【轻资产运营模式下的企业财务绩效和风险分析-以万科为例23000字（论文）】

PAGE轻资产运营模式下的企业财务绩效和风险分析—以万科为例内容摘要:我国房地产行业历经三十多年的发展岁月，逐渐走向了黄金时期，一度成为我国经济发展的顶梁柱，为我国的快速发展提供了强有力的支持，与此同时，众多投向房地产行业的企业也获得了高额的利润，基本是满载而归。房地产行业由兴起到成长再到成熟，我国在宏观经济政策上实施了很多优惠政策，以促进房地产行业的健康成长。随着我国的经济从高速发展向高质量发展的战略转型，我国全面建设社会主义现代化国家开局良好、势头正劲，房地产领域的政策也必然随着经济的发展而积极改变。在过去，房地产行业的房企，没有明确房子的定位，混淆了房子的投资属性和消费属性，没有意识到房子的主要功能是用来居住而不是投资，长期以来，产生了各种问题与矛盾。近年来，我国重点城市相继出台了相关政策，限制住宅房地产的购买。随着国家宏观调控政策的收紧、土地成本的上升以及市场竞争对手数量的急剧增加，土地升值率带来的利润难以弥补资本成本的上涨。房地产行业面临现金流紧张、利润下降等巨大压力。在严峻的市场形势下，诸多房企积极尝试由重资产向轻资产转型，以摆脱现在所面临的困境。企业信用、内外部资源、供应商关系、客户关系、管理制度和企业文化、创新能力等均是企业的无形的资源，企业通过运用这些无形的资源来实现发展的盈利模式被称为轻资产运营模式。企业若能成功地实施轻资产运营模式，不仅能够将财务风险纳入可控的范围内，而且可以提高经营效率的，从而进一步提高企业的经济效益。本文以万科为研究对象，主要是基于万科作为我国房地产行业的标杆企业，是最早探索并实施轻资产运营模式的房地产企业之一，通过对其轻资产运营模式的研究，分析其财务战略，总结其经验，能够为其他房地产企业向轻资产转型的发展提供积极的参考与借鉴。关键词：万科；轻资产转型；轻资产运营；财务战略；目录第一章绪论 1一、研究背景及意义 1（一）研究背景 1（二）研究意义 1二、文献综述 2（一）关于轻资产运营模式的研究 2（二）关于财务战略的研究 3（三）轻资产运营模式下财务战略研究与绩效评价 3三、研究内容 4四、研究方法 5（一）文献研究法 5（二）案例分析法 5第二章概念界定与相关理论基础 6一、相关概念界定 6（一）轻资产与轻资产运营模式 6（二）房地产重资产运营模式 6（三）房地产轻资产运营模式 6（四）财务战略 6（五）财务绩效评价 6二、轻资产运营模式下财务战略的相关理论 6（一）竞争位势理论 6（二）竞争资源理论 7三、轻资产运营模式下财务战略实施的动因 8（一）控制财务风险 6（二）实现可持续发展 6（三）提升营运效率 6第三章万科轻资产运营模式转型分析 12一、万科简介 12二、万科轻资产运营模式下财务战略实施的动因 13（一）减少对高成本资金的依赖 6（二）应对行业利润率的下降 6（三）发挥供应链管理的优势 6三、万科轻资产运营模式实施的主要内容 13（一）推动房地产金融化以盘活存量 14（二）运用“小股操盘”输出品牌和管理 14（三）借力新兴技术发展轻资产业务 14第四章万科轻资产运营模式下的财务绩效评价 16一、万科轻、重资产运营模式下的财务绩效对比分析 16（一）偿债能力 14（二）盈利能力 14（三）营运能力 14（四）成长能力 14二、与荣盛发展财务绩效的对比分析 16（一）荣盛发展公司介绍 14（二）选择荣盛发展的原因 14（三）财务绩效对比分析 14三、本章小结 17第五章万科在轻资产运营模式下的案例启示 