《项目管理（第四版）》课件 第6-12章 项目成本管理 -多项目管理

第六章项目成本管理关键术语 资源计划（ResourcePlanning） 成本估算（CostEstimating） 成本预算（CostBudgets） 类比估算（AnalogousEstimating） 应急储备（ContingencyReserve）

S曲线（S-Curve） 挣值（EarnedValue,EV）第一节项目成本管理的基本概念一、项目成本管理的内容

项目成本管理包括确保项目在批准的预算内完成必需的一系列过程。其主要内容包括：1、项目成本管理指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。即为确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高校地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。2、项目资源计划确定什么样的资源，包括人力、设备、材料等以及需要多少这样的资源用于项目实施过程。分析识别项目的资源需求确定项目各项工作需要的资源种类，每种资源的数量、质量，以及资源投入的时间，确定总成本即：什么时候需要投入什么资源，以及资源投入的数量、质量要求等。3、项目成本估算——成本管理的核心对完成项目各项活动所需的资源成本进行类似估算。其用途为帮助确定项目所需的资金、分配资源、准备采购合同以及辅助确定活动历时等。一般在WBS的第一层进行4、项目成本预算成本预算是在成本估算的基础上，按照项目成本估算额分配资金到各项具体工作上去的过程，以确定各项工作和活动的成本定额，并形成度量项目执行的费用基线以及项目成本的控制标准。包括：直接人工费用的预算咨询服务费用的预算资源采购费用的预算不可预见费用的预算5、项目成本控制就是保证项目的各项活动在规定的预算范围内完成，这一过程的基础是事先对项目进行成本预算。

方法是：规定各部门定期提交其费用包括，再由控制部门对其进行费用审核，以确保各种支出符合规定的范围，然后再将实际已发生的费用与预算相比较，分析偏差，并决定采用相应的补救措施。项目成本管理项目资源计划项目成本估算项目成本预算项目成本控制与预测二、项目成本管理的方法

1．项目全过程成本管理的理论与方法

2．项目全生命周期成本管理理论与方法

3．项目全面成本管理的理论与方法全过程、全要素、全团队、全风险管理方法第二节项目成本的构成及影响因素一、项目成本的构成人工成本（各种劳力的成本）：直接的和间接的材料成本（消耗和占用的物料资源费用）设备成本（折旧、租赁费用等）服务成本（各种咨询和专家服务费用）间接费用纳税和缴费应急储备金项目的成本构成人工成本项目定义与决策成本项目设计成本项目获取成本项目实施成本顾问费用物料成本设备费用不可预见费用其他费用二、影响项目成本的因素

1、项目工期

项目工期与各类成本相关。直接成本与工期：项目周期短，因突击工作而增加的直接成本越多。间接成本与工期：间接成本与工期成线性正比。利润损失与工期：利润损失随着工期的缩短而减少，为此总成本曲线为一抛物线。为此工期—成本抉择模型见图6-1

最短工期最低成本项目成本项目工期（时间）加班费增加生产效率提高材料采运加急费增加劳动力增加管理费增加人工材料费涨价风险增加生产效率降低劳动力减少项目成本项目工期（时间）质量提高只有同时考虑时间、成本、资源和质量，特别是同步控制项目的进度和成本，才能有效、成功地管理和控制一个项目。进度和成本同步控制的最简单的形式是假设工作进度和成本之间的关系式先行关系，如图所示。工作：人工开挖槽沟总工期14天总成本2000元成本（产值）（元）完成50％工期（天）071000014

图应完成的产值估计A最佳工期工期项目总成本利润损失间接成本直接成本最低成本成本0图6-1工期成本抉择模型示意图

2、耗用资源的数量和价格数量和价格两因素中，数量排第一，价格排第二；数量是内部要素，是可控的。价格是外部要素，是由外部条件决定的，是不可控的。成本管理必须要管好这两个要素。

3、项目质量质量越高，成本越高。质量上所消耗的成本：检验和保障工作还成本；质量失败的补救工作成本。

4、项目范围项目成本的根本；项目范围越大，成本越高。第三节项目成本的估算及预算

项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。一、编制项目资源计划1、项目资源计划的概念

项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。1、项目资源计划的概念资源计划管理过程资源计划WBS（SM）历史信息范围说明书（SM）资源描述组织政策活动工期估算（TM）资源需求（IM，TM，CM，QM，RM，PM）专家判断备选方法识别项目管理软件一：项目资源计划2、项目资源计划编制的依据1．项目工作分解结构2．历史项目信息3．项目范围说明书4．项目资源描述5．项目组织的管理政策6．活动工期估算一：项目资源计划3、项目资源计划编制的方法

