的工作影响最大？我们这个部门可以采纳顾问的哪些建议？有什么人会受到影响？下一步我们可以做什么？哪些员工需要来学习这些内容？结束语我们这次回顾太棒了，这让我们很快的从理论学习转到了实践的操作，感谢大家的参与与智慧的分享。理解层面体验层面数据层面决定层面项目进展评估3情境每月例会的第一项议程是评估团队几个星期以来的项目进展情况。各团队轮流传阅截至当月的工作报告。每个人都有机会阅读报告，并把它与原始工作计划进行比较。

理性目的总结小组的工作进展情况，确定任何有助小组成功的修改方案。

感性目的帮助团队成员对过去工作承担责任，同时激发人们对未来行动的渴望。开场白我们现在正处于一个关键的阶段，因此我们要总结一下迄今为止的工作进展情况。我希望你们每个人都已经看了整体工作计划和来自于各团队的报告。我们想总结一下本月已取得的成绩，并确定是否需要修改计划以保证项目按进度执行。

读报告时，哪些观点和论述引起你的注意？你认为我们还需要共享哪些信息？把报告和我们的工作计划比较时，在哪些方面我们已经先于计划了？我们在哪儿又落后于计划？报告中让你感到吃惊的是什么？哪部分的工作进展得比较顺利？哪些地方比预计的要困难？我们在哪里陷入预想不到的混乱或僵局？主要争论点和主要问题表现在什么地方？我们需要哪些帮助？作为团队，我们需要解决哪些问题？需要什么办法才能维持该项目按计划执行？我们需要哪些修改才能让事情和我们想要的操作方式一致？下一步工作是什么？需要谁做下一步工作？结束语这次讨论对我们纵观全局，看清我们在其中所处的位置，很有帮助，感谢大家的参与。理解层面体验层面数据层面决定层面汇编预算4情境你在为来年作财务预算。要求你的小组或部门的每一个成员：1、准备自己的预算部分；2、和上年的收入进行对照；3、把预算和一年的工作计划和工作目标联系起来；4、列出设想的预算方案。

理性目的对预算总纲以及建议的修改形成共识。感性目的建立对预算的信心，让员工满意，觉得他们的意见有人倾听。开场白公司要求你们每个人参照小组的工作计划和目标准备明年的财务预算。我已经把信息输入到部门制订的工作表格里，也就是放在你们面前的那一份。我们今天的目的是弄清楚每个预算的依据所在和我们要解决的问题，以便结束预算工作。我们还将使用价值和标准协调预算。我们现行的支持标准是低于/高于预算目标的____%,收入标准高于/低于预算目标的_____%。

让每个小组报告预算情况，体现出与年度目标的联系性，并介绍自己的设想，每组报告之后提出问题以澄清。你关注什么信息？关注的原因是什么？听到预算初稿汇报以后哪一种设想或规划让你吃惊？你觉得哪些地方需要作增加收入或减少支出的假设调整？为了保证我们小组的资源利用，我们需要对预算作哪些调整？你听这些对话时，我们是按什么标准来提出自己的建议的？我们提出了哪些建议？下一步做什么？

结束语我会根据大家建议进行修改。如需进一步修改，我会用大家同意的标准设计一个式样。两周后我们再来讨论这个式样。

理解层面体验层面数据层面决定层面制定营销计划5情境市场营销部准备制定今后三年的市场营销计划，他们正举行首次讨论会，回顾前三年的市场项目。理性目的明确前三年的成功和失败的经验，共享信息。

感性目的肯定前三年的工作成绩，祝贺团队已取得的经验。开场白公司要求我们三年后达到z点，我们要探讨如何达到这个要求。首先我们要回顾过去三年的工作，看看我们可以从中吸取哪些经验教训，哪些是做得对的，哪些是我们失误，同时也要感激各位伙伴能够在这三年并肩作战。

过去的三年中，你记得我们工作中有哪些重大事件？我们的工作伙伴是谁？服务对象是哪些客户？我们最大胆的决策是什么？过去三年我们市场服务的主要成功之处表现在什么地方？我们认为哪些可能会失败的，结果却成功了？最愉快的是什么事？什么时候我们是最生气的？哪方面工作我们费力最大？

哪些项目进展顺利？为什么顺利？哪些计划运作不良？为什么不顺利？在过去三年的市场运作过程中我们学到了什么？市场发展的趋势是什么？团队合作的关键是什么？计划中必须解决什么问题？市场的哪一领域最能唤起我们的创造力？我们将要面临哪些新挑战？制定计划过程中我们必须要解决的一两个大难题是什么？