20一、万科轻资产运营模式下财务战略实施的经验借鉴 20（一）引入合作可以减轻筹资压力 14（二）资源整合是投资并购的关键 14（三）供应链管理优势有助于盈利 14二、万科轻资产运营模式下财务战略实施应注意的事项 20（一）重视高派现对筹资的不利影响 14（二）避免效率低下的业务多元化 14（三）注重外包业务的质量控制 14结论 21参考文献 21PAGE23第一章绪论一、研究背景及意义（一）研究背景近30年来，我国房地产业发展迅速，也为国民经济的增长做出了不可磨灭的贡献。随着近几年商品房价格的快速上涨，房地产业呈现出扩张的态势。房地产企业也遍地开花，数量增长迅速，导致房地产业竞争日趋激烈，呈现白热化状态。近年来，我国重点城市相继出台了相关政策，限制住宅房地产的购买。随着国家宏观调控政策的收紧、土地成本的上升以及市场竞争对手数量的急剧增加，土地升值率带来的利润难以弥补资本成本的上涨。房地产行业面临现金流紧张、利润下降等巨大压力。我国的房地产企业在成长的前期都是以重资产模式来运营的，即企业在获得银行信贷资金后，一方面通过买地、储地，再土地价格上升后再卖出，以此获取土地的增值收益；另一方面，通过对买地后房地产项目开发、建造，出售、出租后获取大量的现金流，再进行下一个房地产项目的开发。由于土地价格一般波动较大，为了获得更多的土地储备，以此获得土地增值收益或房地产开发所带来的大量现金流，房地产企业往往通过从银行这里获得更多的贷款资金用来投入，以此来继续扩大规模。因此房地产企业普遍出现资产负债率高、融资压力大、销售净利率低等问题，导致整个房地产行业面临着较高的运营风险。随着国家加大对房地产行业的政策调控力度，采取一系列措施打击房地产企业的投机行为，房地产行业的黄金时代已经一去不复返，转型是房地产企业生存的必由之路。在当前背景下，轻资产运营模式响应时代呼唤，脱颖而出。面对机遇和挑战，国内一些优秀房地产龙头企业开始将轻资产经营模式付诸实践，以降低成本、提高利润为目标，开始探索轻资产运营转型的新发展道路，在控制经营风险、保持企业竞争力的前提下，寻求更好的经济效益。（二）研究意义（1）理论意义轻资产运营模式在我国学术界出现较晚，但在上个世纪，国外就已经开始将轻资产运营模式的概念应用到企业管理中。目前，关于轻资产运营模式的研究，国内的大部分研究仍然还在理论层面徘徊。作为一种新兴的盈利模式，轻资产运营模式能够控制风险、减少投入、提高效益，逐渐被企业家与学者所认可，并成为关注和研究的热点。然而，学术界对轻资产运营模式的研究主要集中在互联网等行业，而从房地产行业的角度去研究的相对较少。本文以轻资产运营模式为研究线索贯穿全文，旨在分析如何构建企业的财务战略，具有一定的新颖性和创造性。一方面对企业战略的研究进行了拓展，另一方面通过分析轻资产运营模式对我国房地产企业的适用性来丰富该领域的研究成果，是对学术界在该领域关注、研究不足的弥补，具有重要的理论意义。（2）现实意义轻资产运营模式作为一种新的经营模式和盈利模式，目前只有少数房地产龙头企业实施轻资产化运营，且大部分房企尚处于探索阶段。本文以万科为研究对象，因为万科不仅是国内房地产企业的龙头企业，也是最早实施轻资产运营模式转型的房地产企业之一。在轻资产运营模式下，万科实施的财务战略将成为业界关注的焦点，这对其他房地产企业转型轻资产运营模式具有很大的参考价值。本文总结了万科轻资产运营的丰富经验，并提出了优化和改进的建议，从而为我国房地产企业转型提供实践范例，具有一定的现实意义。