1．专家判断法 指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。

2．统一定额法 指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。

3．资料统计法 使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。

4.项目管理软件法一：项目资源计划

二、项目成本估算的概念

1、项目成本估算管理过程：成本估算WBS（SM）资源需求资源价格活动工期估算（TM）已出版的成本估算资料历史信息成本会计科目已识别风险（RM）成本估算支持细节成本管理计划（IM,CM,QM,RM，PM）类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法2、项目成本估算的方法

1）类比估算法

这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。

2）参数估计法这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。

3）标准定额法

这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。4）工料清单法工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。

5）软件工具法运用计算机软件估算项目成本的方法。

6）从下向上的估计法这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。

7）从上往下估计法同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。从下向上的估计法(示意图)

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例——从下向上的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例——从上向下的估计法30100100230502801020305080440205050100220407003、项目成本估算的结果

1）项目成本估算文件

2）相关支持细节文件

3）项目成本管理计划1、项目成本预算概念

项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。三、项目成本预算成本预算WBS（SM）成本估算项目进度（TM）风险管理计划（RM）成本基线（IM,CM,QM,RM，PM）类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法项目成本预算过程2、成本预算过程4、项目成本预算工作项目成本预算的编制实际上主要是三件事：

1）确定项目总的预算（估算加储备）

2）确定项目各项活动的预算

3）确定项目各项活动预算的投入时间3、项目成本预算的依据

1）项目成本估算文件

2）项目的工作结构分解

3）项目的工期进度计划

4）风险管理计划5、项目成本预算与预期不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）6、项目成本预算的方法

1．项目估算中所用的方法各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。

2.常规的预算确定方法在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。

3.独特的项目预算方法

项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。7、成本预算编制的步骤（自上而下法为例）分摊总成本预算：即将项目总成本预算分配到各个工作包。每个工作包分配到的预算成本分配到工作包的各项活动上制定项目成本预算计划8、项目成本预算计划的结果预算的主要结果是获得成本线，成本线将作为度量和监控项目实施过程中成本支出的依据，通常的成本曲线随时间的关系是一个S型曲线。工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合计100300400500500400300300300200200累计350010040080013001800220025002800310033003500费用预算表1234567100200300400费用月891050011费用负荷曲线日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500123456735070010501400费用月891017501121002450280031503500

日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500费用累积负荷曲线(预算基准线)工作

01020304050607080910A10B20C20D15E25F

20单位时间费用支出案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线费用负荷曲线工作01020304050607080910A10B20C20D

15E

25F

20日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340费用累积曲线工作

01020304050607080910A10B20C20D

15E

25F

20日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340第四节项目成本控制

一、项目成本控制的概念

项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。

一、项目成本控制的概念

项目成本控制过程：成本控制成本基线绩效报告（COM）变更请求成本管理计划修订的成本估算预算更新纠正措施完工估算EAC项目结束经验教训成本变更控制系统成本绩效测量方法挣值管理附加计划计算机软件工具项目成本控制过程

二、项目成本控制的依据

1.项目成本基线

2．项目的成本管理绩效报告

3.项目的变更请求

4.项目成本管理计划

三、项目成本控制的方法项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：1．项目成本变更控制体系2．项目成本绩效度量方法3．项目的挣值管理方法4．项目成本的附加计划法5．项目成本控制的软件工具书本上所讲的成本累计曲线及成本报告是其中两种具体方法。1、成本累计曲线（时间—累计成本图）反映整个项目或项目中某个相对独立开支状况的图件。步骤如下：建立直角坐标系，横轴表示项目的工期，纵轴表示项目成本按照一定的时间间隔或时间单元累加各工序在该段时间内的支出。将各时间段的支出金额逐渐累加，确定出各时间段所对应的累计资金支出先，并连接成曲线。成本累计曲线图上实际支出和理想情况的任何一点偏差，都是一种警告信号。但并不代表真的出问题。但可活动较有价值的信息。香蕉曲线：利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线称为香蕉曲线。上图为“香蕉”型曲线图，当曲线c在a、b曲线之间时，那么原有计划正常，当曲线c在a之上时表明超额完成工程量，工期提前，在b之下时表明工期拖延，需要调整。同时该曲线也可用来表示工程造价，控制方法与“S”型曲线相似。按ES制作的曲线按LS制作的曲线计划曲线b预测曲线c时间实际曲线a成本项目的费用控制图解实际的计划的实际的计划的确定需要当天需求设计开发系统测试案例