结束语这次讨论会很具挑战性。我认为它为我们制定计划营造了某种合适的气氛，感谢各位伙伴的真诚分享。

理解层面体验层面数据层面决定层面分析销售统计6情境销售小组刚刚汇报上一年的产品销售统计数据和图表，销售经理带领团队比较前年数据，反思分析图表。理性目的反思去年的销售业绩，并且与其他年份比较，来制定来年的销售策略，吸取有益的东西。感性目的激发对来年销售策略的激情，吸取有益的东西。开场白我们需要花些时间思考一下去年我们每个产品的销售统计数字。所以，请大家花几分钟看一下数字和图表，在上面做些标记，惊叹号、问号都行，思考下，你的结论是什么。

你在哪里做了惊叹号的标记？哪张图引起你的注意？引起你注意的那张表格讲了些什么？对你来说，在这个报告中的重要数据是什么？（屋子里每个人轮流回答）

哪些统计数据中令你感觉良好？哪些令你惊奇？什么令你担忧？哪些产品或服务似乎做的不错？为什么？哪些做的不好？为什么？有什么问题需要澄清的？哪些部分你还不太清楚？你认为我们去年的销售是一种什么模式？出现了什么需要鼓励的新趋势？如何说明我们看到出现的新趋势或模式？我们需要做什么来鼓励特定的趋势？我们需要采取什么行动？

结束语这是一次有启发性的对话，谢谢你们所有人。当我们将纳入市场策略部分时，从这次对话中获得的见识将会很有帮助。理解层面体验层面数据层面决定层面列举市场影响7情境一个市场小组在谈论市场行为以及在规划市场之前会影响他们业务的方法。理性目的引导人们从对话中涌现见识，把人们的工作更好的聚焦在市场策略上。感性目的体会更广阔的愿景和规划背景。开场白我们来看一张有关我们市场状况的大图，让我们一起来探讨影响商业的大趋势。

最近在商业领域发生了哪些有影响的事件？根据人们购买的东西，你注意到最近人们的表现有什么变化？人们对事情的反应有什么不同？像全球化、电子商务和其他大的趋势对市场的影响有什么不同？商业领域自身有什么新趋势？有哪些新的购买方式正在造成影响？在这些事件和趋势中，哪些人是先驱者和榜样？这些市场影响中有什么东西令我们吃惊？最近这些影响如何改变我们？你发现这些市场影响中的哪些尤其令人着迷？哪些令你不安，为什么？这个新的趋势有可能如何影响我们的市场份额？在这种情况下，作为公司，我们的有利之处是什么？我们的弱点是什么？对我们而言，可能需要什么必要创新活动？

针对这种市场情况，我们的选择是什么？这次讨论的哪些东西我们需要作为计划的一部分汇报？谁愿意准备一份报告来总结这个对话？结束好，我想这个对话把我们置于一个截然不同的位置来制定我们的市场策略。理解层面体验层面数据层面决定层面考虑政府的新规章对产品的影响8情境政府刚刚发布了一系列有关一个产品准入的新规章制度。一个由经理、设计者和生产者组成的团队坐在一起考虑新规则对公司产品的影响。理性目的弄清新规则实际上说了些什么，确定这些规则是如何影响公司产品的，以及在标准之内弄清操作的第一步。感性目的克服惊慌、沮丧或愤怒的第一反应，准备接受新规则并有所行动。开场白给大家的开会通知太仓促了，非常感谢你们到来。我想和大家把这些规则过一遍，看是否会影响到我们的产品，然后决定怎么处理所需要的变化。你们面前有这些新规则的复印件，接下来请花20分钟阅读这些规则。有什么问题尽管在纸上做笔记。

（给人们足够长的时间）好，现在让我们做一次群体讨论，对你来说，哪些规则可能和我们的产品有关？还有其他什么规则吗？

什么地方让你觉得很沮丧？为什么？你在这些新规则中的哪一部分看到了机会？说详细一点。

这些规则的主要关系是什么？对我们产品的影响是什么？我们需要做些什么变化？我们需要做什么研究或实验？这对接下来的几个星期或几个月意味着什么？

我们首先需要采取哪些步骤来处理所有这些？我们下次需要何时再碰一次？到那个时候我们手里需要些什么？我们需要做什么准备工作？谁来负责准备下次会议的特定要点？

结束语好，这很有帮助，我们还需要从工程师那里获得技术方面的报告。感谢你们付出的时间。我们……（下次会议的时间）再见。

理解层面体验层面数据层面决定层面讨论培训视频9情境小组刚刚看过一个培训视频。团队领导想让大家思考一下从中的体验和收获。他提前准备好了对话，告诉小组成员看完视频之后将有一个讨论。理性目的理解视频的内容。感性目的引导小组从看视频的第一印象转到真正的对话，讨论视频对大家的工作所隐含的意义。