二、文献综述（一）关于轻资产运营模式的研究上个世纪80年代，轻资产这个概念出现于世。21世纪初，“轻资产战略”这一概念被麦肯锡公司所提出。近年来，由于轻资产运营模式可以降低企业的成本、提高企业的经济效益，被学术界所广泛关注，其概念、内容在无数的学者研究和企业实践中得到丰富与发展。尽管国外对于轻资产运营模式的研究起步是比较早的，但是国内也不甘落后，在逐步超赶，在国内外涌现出不少的研究成果。ApplegateLM(1996)在其论文中提出，所谓的轻资产运营模式，是企业应该将核心板块、核心业务牢牢控制在自己的手中，同时将非核心板块、非核心业务进行外包，这才是轻资产运营模式下的良性商业盈利模式。Porter（2000）赞同ApplegateLM的观点，但更加详细具体地阐述了何为核心业务与非核心业务。Porter认为，在企业的经营中，产品的研发、供应链的管理、产品的售后服务等是企业的核心业务，产品的组装、生产才是非核心业务。戴天婧（2012）从不同的思考角度对轻资产运营模式进行了重新定义，她认为，由于财务战略是企业经营的重要战略之一，那么上游供应商关系、下游客户资源、品牌价值等是企业财务战略的重要因素，利用好这些因素，转化为企业的资源，可以令企业的价值得到快速地提升，产生这种效果的模式就是轻资产运营模式。杜海霞（2015）在其论文中，将轻资产运营模式与价值链理论进行了有机结合。高附加值环节和低附加值环节是价值链环节的两大环节，企业只有紧抓高附加值的环节，把低附加值的环节放弃掉，才能在激烈的市场竞争中生存下来。企业这种紧抓高附加值环节的运营模式，就是轻资产运营模式。刘闲月（2012）在其论文中指出，轻资产运营模式存在很多的优点，比如企业可以降低无谓的投入、提高经济效益、控制风险等，但是也有缺点，比如将非核心业务外包，可能会造成对外包商的过度依赖，若外包这一块未能很好地控制风险，则可能会影响核心业务的经营。John(2013)在其研究论文中，对轻资产运营模式和企业财务绩效及公司价值之间的关系进行了实证性的分析。通过对美国连锁酒店行业轻资产运营的效果进行实证性研究，他认为轻资产模式不仅会提高企业的盈利水平，对企业的收益稳定产生积极有利的影响，同时也会提升公司的价值。张艳（2017）在其论文中提出，从价值创造的角度来研究，资产形态轻盈、投资规模小、成本投入少等是轻资产运营模式的特点，轻资产的积累，不仅可以促使客户更好地了解产品，还能帮助企业拓宽获客渠道，从而为企业创造更高的价值、更多的效益。（二）关于财务战略的研究Aaron（2000）在其论文中提出，所谓的财务战略，就是资金的筹集、营运资金的管理、资金的投放等。Baron(2002)同意Aaron的观点，但更加详细地提出，财务战略就是以满足生产、经营、管理为目标，将企业的自有资金进行统筹规划、安排，包括资金的获取、资金的运用、成本的控制和收益的分配。KeithWard(2003)在其论文中提出，从长期的角度去统筹规划、安排企业的资金，就是财务战略。在制定企业的财务战略时，务必要充分考虑自身的优势、资源，以及所处的外部市场环境。刘志远（2014）认为，良好的财务战略能够帮助企业增强财务优势，提高企业价值，因此，财务战略应该具有长期性、全面性、创造性，才能合理的对资源进行配置与规划。王峰（2006）在其论文中提出，财务战略必须完全服从于企业的总体战略。总体战略指向哪里，财务战略就应该跟向哪里，财务战略与总体战略是相辅相成的。企业应该充分对财务战略进行规划，使其成为企业经营管理的好帮手，为企业成本最小化、利润最大化的目标提供强有力的支持。