A确定需要需求设计开发系统测试当天案例B实际的计划的计划的实际的累积费用曲线累积费用曲线人员负荷人员负荷计算机机时(小时)计算机机时(小时)实际的计划的2、成本报告为了反映和控制项目的支出情况，需要提供定期和不定期的成本报告。包含了各种成本信息的综合处理结果，是及时发现和预测超支、保证成本处于预算范围之内的有效控制工具。成本报告的编写和评审成本报告的编写和评审需要具有一定财务知识的人负责，以保证成本报告的规范性和数据的真实性。成本报告分若干层次，不同层次报告的对象和范围不一样；报告需要定期的按固定渠道传递。成本报告的内容（见p118）工作环节、预算、已支出、需支出、预计支出、偏差、百分比。

四、项目不确定性成本的控制有三种项目成本：确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。项目不确定性成本的成因有三个方面：

1．项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）

2．活动规模及其所耗资源数量的不确定性

3．项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。

五、项目成本控制的结果

1．项目成本估算的更新文件

2．项目预算的更新文件

3．项目纠正措施

4．完工估算EAC 5．项目结束

6．经验教训

挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。补充：挣值分析方法例子：假设一个为期5年、预计成本为10亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到5亿美元。假设到这个时候你只花了4.5亿美元，是否可以称之为“低于预算”？如果实际情况是你的进度滞后呢？引入项目已完工部分的价值——挣值补充：挣值分析方法

一、挣值的定义

挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。这一变量的计算公式如下：

EV=实际完成的作业量╳其预算（计划）成本补充挣值分析方法挣得值方法挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。挣得值方法(续1)挣得值方法的三个基本参数已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。挣得值方法(续2)挣得值方法的三个基本参数已完工作量的预算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(EarnedValue)。BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。BCWP即为挣得值，也称挣值。挣得值方法(续3)挣得值方法的四个评价指标费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法(续4)挣得值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣得值方法(续5)挣得值方法的四个评价指标费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。

CPI=BCWP／ACWP当CPI＞1表示低于预算

CPI＜1表示超出预算

CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合此CPI不等于经济学里面的CPI（消费者物价指数）挣得值方法(续6)挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP／BCWS

当SPI＞1表示进度提前

SPI＜1表示进度延误

SPI＝1表示实际进度等于计划进度

周12345678BCWP

设计242.4

建造303安装与调试累计542.4619.221.6242424249152430619.224.633394854

包装机项目的每期累计完成比率（%）周

12345678

设计10258090100100100100

建造000515254050

安装与调试00000000

周123456789101112TBC

设计244488

建造608812121010安装与调试1688合计1004488881212101088

累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期累计盈余量(挣值)挣得值方法举例——表上计算

周123456789101112TBC

设计244488

建造608812121010安装与调试1688合计1004488881212101088

累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本

包装机项目的每期实际成本（单位：千美元）周总费用

12345678

设计2595122

建造2810141246

安装与调试0

合计2597910141268

累计2716233242566868包装机项目的每期累计盈余量

周12345678BCWP

设计242.4619.221.624242424

建造3039152430安装与调试累计542.4619.224.633394854CV=BCWP

ACWP检查点:第8周=5468=14SV=BCWP

BCWS=5464=10成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84

趋势预测:成本预测:预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065挣得值方法举例——利用甘特图计算CV=15SV=65成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81成本预测:预测值=ACWP+(总预算

BCWP)/CPI预测值=总预算/CPI进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=300+(500285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11挣得值方法举例——利用甘特图计算123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065BudgActualEarn2040905010050507030206015020030035040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285挣得值方法举例——用图分析BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI进度业绩指标挣得值方法应用挣得值方法应用(续1)关键比值法关键比值计算如下：进度比值:实际进度/计划进度成本比值:预算成本/实际成本)关键比值是由进度比值和成本比值组成，是这两个独立比值的乘积单独分析进度比值和成本比值，当它们大于1时，说明项目的进程状态或实施绩效是好的。但是在综合分析时，如一个大于1，一个小于l，项目的进程状态如何呢？工作单元实际进度(1)计划进度(2)进度比值(3)=(1)/(2)预算成本(4)实际成本(5)成本比值(6)=(4)/(5)关键比值(7)=(3)