开场白各位伙伴，我们一起观看了一个视频，现在让我们一起来回顾一下，探讨视频给我们带来的启示。

你还记得视频中的什么画面？什么话或句子引起你的注意？什么画面真正抢眼？

这个视频的什么地方最能激起你的兴趣？你在哪里最投入？有什么其他的事件或经历让你联想到这个视频中的镜头？

视频中揭示的一些要点是什么？这个视频的哪些画面改变了你？你从中学到的什么东西是你以前不知道的？

你想给这个视频加个什么标题？你觉得这个视频有何帮助？下一步你打算如何运用？结束语好，在培训之后分享体会和观点是有益的，感谢大家的智慧分享。

理解层面体验层面数据层面决定层面让员工承担责任10情境一个员工不能有效的完成工作，连续超过完成期限，这引起主管的关注。主管设计了这次对话。理性目的让员工意识到问题的严重性，听听他对事情的看法，以采取明确的行动。感性目的让员工改变和对自己行动负责。开场白

我听到一些对你工作质量的抱怨，我有些担心你不能按期完成工作。我想了解一下发生了什么事情，这样我们能一同应对。

你最近做的几项主要的工作是什么？你最近取得了哪些工作成就？你为什么超过了最后完成期限？

你对你做的工作感觉如何？对你来说，哪些工作是最难的？你在什么地方感到压力和挫折？

在这些困难后面，你认为根本问题是什么？你是否注意到其他人是怎样处理这些困难的？我们能采用什么实际方法使你按时完成工作？

我和你能做什么来保证你能有效的完成工作？我们首先需要采取什么行动？结束语我相信这些行为将起作用。谢谢！如果你又碰到困难，请来找我，我会尽其所能的帮助你。理解层面体验层面数据层面决定层面对同事进行教练11情境一个同事在与另外一个小组的同事合作项目时感觉到有困难，这个合作项目进展不顺利。你设计了这场对话来帮助他。

理性目的问有助于揭示事情状况及你能提供什么帮助的问题。

感性目的让你的同事感到他能够敞开心怀，如果需要，他可以请求帮助。

开场白我记得几天前你告诉我，你会参加公司沟通小组的合作项目。我很有兴趣知道它进展如何，介意谈谈吗？

你要处理的有哪些问题？你自己的角色是什么？项目中还有谁？他们做些什么？你的技能和时间主要用在哪些地方？

你在项目中感受如何？兴奋？沮丧？为什么会有那种感受？

在这些困难后面，你认为根本问题是什么？你是否注意到其他人是怎样处理这些困难的？我们能采用什么实际方法使你按时完成工作？我们需要做些什么来保证你有效地完成工作？我们首先需要采取什么行动？

结束语你已经找到了走出困境的方法，我相信这些行动将起作用。

理解层面体验层面数据层面决定层面面试求职人员12情境你正在面试求职候选人，你仔细考虑了你据此做出决定的标准：经验、对团队的贡献、管理经验和符合公司的价值观。理性目的深入了解这个候选人是否适合团队和组织。感性目的让面试者自己感觉他或她自己是否适合这个职位。开场白感谢你来参加面试，这个职位目前有四个候选人在进行面试。我们希望通过面试了解你能为我们公司和这个特定的职位做出什么样的独特贡献。

你认为这项工作包含哪些内容？（提供工作职责说明）对这里说到的这个职位的工作内容和重点，你有什么问题吗？你曾经在哪里担任过类似的职位？这些工作中最困难的的部分是什么？最令人激动的部分是什么？你拥有哪些技能是你能够在这个职位上获的成功？你从和团队有效的工作中学到了什么？描述你的管理风格？你如何处理那些棘手的员工问题？——例如…..（从你公司中提供一个典型的例子。）你的决策风格是怎样的？在你的工作环境中，什么对你是重要的？在最近6-12个月里，你有哪些最主要的学习收获？

你对我或我们有什么问题要问吗？就你目前所知，你如何总结你会给公司带来的优势？结束语感谢你付出的时间，我们将在未来的五天里做出决定，并通知你。理解层面体验层面数据层面决定层面审核工作职责说明书13情境在准备更为有效的工作分配计划时，员工们写下了他们自己的工作职责说明书。他们现在以小组的形式分享这些内容。理性目的使每个人的工作说明书客观化，允许出现交叉或过时的假设。感性目的使参与者感到他们的角色得到承认，并且在更大的管理决策上可以提供咨询服务。开场白今天我们通过审核工作职责说明书，让我们每个人以扮演的工作角色为荣，更好的协调我们的角色，这样我们就能表现得更好。