陈晶璞（2009）在其论文中提出，成功的财务战略，一定是能令企业走上可持续发展之路的，是企业的可持续发展战略。这不仅能够让企业在激烈的市场竞争中保持强大的竞争力，而且能够让企业可持续地获得发展的动力，最终实现企业的总体战略目标。（三）轻资产运营模式下财务战略研究与绩效评价赵莞君(2014)在其论文中，以医疗服务业为轻资产运营模式的研究切入点。通过研究爱尔眼科在轻资产运营模式下盈利能力和运营绩效的变化，指出在轻资产运营模式下，企业的财务绩效有所提高，因此轻资产运营模式对企业的财务战略有着积极的作用。赵伯廷（2018）在其论文中提出，企业的盈利模式与财务战略不是独立运行的，二者是相辅相成的。企业应当制定、规划适合企业自身发展的盈利模式，再制定相应的财务战略与之匹配，这样能够更好地发挥出财务战略的作用。汤谷良（2012）在其论文中深入分析了财务战略是如何为盈利模式起到积极促进作用的。他以美国苹果公司为研究对象，经过实证性研究，得出结论，指出苹果公司的财务战略为其盈利模式提供了强有力的支持。也就是说，企业的盈利模式能否良好地推进，取决于财务战略能否提供有力的支持。JayoungSohn(2012)通过对美国连锁酒店行业的研究，发现轻资产比重的增加对企业的运营有着优化改善的作用，轻资产运营的模式，能够很好地服务于企业的盈利模式，对企业盈利能力的提高、收益的稳定、市场份额的占据、成本的降低都会起到积极的提升作用。美国连锁酒店行业，正是通过实施提升轻资产、控制成本的轻资产运营模式来优化自身经营结构的。HungChingWen(2012)在其论文中提出，通过运用多元统计方法，对半导体行业中的优秀企业进行了分析，发现了一个共同的特征。这些优秀的半导体公司均是摒弃了原先的重资产运营模式，向着轻资产运营模式转型，其财务指标、运营指标、风险指数均在合理、良好的区间内，由此可见轻资产运营模式的优越性。三、研究内容研究的基本内容：全文共分为六个部分。第一部分：绪论。阐述了论文的基本框架，包括研究背景、研究意义、文献综述、研究内容和研究方法。第二部分：轻资产运营模式的概念界定与财务战略、绩效评价的相关理论基础。本部分将简要概括轻资产运营模式下财务战略与绩效评价的实施动因、实施效果评价方法与理论基础。第三部分：轻资产运营模式下万科财务战略实施的相关内容介绍。本部分对万科轻资产运营模式下财务战略实施的动因和主要内容进行了介绍。第四部分：本部分将通过相关财务指标的分析，对轻资产运营模式下万科财务战略的实施效果进行评价。第五部分：案例启示。本部分总结了万科轻资产运营模式下财务战略实施的经验借鉴，并对万科在轻资产运营过程中的运营风险进行分析并提出改进建议。通过上文的研究，得出万科在转型业务中存在的问题，并针对问题提出相应的改进建议，期望为万科轻资产运营模式的发展以及同行业的其他企业转型提供一定的借鉴。第六部分：研究结论与展望。将文章研究结论进行了归纳，指出文章中研究的局限性，并进行了展望，相信万科在逐步探索与发展中，轻资产运营模式越来越好。论文结构图如下图1.1所示：图1.1论文结构图四、研究方法文献研究和案例研究有机结合是本文的主要研究方法。（一）文献研究法。利用图书馆数字资源以及网络上的资源，通过大量收集和阅读国内外关于轻资产运营模式与财务战略、绩效评价相关的文献，以此来确定论文的研究内容、研究范围、研究重点，为研究轻资产运营模式下企业的财务战略与绩效评价奠定理论基础。（二）案例分析法。