(6)A232/3<1646/4>11B232/3<1666/6=12/3<1C333/3=1464/6<12/3<1D323/2>1666/6=13/2>1E333/3=1646/4>13/2>1例子:任务A：无论进度还是成本，都是实际值低于计划值。如果进度推迟，没有大的问题。任务B：成本等于预算成本，但实际进度滞后。因为成本消耗已达到预算水平，而进度却落后，则有可能存在成本的超支。任务C：进度等于计划进度，但成本超支。任务D：成本等于预算成本，进度超前，意味着节省了一笔成本。任务E：进度等于计划进度，而实际成本低于预算，等于节约了一笔费用。费用控制的结果修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：——EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。——EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。——EAC=实际支出＋剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考费用分析实例—BCWS曲线ACWP曲线262.5247.5742.5262.5510.0642.5742.5742.5742.5BCWP曲线262.5247.5132.5100742.5262.5510.642.5742.5742.5800挣得值分析工作

01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F

20(0,0%)案例讨论计划费用/周(实际费用，完成百分比)费用预算负荷图工作

01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F

20(0,0%)日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340BCWS费用累积曲线日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340工作

01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F

20(0,0%)工作BCWSACWPBCWPCVSVABCDEF合计202060605002025605050020206045400210205185050

5

10000015

100

20

25BCWS、ACWP、BCWP检查点：第6周末BCWP＝20+20+60+45+40=185BCWS=20+20+60+60+50=210ACWP＝20+25+60+50+50=205CPI＝BCWP/ACWP=185/205=0.9024SPI＝BCWP/BCWS=185/210=0.8810项目完工费用估计EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)＊(ACWP/BCWP)EAC＝205+(340—185)*205/185=376.76（或EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)/CPI）（或EAC＝205+(340—185)/0.9024=376.76)EAC=总预算成本＊(ACWP/BCWP)EAC=340*205/185=376.76（或EAC=总预算成本/CPI）（EAC=340/0.9024=376.77）习题:8.1根据下图在下表的空格中填上数字，设检查点是第7周.Task12345678AEBCFD9101112131415Timeofestimation300200200-1000850600480-200-120600440220-80-2203001202404012020002001002006000000285013601340-240-20ABCDEF

ForecastBudgetActualPlannedEarnedCVSV2006004403604006002600300680300200100015808.2根据下面的资料表，确定各任务实现的进度是准时、提前或落后于计划。任务序号预算实际成本关键比例

160401.0225500.5345301.5420201.5550500.67第七章项目质量管理2026/7/792

一、质量的含义

1．质量的定义国际标准化组织的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。第一节质量与质量特性2026/7/793● 其中，所谓“实体”是指承载质量属性的具体事物。包括产品、过程（服务）和活动（工作）三种。● 质量本身的含义是指“实体”能够满足用户需求的能力和特性的总和。● 对于不同“实体”，质量的实质内容不同，对项目（工作）而言，质量一般是由项目的结果来衡量的，项目的结果既可以是项目所形成的产品，也可以是通过项目而提供的服务，所以项目质量也可以用产品或服务质量来度量。2026/7/794定义的说明：明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要特性：实体所特有的性质，反映了实体满足需要的能力2026/7/795二、产品质量、工作质量和工程质量1、产品质量产品质量是指产品的使用价值及其属性；有五个方面的内容：性能寿命可靠性安全性经济性2026/7/796工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。社会工作质量生产工作质量管理工作质量技术工作质量2026/7/797工程质量指在产品生产制造过程中，相关因素对产品质量的综合保证程度或能力。影响工程质量的主要因素有：人员、设备、原材料、作业方法、环境等。人原材料设备工艺方法环境工程质量五因素同时起作用的过程2026/7/798全面质量、产品质量、工程质量、工作质量之间的关系全面质量工作质量工程质量产品质量2026/7/799一、质量管理的含义1．质量管理的定义国际标准化组织的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。其中：质量方针是由组织的最高管理者正式发布的一个组织总的质量宗旨和质量方向。质量体系是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。第二节质量管理的内容2026/7/7100质量策划是确定质量的目标和要求，以及确定采用质量体系要素的目标和要求的活动。质量控制是为达到质量要求所采了的作业技术与活动。质量保障是为了保证实体能够满足质量要求，并提供足够的证明以表明实体保证能够满足质量要求，而在质量体系中实施的，并根据需要进行证实的，全部有计划和有系统的活动。质量改进是为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。2026/7/7101二、质量管理的发展1、质量检验管理阶段泰勒事后检验2、统计质量管理阶段数理统计原理质量控制3、全面质量管理阶段2026/7/7102三、全面质量管理美国的“阿波罗”飞船零件560万个，如果零件的可靠性只有99.9%，则飞行中就可能有5600个机件要发生故障，后果不堪设想。