在这些说明书中，我们看到的主要工作职责是什么？如工作说明中所指出的，现在每个人扮演的角色是什么？你对这些工作说明感到吃惊的是什么？遗漏了什么？当你思考下几个月我们面前的工作时，对这些工作说明你有什么问题？我们团队工作中的差距可能在什么地方？哪些部分重复了？你在自己的工作说明中，你个人喜欢做的工作改变是什么？我们能做哪些改变来处理我们团队工作中的差距？我们如何来处理重复的工作？在这个对话的基础上，你需要努力做出的个人决定是什么？结束语感谢我们分享这次对话。我知道这是一个困难的对话，但是获得每个人的观点是有好处的，感谢大家的积极参与。理解层面体验层面数据层面决定层面监督新员工14情境当新员工工作一段时间后，通常在试用期中间或结束时，对主管来说，进行一次指导性的对话是有好处的，目的是获得员工对工作的看法，探讨如何帮助他提高工作效率。

理性目的了解新员工是怎样工作的。

感性目的肯定他最初的工作体验和努力，帮助他应对困难。

开场白作为一个主管，我工作职责中有一项是要花一点时间与每个新员工交谈，看看你做的如何，确信你获得了你所需要的支持。所以，你可以随便说什么，我们也许都有所收获。

自从你和我们一起工作，你都做了些什么？主要负责哪些工作？你一直都和谁一起工作？你和他们一起做什么？

你最喜欢做什么？还有呢？为什么？你最不喜欢做什么？为什么？你所做的工作中什么最让你正真自豪？你对这份工作的期望是什么？你喜欢这里的什么？你发现有什么困难？什么时候你感到没有得到足够的承认？在工作中你对自己了解吗？你在本身工作中学到了什么？在今后的几个月里，你继续工作的目标是什么？在达到这些目标的过程中，你觉得哪些特别的支持有用？当你需要帮助或建议时，你觉得自己会找谁？你喜欢更经常/更少的进行这种对话吗？

结束语谢谢你花时间交谈，并谈了你的看法，这个对话很有益，无论什么时候你想交谈任何事，尽管来找我。理解层面体验层面数据层面决定层面进行绩效评估15情境在X公司，每个人每年要进行个人的绩效评估，评估是一个参与的过程，从员工那里发现他们的希望和梦想，探询组织如何帮助实现这些梦想。理性目的检查员的进步，看看如何为他充电。感性目的使员工觉得受到重视和得到信任，激励他们去取得成功。开场白我想你到了做绩效评估的时候了，我们有相当长时间没在一起谈话，我想看看你做得如何，以及我们如何能实现你工作中的希望。

自从我们上次谈过之后，你的工作进展如何？在这段时间里，你的岗位说明发生了什么变化？你最值得骄傲的成就是什么？你最大的一个挫折是什么？你认为你最重要或最有意义的贡献是什么？如果你继续在这个组织中工作，那你来年的目标是什么？你的希望和梦想是什么？你想和我们一起来在来年完成什么目标？在迈向这些目标的过程中，你可能会在哪里碰到阻力或困难？根据你想完成的目标，你发现组织中对你最有帮助的是什么？你需要从我或从组织获得什么样的特殊帮助来实现你的希望和梦想？你自己“下一步“的行动是什么？结束语这类对话对我来说很珍贵，希望对你也有帮助。你觉得有需要深入谈谈这些问题的话，请随时与我联系。理解层面体验层面数据层面决定层面思考部门重组的提议16情境你所在组织中的一个部门需要重组以提供新的服务。这个小组草拟了一份提议，让部门其他成员浏览并发表他们看法。部门成员被分成几组，每组6-8个人进行讨论。理性目的辨别清楚众人的观点，以及需要分步骤讲的问题。感性目的提供机会，让成员发表意见，并感受到被他人专心倾听。

开场白我们都听说了这个提议，并且想知道我们可能会受到什么影响。现在，我们有机会发表自己的意见，以最好的方式来处理我们的新任务。花几分钟读一下这个建议，然后我们讨论一下。

当你看到这份提议时，什么话或句子引起了你的注意？

在阅读这个提议时，什么地方让你感到激动？什么地方使你焦虑或不安？

提议中所描述的部门里可能会需要哪些新角色？你从中看到了什么好处？这个建议会给我们部门提供什么机会？给员工呢？对下一步关键工作，你有什么建议？你愿意帮助实现这个提议的哪部分？