本文以万科为研究对象，通过文献研究与案例研究相结合的方法，结合具体的案例，深入分析万科在轻资产运营模式下的企业财务战略实施情况以及绩效评价结果，并总结万科在轻资产运营模式下的财务战略实施过程中值得其他房地产企业参考和借鉴的地方，使论文的研究内容更加丰富、研究结论更加客观全面。第二章概念界定与相关理论基础一、相关概念界定（一）轻资产与轻资产运营模式轻资产一般是无形的，是企业在长期经营中积累下来的，难以被竞争对手所复制和模仿的。企业品牌、企业信用、资源的获取和贮备、上游供应商关系、下游客户关系、人力资源、企业文化、管理制度体系、管理经验等，均属于轻资产的范畴，其特点是资金占用较少却能为企业带来高经济效益。轻资产运营模式是指企业将发展的重点放在高附加值的核心业务，剥离、外包低附加值的非核心业务，以此实现有限资源的充分利用、最大化配置，利用轻资产的优势来实现较低的投入获取较高的回报，提高自身盈利能力的一种运营模式。随着经济的快速发展，市场竞争环境日趋严峻，轻资产运营模式的优势也日趋凸显，能够直接或间接地提高企业的竞争力，从而提高企业的盈利能力。如表2.1所示，轻资产运营模式下企业所表现出的共性财务特征如下：表2.1轻资产运营模式下表现出的共性财务特征

（二）房地产重资产运营模式重资产是与轻资产这一概念相对立的，既然轻资产是无形的，那么重资产就是有形的。轻资产资金占用较少却能为企业带来较高的经济效益，那么重资产则是资金占用较多、投资回收期较长且投资回报率较低，房屋及建筑物、机器设备、运输设备、固定资产等都属于重资产的范畴，通常需要占用大量资金，每年的折旧较大，所产生的经济效益在短期内不高而需要长期才能得到回报，导致周转率也偏低。过去的三十年，房地产行业经历了黄金时期，在那时，资金成本远低于土地增值的速度。大量房地产企业通过自有资金和银行信贷资金，买地、囤地，通过土地溢价后的转让来获取高额的利润。这种投机模式，导致大量房地产企业资产负债率过高，手握重资产，减慢了经营现金流的运转变现，形成了重资产运营模式。（三）房地产轻资产运营模式在以往，房地产企业往往要承包房地产项目开发的所有环节，而在采用轻资产运营模式之后，房地产企业只针对能为自己创造更多价值的环节进行重点把控，将有竞争力的环节对外输出。同时，房地产企业不再过度依赖从银行贷款来融资，可以引入各种金融机构、平台，获得多元化的渠道来实现融资，可以最大化减少资金成本，提高收益回报。财务战略战略一词起源于古希腊，最早用于军事策略中，如今，战略被广泛运用于企业战略管理领域。战略是指在一定时期内持续、稳定的策略，具有长期性的特点。而财务战略则是指企业在一定时期内持续、稳定、长期坚持的财务策略，能够为企业的经营决策提供导向。全局性、长期性、稳定性和导向性是财务战略的四个主要特征。财务战略的制定是为了服务于企业的总体战略，这是财务战略的全局性。财务战略一经确定，会在未来很长一段时期影响企业的财务活动，这是财务战略的长期性。财务战略一经制定，不能随意变动，任何变动都必须经过企业管理层的决策同意，这是财务战略的稳定性。财务战略将会促使企业以利润等指标为目标来实现经营，这是财务战略的导向性。在企业的经营管理中，财务战略占据着举足轻重的地位，但是在在制定过程中会受到诸多因素的影响，需要我们纳入考虑的范畴中。市场的供需关系决定企业的生产经营，而市场的供需关系是受经济环境所影响的，这将影响企业的生存和发展。因此，在财务战略的制定中，经济环境是我们需要考虑的重要因素之一。国家的宏观经济金融政策将会影响企业融资的难易程度，金融市场的变化波动也会直接影响企业的融资效率。因此，在财务战略的制定中，金融环境也是我们需要考虑的重要因素之二。同时，企业的财务战略是服务于总体战略的，必须与企业的战略目标相匹配。因此，财务战略的制定中，企业的战略目标也是我们需要考虑的重要因素之三。