为此，全套装置的可靠性要求在99.9999%，在100万次动作中，只允许失灵一次，连续安全工作时间要在1亿到10亿小时。如此要求，单靠统计方法控制是不够的，还需要一系列的组织管理工作，要对设计、准备、制造销售和使用等环节都进行质量管理，统计方法只是其中的一种工具。这样，新的历史条件和经济形势对质量管理提出了新的要求，使质量管理从SQC向便高级的全面质量管理发展。

2026/7/71031、全面质量管理的定义ISO认为：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。目的——顾客满意强调全员参与2026/7/71042、全面质量管理的内容全面质量管理的基本特点是“三全”和“一多样”。“全面质量的管理、全过程的管理、全员参加的管理”

全面质量管理是一种思想体系，管理者是关键！2026/7/7105（1）全面的质量管理

质量管理的对象不限于狭义的产品质量，而且扩大到过程质量、服务质量和工作质量。产品是由人设计、制造出来的，如果产品设计和制造过程的质量和企业职工的工作质量不提高，很难保证生产出优质的产品来。因此，全面质量管理强调以过程质量和工作质量来保证产品质量，强调提高过程质量和工作质量的重要性。此外，全面质量管理还强调质量管理的广义性，即在进行质量管理的同时，还要进行产量、成本、生产率和交货期等的管理，保证低消耗、低成本和按期交货，提高企业经营管理的服务质量。

总结：除产品质量，还包括工作质量和工程质量追求质量的经济性或最经济的质量2026/7/7106（2）全过程的管理所谓“全过程”是指产品质量的产生、形成和实现的整个过程，包括市场调研、产品开发和设计、生产制造、检验、包装、贮运、销售和售后服务等过程。要保证产品质量，不仅要搞好生产制造过程的质量管理，还要搞好设计过程和使用过程的质量管理，对产品质量形成全过程各个环节加以管理，形成一个综合性的质量管理工作体系。做到以防为主，防检结合，重在提高。总结：产品寿命周期全过程的质量任务是在各个环节中做好质量保证。“预防为主”的思想。

2026/7/7107（3）全员参加的管理

产品质量是企业全体职工工作质量及产品设计制造过程各环节和各项管理工作的综合反映，与企业职工素质、技术素质、管理素质和领导素质密切相关。要提高产品质量，需要企业各个岗位上的全体职工共同努力，使企业的每一个职工都参加到质量管理中来，做到质量管理，人人有责。2026/7/7108（4）质量管理方法多样化全面质量管理是集管理科学和多种技术方法为一体一门科学。全面、综合地运用多种方法进行质量管理，是科学质量管理的客观要求。随着现代化大生产和科学技术的发展以及生产规模的扩大和生产效率的提高，对产品质量提出了越来越高的要求。影响产品质量的因素也越来越复杂，既有物质因素，又有人的因素；既有生产技术因素，又有管理因素；既有企业内部的因素，又有企业外部的因素。要把如此众多的影响因素系统地控制起来，统筹管理，单靠数理统计一两种方法是不可能实现的，必须根据不同情况，灵活运用各种现代化管理方法和措施加以综合治理。2026/7/71093、全面质量管理的方法基本方法：PDCA（计划、实施、检查、处理”循环。又称“戴明循环”。2026/7/7110PDCA循环

PDCA循环是由美国质量管理统计学专家戴明（W.E.Deming）在20世纪60年代初创立，故也称为戴明环活动。它反映了质量改进和完成各项工作必须经过的4个阶段。这4个阶段不断循环下去，周而复始，使质量不断改进。P表示计划(Plan)D表示执行(Do)C表示检查(Check)A表示处理(Action)

②③④P制定计定①D执行C检查执行结果A处理2026/7/7111(1)计划制订阶段——P阶段

这一阶段的总体任务是确定质量目标，制订质量计划，拟定实施措施。具体分为4个步骤。第一，对质量现状进行分析，找出存在的质量问题；第二，分析造成产品质量问题的各种原因和影响因素；第三，从各种原因中找出影响质量的主要原因第四，针对影响质量问题的主要原因制订对策，拟定相应的管理和技术组织措施，提出执行计划。