结束语这次对话很活跃。我们有了一些很富有创造性的观点。这次会议的记录会交给提议小组，他们会在准备好以后给我们一个新的草案。如果你还有进一步的建议，请写下来交给我。理解层面体验层面数据层面决定层面重新构建团队使命17情境员工们感到他们的目标和优先顺序被割裂了，经理决定和团队一起作一些努力，重新定义他们的使命。理性目的回忆他们原先的使命，概述他们的任务是如何被改变的，并助根据这个重新命名他们提供的独特服务。感性目的获得团队前进的大图景，激发团队。开场白有一段时间，我觉得我被任务和目标分裂了，有时候，我感到我们是有不同使命的几个不同小组，今天，我想听听你们的想法，我们要做一份新的使命陈述，澄清我们的愿景和任务。

我们小组原来的使命是什么？个人分配到的任务是什么？目前已经取得胜利或成功的是什么？最近发生了什么事情改变了我们的角色？最近你在这个小组里体验到了什么？对你工作的优先顺序，你在哪里是极力挣扎的？你在什么地方觉得像是要放弃了？自从开始做新项目，我们小组的情况有什么变化？能够带到我们所有的项目中的共同目标或服务是什么？你如何描述我们现在的业务，以及我们期望产生怎样的影响？你们如何把这些一起放到我们的使命陈述中来？好，如果这是我们的使命陈述，至少到目前为止，这是如何影响我们的优先顺序的？它对我们现在的工作会造成什么影响？它对我们如何在一起工作会造成什么影响？结束语好，在某些方面，这是一次困难的对话,但却很有帮助，这个陈述暂时就这样，我们会在规划下季度的工作时再进行讨论。理解层面体验层面数据层面决定层面新经理人反思其领导角色18情境公司刚刚提拨许多员工到管理层。一个资深经理人把他们召集起来，反思和分享他们自己的领导经验。理解目的让新管理层反思他们自己被管理的经验，作为学习有效管理该做什么和不该做什么的一种方式。感性目的使新经理人把他们的工作当作一种学习环境来掌握，在这样的环境中他们能分享智慧和体会如何支持同事。开场白祝贺你们所有人。我想把你们聚集起来进行一系列的对话是有好处的。你们不是从我这里学，而是相互学习。今天，我想让我们反思自己的管理经验。我们中一些人的管理时间比其他人要长，但是我们所有人都有长期被管理的经验。从那些被管理的经验中，我肯定你们每个人在哪些工作该做和哪些工作不该做上有特别的智慧。今天上午我想请大家分享那些智慧。我要做的只是问问题和少说话，所以请大家畅所欲言。我想从一些数据层面的问题开始。我的同事小刘将坐在后面把你们所说的都记录下来，然后他会把这些记录打印出来供大家参考。记住，在对话中没有错误的回答。

我想请你们每个人回忆一下，你曾经经历的有效管理是怎样的？让我们轮流来，每个人举出自己的列子。你曾经经历的无效管理又是怎样的？经历过被有效管理之后，你是怎样一种感受？无效的管理者让你有什么样的感受？

有效管理和无效管理有什么区别？有效管理的要素有哪些？无效管理的要素有哪些？管理的目的是什么？对经理而言，有效管理有什么样的要求？经理人自己必须做哪些改变以成为有效的管理者？为了成为一个好的管理者，你在下面三个月要做些什么？在下面几个月里，你意识到你将需要什么样的帮助或支持？在开始这一切时，你计划要采取怎样的步骤？结束语这是一次有意义的对话。你们的贡献是显而易见的。小刘将保证让你们得到今天上午在这里所说的一切记录复印件。当你们在接下来的几个月里探究作为经理意味着什么时，我建议你们把它放在身边。理解层面体验层面数据层面决定层面评价培训经历带来的影响19情境管理层送大量的员工参加了一个培训研讨会。各相关部门经理聚集在一起评价培训效果，探讨员工如何把在培训中所学到的东西应用到他们的工作中。这将测试培训项目的效果如何，以及将告诉我们是否可以计划让其他员工参加。理性目的对参加者的培训效果有一个全面描述。感性目的从行为改变和任务有效性这两个方面确定培训项目的相对成功。开场白今天早晨我们聚在这里是与你们很多下属一个月之前参加的培训项目有关。我们想发现参加这个项目的效果如何，也就是它带来什么影响。我们特别有兴趣知道你们对参加者的观察，首先是他们在行为上的改变和他们工作的效力。

首先，让我们回忆一下培训研究会有哪些