（五）财务绩效评价在企业的经营管理中，财务指标的高低，反映出企业不同方面能力的差异，所以财务绩效评价就是通过分析财务指标来全面、客观、综合评判一个企业经营情况的好坏，帮助管理层和投资者全面掌握企业的经营管理状况，发现企业存在的问题，揭示企业面临的经营风险，以便及时做出调整。二、轻资产运营模式下财务战略的相关理论（一）竞争位势理论竞争位势理论由迈克尔·波特在20世纪80年代提出，为当时学术界所认同并逐渐成为战略管理领域的主流理论之一。企业的供应商、购买者、竞争者、潜在竞争者、替代者这五种产业结构力量构成了竞争位势理论的五力模型。迈克尔·波特在其理论中提出了两个核心的观点，一是企业可以通过五种产业结构力量来建立自己的战略管理体系，形成竞争优势，确保利润能够回流到自身这里；二是企业可以通过构筑行业壁垒等战略性的投入来维持自己的竞争优势，减少行业内其他进入者的威胁，确保自己的地位。竞争位势理论对于实行轻资产运营模式的企业来说意义重大，一方面与五力模型相关的采购议价能力、销售议价能力、品牌影响力等，构成了企业轻资产的优势，从而可以提高企业的盈利能力。另一方面，企业可以通过战略性的投入即对轻资产的投资来确保自己的竞争优势，维护企业的利益。在轻资产运营模式下，企业只有兼顾轻资产对外部的影响力和对内部的作用效果，认识到自身的实力水平，才能让竞争位势理论更好地运用于轻资产运营模式之中。

（二）资源基础理论资源基础理论诞生于1984年，是由沃纳菲尔特首次提出的，主要包括两大内容。一是企业的特殊资源决定了其竞争的优势，特殊资源的难以复制和不可模仿性决定了竞争优势的可持续性。二是企业可以从内部和外部来获取特殊资源，同时还要培养专门的人才队伍来管理特殊资源。资源基础理论对于实行轻资产运营模式的企业来说意义重大，一方面企业所具有的异质性轻资产可以成为企业独特的竞争优势，轻资产异质性越突出，企业竞争优势保持的时间就越长。另一方面企业既可以通过内部的经验积累来获得轻资产，也可以通过向外部学习借鉴得到。与此同时，企业在实施轻资产运营模式的时候，务必要重视相关人才队伍的建设。在轻资产运营模式下，企业既要防止外部竞争者窃取、模仿自己的特殊资源，又要加强自身的学习能力，获取更多的特殊资源。企业只要在从外部获取更多特殊资源的同时，保持其核心特殊资源的异质性，才能够使资源基础理论更好地服务于轻资产运营模式下的财务战略。三、轻资产运营模式下财务战略实施的动因控制财务风险、实现可持续发展和提高营运效率是财务战略在轻资产运营模式下实施的动因。控制财务风险在轻资产运营模式下，如何对财务风险进行全面的控制，是企业必须要关注的问题。一方面，在轻资产运营的初期，企业势必要投入巨大的人力物力财力来建设价值链的两端环节，在这一时期会面临较大的资金压力。另一方面，价值链中端环节的业务被企业外包出去，尽管暂时可以通过合作方的资金拆解来进行周转，后期仍要承担财务结算方面的压力。与此同时，为了充分发挥轻资产的经济效益，企业往往会通过并购来达到这一目的，短期内企业的资金需求将更大，因此控制财务风险的必要性刻不容缓。轻资产运营模式的优势在于，不仅能够拓宽企业的融资渠道令其融资渠道多元化，还能提高企业的筹资、融资效率。在当前社会，企业的信用与品牌、口碑越好，其筹资、融资来源越丰富、稳定，筹资、融资成本越低，筹资、融资金额也会越高。