2026/7/7112(2)计划执行阶段——D阶段

按照预定的质量计划、目标和措施及其分工去实际执行。（第五步骤）

2026/7/7113(3)执行结果检查阶段——C阶段

对实际执行情况进行检查，寻找和发现计划执行过程中的问题。（第六步骤）

2026/7/7114(4)处理阶段——A阶段对存在的问题进行剖析，确定原因，采取措施。总结经验教训，巩固成绩，防止发生的问题再次发生。（第七步骤）

提出这次循环尚未解决的问题。（第八步骤）

2026/7/7115PDCA循环的特点大环套小环，互相衔接，互相促进。如同爬楼梯，螺旋式上升。APDCAPDC维持维持改善改善CAPD循环具有连续性PDCA的关键是“处理”阶段2026/7/7116四、项目的全面质量管理1、项目质量管理的概念

现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各利益相关者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。 项目质量管理过程包括：质量规划、质量保障和质量控制。2026/7/7117项目质量管理认为下述理念至关重要：

1． 使顾客满意是质量管理的目的（因此质量是客户定义的）。

2． 质量是干出来的不是检验出来的

3． 质量管理是全体员工的责任

4． 质量管理的关键是不断地改进和提高质量2026/7/7118项目质量管理的概念产品的质量管理过程的质量质量保障质量控制态度项目的完全质量管理2026/7/7119例子：消除允许有缺陷的企业文化 一个组织从日本的一家公司订购了一批电容器，并指明其中有故障的电容器不能超过总数的0.5%。到货时拆开箱子发现货物分别装在一个大盒子和一个小盒子里。他们开始测试大盒子里的电容器，发现都很好，符合质量要求。随后他们测试小盒子里的，发现都是坏的，这时他们才意识到小盒子正好占托运货物总量的0.5%！2026/7/7120第三节项目质量、成本、进度之间的关系在项目实施过程中，进度、费用与质量是项目实施的三项关键要素，他们之间存在着相互作用、相互协调、相互制约的关系。如何在项目的实施过程中有效地使项目的进度、费用与质量三个目标协同并进，折中平衡，是满足项目各方利益的关键，是项目管理者始终关心的核心问题。2026/7/7121快并不是总比慢好

有一位老人在路边散步，一辆马车急驰而来。到他身边，马车紧急刹住，匆忙的车夫问道：“到下一个城镇还有多远？”

“先生，如果你慢点赶车，需要半个小时，”老人看了一眼马车，“不过如果你赶得快的话，至少得要半天。”马车夫骂道：“疯子。”然后拿起鞭子用力向马抽去，马跑得更快了。老人继续沿着路散步，前面的路坑坑洼洼。走了一会，他又遇见了那辆马车，它倒在路边的水沟里，马车的前轴已经断了，马车夫正在骂骂咧咧地修车。老人看了马车夫一眼，说：“我提醒过你，如果走慢点，半个小时就能到。”快并不是总比慢好，有时候我们需要慢下来！2026/7/7122一、项目进度、成本、质量之间的关系项目质量、成本、进度之间的关系。成本费用最低经济的合理工期工期最短工期最佳项目质量最高最适当质量2026/7/7123根据侧重点不同，项目可分为质量倾斜型、工期倾斜型及成本倾斜性体系。一般，在编制项目计划时，时间、成本、质量标准均已确定，根据将要采取的行动和可能导致的后果进行综合分析研究；按切合实际的原则，使项目进展平衡而有节奏地进行，以求达到预期目标。应尽量避免出现工期紧张或成本减少，导致质量降低的现象，而质量下降又往往造成返工等后果而导致延长工期和增加成本。2026/7/7124二、项目质量成本的构成及相互关系 1．质量成本定义

质量成本是用来衡量质量的指标，是为了达到产品或服务的质量所付出的所有努力的总的代价，即根据质量标准生产产品或者提供服务所发生的所有成本。在衡量项目的质量成本时，应根据项目类型及其总价值，将项目总值的3%~5%作为质量成本。2026/7/7125

2．质量成本的类别 （1）预防成本 （2）评估成本 （3）缺陷成本 包括内部缺陷成本和外部缺陷成本 （4）测量和测试设备成本质量保障成本质量检验与纠偏成本2026/7/7126质量总成本质量故障成本质量保障成本abc0质量费用质量成本构成图2026/7/71273．降低质量成本的方法 （1）零库存 （2）质量管理应该与成本、进度具有同样的优先级 （3）成熟度模型 通过改进过程的质量降低成本的方法。

2026/7/7128软件过程能力成熟度模型（CMM）初始级：软件过程的特点是无秩序的，偶尔是混乱的。几乎没有已定义的过程，成功依赖个人努力。可重复级：已建立基本的项目管理过程去跟踪成本/效益、进度等，能重复以前的经验。已定义级：采用标准化的文档开发和软件维护。已管理级：已采用详细的软件过程和产品质量的度量，软件过程和产品均得到了定量了解和控制。优化级：持续过程改进。2026/7/7129软件过程能力成熟度模型（CMM）初始级（1）可重复级（2）已定义级（3）已管理级（4）优化级（5）有纪律的过程标准一致的过程可预测的过程持续改进的过程2026/7/7130组织的项目管理成熟度模型（OPMMM）无序级：项目管理过程是没有组织的，经常处于混沌状态。项目管理体系尚未定义，成功取决于个人努力。简略级：已建立一些项目管理过程和体系，用于追踪成本、进度和绩效。项目的成功多不可预测。已组织级：项目管理过程和体系已实现文档化、标准化并集成到组织的标准项目管理过程中。项目的成功更加可以预测，成本和进度绩效得到改进。已管理级：过程均得到理解和控制。项目的成功更均衡，成本、进度绩效符合项目计划。适应级：项目成功是正常的。成本、进度和绩效持续改进。2026/7/7131三、项目进度计划关键日期表甘特图：横线表示每项活动的起止时间。是小型项目中最常用的工具。关键路线法计划评审技术2026/7/7132选择进度计划方法应考虑的因素：项目规模大小项目复杂程度项目的紧急性对项目细节掌握的程度总进度是否由一、两项关键事项决定有无相应的技术力量和设备2026/7/7133进度与质量之间的经验：规律1：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速则不达的后果。

项目有不可压缩的最短周期，想要项目在比这个最短周期更短的时间内完成是不可能的，曲线左端区域表示，这样完成的概率为0。这个道理很简单，工作量是100人100天的项目，显然100人干一天是完不成的。项目中各项活动都需要时间，整个项目自然也需要基本的时间保障，这是客观规律。遗憾的是，违背客观规律，大跃进式的盲目赶工行为在项目实施中普遍存在。部分所谓狠抓落实的企业领导通常在企业的信息化项目中，不听专业人员的劝告，犯这种想当然的幼稚错误。我曾经见过一个军工企业的领导，盲目追求速度，要求项目“后墙不倒”——必须在一个不可能完成的周期内验收，迫于压力的项目组人员不得不做了很多表面工程，先用一系列的界面设计和简单逻辑应付领导的“验收”，等“验收”完毕后再逐步完善，这显然是掩耳盗铃的做法。还有一些没有经验的客户，急欲看到投资后的回报，对供应商提出不切实际的工期要求，压迫供应商按不切实际的工期交付。供应商迫于客户的压力，往往以牺牲质量为代价拼命赶工，结果越忙越出错。因为很多事情是不可逆的，草草做完，发现问题时却已经没有返工的可能，将项目做成难以收拾的残局，使得双方都非常狼狈。在项目实施中，急欲获利的客户以“上帝”的名义胁迫供应商去犯不该犯的错误，导致双双穿上了“红舞鞋”，最后，客户对供应商还有满腹的牢骚和抱怨。2026/7/7134进度与质量之间的经验：规律2：工作安排不紧凑，无谓的拖延，往往造成项目失败。项目计划编制的项目周期太长也不利于项目的完成。在项目实施中，工作不能像平时那样运作，而是需要相对紧张的节奏，一鼓作气完成。如果有意把工作节奏放慢，工作效率降低，就会导致项目团队纪律松散，成员缺乏斗志，工作积极性下降，以至于再少的工作也干不完。有一种说法叫学生综合症，意思是，人们干工作一般都会像学生完成作业那样，不到最后一天是不会着急的，所以，负荷太少的工作安排方式容易助长项目组成员的学生综合症，从而导致项目被无限期拖延，时间的拖延又意味着费用的超预算。再者，项目具有很强的时效性。所有的投资都是要讲究回报的，项目也毫不例外，项目的投资需要项目投入使用后逐渐收回，项目周期的拖延当然会影响到项目投入使用的时间，进而影响项目的投资回报期。2026/7/7135一、项目质量保障的概念与工作内容项目质量保障是在执行项目质量计划过程中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等工作。第四节项目质量的保障2026/7/7136项目质量保障工作主要有以下几个方面：

1． 清晰的质量要求说明

2． 科学可行的质量标准

3． 组织建设项目质量体系

4． 配备合格和必要的资源

5． 持续开展有计划的质量改进活动

6． 项目变更全面控制2026/7/7137项目质量保障工作内容清晰的质量要求说明配备合格和必要的资源持续开展有计划的质量改进活动科学可行的质量标准建立和健全项目质量体系对项目变化全面控制

项目质量保障的内容2026/7/7138

项目质量保障工作过程：质量管理计划质量工作定义质量控制测量的结果质量改进质量审计效益-成本分析质量标杆流程图实验设计质量成本质量保障2026/7/7139

二、项目质量保障的依据与方法

1．项目质量保障的依据主要包括如下几个方面：

⑴项目质量管理计划

⑵项目质量控制的度量结果

⑶项目质量工作定义2026/7/71402． 项目质量保障的方法与工具主要方法和工具包括如下几种：

⑴质量审核方法对具体质量管理活动进行的结构化审核方法。其目的：定期审查质量管理活动，并保证这些活动都是正确的质量要素。度量项目进展的情况，并在发现度量结果有偏差时指出纠正措施。指出项目中的经验教训，以便未来项目参考。

⑵质量规划工作中用到的方法成本/效益分析、质量标杆法、流程图、实验设计法等。第三节项目质量保障2026/7/7141第五节项目质量控制

一、项目质量控制的概念

项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控制、事中控制和事后控制的项目质量管理控制工作。2026/7/7142

质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因，质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。项目的结果包括产品结果（如交付）以及管理结果（如实施的费用和进度）。质量控制通常是由质量控制部门或类似的质量组织单元实施，但是也并非总是如此。项目管理组应该具有统计质量控制的工作知识，特别是抽样检查和概率方面的知识，以便帮助他们评价质量控制的输出。他们应该清楚以下几个方面的不同：——预防和检查——特征样本和随机样本——特殊原因和随机原因——偏差和控制线2026/7/7143

项目质量控制的过程：质量控制工作实际结果(IM)质量管理计划质量工作定义核检清单质量改进接受决定返工完成的核检清单过程调整检查控制图帕累托图统计样本流程图趋势分析2026/7/71441、质量控制和质量保障的区别质量保障是一种从项目质量管理组织、程序、方法和资源等方面为项目质量保驾护航的工作。是预防性、提供性和保障性的质量管理活动。质量控制是直接对项目质量进行把关的工作。是一种过程性、纠偏性和相关性的质量管理活动。但两者目的一致：确保项目质量能够达到项目组织和客户的需要。只是工作方式和方法不同而已。2026/7/7145

⑴项目质量管理计划

⑵项目质量工作定义

⑶项目质量控制标准与要求

⑷项目工作的实际结果（包括过程结果和实际结果）。

(5)检查表2、项目质量控制的依据2026/7/71463、项目质量控制的方法检查7种控制工具统计抽样趋势分析2026/7/71474、项目质量控制的结果产品或服务的质量获得提高作出验收决定对不符合要求的项目或工作包返工得到完成的检查表根据客户的要求，对项目进行调整2026/7/7148二、质量控制的工具7种工具：统计分析法、数据分层法、散布图、因果分析图、控制图、帕累托图和直方图。步骤图：收集质量数据整理数据统计分析判断质量状况分析原因拟定对策2026/7/71491、统计分析表统计样本：对项目实际执行情况的统计值是项目质量控制的基础，统计样本涉及到了样本选择的代表性，合适的样本通常可以减少项目控制的费用。见p140表。

这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。样本的大小取决于想要的样本有多大的代表性。决定样本大小的公式：样本大小=0.25

（可信度因子/可接受误差）22026/7/71502、数据分析层将性质相同的、在同一条件下收集的数据归纳在一起进行比较分析。分层的依据可以是：时间、班次、设备种类、原材料进料时间等。2026/7/71513、散布图也称相关图。将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上。通过对其观察来判断两个变量之间的相关关系。用于分析两测定值之间相关关系，它有直观简便的优点。通过作散布图对数据的相关性进行直观地观察，不但可以得到定性的结论，而且可以通过观察剔除异常数据，从而提高用计算法估算相关程度的准确性。见书本141页图形。2026/7/71522026/7/71534、因果分析图又称特性要因图、鱼刺图、树枝图是一种逐步深入研究和探讨质量问题的图示方法。因果分析图以结果为特性，以原因为因素。2026/7/7154因果图例如：用户不能进入系统的原因分析培训系统硬件软件用户的硬件用户未保存密码用户总忘记密码用户未重新设置密码没有足够大的内存空间无足够硬盘存贮空间处理速度太慢问题：用户不能进入系统2026/7/71552026/7/7156上控制界限（UGL）要求上限（UL）中线（CL）下控