因此，轻资产运营模式能够为企业的筹资、融资带来极大的便利，同时也对企业财务风险的控制起到了积极的优化作用。因此，企业可以通过实施高效的财务战略，以此来控制轻资产运营模式下的财务风险，具有可行性。实现可持续发展当一个行业经历发展与壮大到最终的成熟后，必然会吸引越来越多的投资者进入，这些后来者便成为了新的竞争者，导致行业内的竞争越来越激烈。竞争者的增加会打破原有的市场供需平衡，导致其发生新的变化，会加剧市场竞争，使业内企业生存和发展的压力倍增。当企业实施轻资产运营模式后，同样也会面对这一难题。企业为了能够在激烈的市场竞争中生存下来，谋求发展，必须站在战略的高度上去辩证思考、探索，通过实施积极的财务战略来调节产业布局，从而实现可持续的发展。因此，企业通过实施积极的财务战略来实现可持续的发展，在轻资产运营的背景下，这是十分必要的。在轻资产运营模式下，企业可以充分发挥轻资产的优势，将企业品牌等资源对外输出，以扩大其业务规模，提升市场占有率，提高其影响力。同时，轻资产的优势也可被企业用于新开拓的业务中，实现资源的共享。企业可以通过实施更加适合自身发展的财务战略，进行统筹规划和战略布局，更好地发挥轻资产的优势，促进业务良性发展，以达到企业可持续发展的目标。因此，在轻资产运营模式下，为了实现可持续发展，实施财务战略具有可行性。提升营运效率伴随着一个行业的不断成熟，对于产品和服务的要求也会随着提高，这便从更高的层次上对企业的经营管理效率提出了要求。企业为了保持在市场竞争中的优势，需要不断地改进经营管理模式、方式，根据合适的财务战略来提升自身的运营效率。在轻资产运营模式下，企业同样面临这个问题，同样需要依赖可靠的财务战略来提升营运效率，因为营运效率越高，可节约的生产成本也就越多，而且能够加快现金流循环的速度，提高企业的获利能力。因此，企业通过实施财务战略，在轻资产运营模式下提升营运效率具有必要性。在轻资产运营模式下，企业可以提高品牌声誉、优化企业信用、拓宽获客渠道、丰富客户资源、改善与供应商的关系、提高管理能力、建立健全高效的制度体系，同时可以通过实施财务战略来提高自身的营运效率，进而提高企业的经济效益。因此，企业通过实施财务战略，在轻资产运营模式下提升营运效率具有可行性。第三章万科轻资产运营模式转型分析万科简介1988年万科正式进军房地产行业。万科始终以“不囤地、不捂地、不拿地王”为经营原则，追求健康的企业文化和专注的发展模式，努力成为中国知名品牌。正是因为这种惊人的自律管理，万科在房地产行业走得越来越远，业务规模也越来越大。在中国三大城市经济圈和中西部地区均有一席之地，成为业内当之无愧的标杆企业。在2019年中国房地产企业500强中，万科排名第二，仅次于恒大地产。随着国家宏观调控力度的加大，高房价的局面得到有效控制，房地产企业的开发和盈利压力加大。在此背景下，万科积极寻求解决方案，并在2013年提出了“轻资产、重经营、极致服务”的口号。2014年，万科正式踏上向轻资产模式转型的征程，力争在2023年实现住宅业务收入占比过半的目标。轻资产运营模式下万科财务战略实施的目的重资产模式是万科以前一直采用的经营模式。曾经，万科主导了房地产项目的建设前期、建设期和后期的销售，虽然独享了丰厚的利润收益，但是却承担了项目的所有风险。因此，随着国家宏观调控政策的不断趋紧趋严，重资产运营模式下，万科在经营过程中的困境也逐渐显现出来。房地产开发对于现金流的要求很高，对于资金的需求量也是巨大，因此，财务战略中的筹资战略也备受万科管理层的高度关注。在房地产行业整体发展速度放缓的大趋势下，万科实施财务战略，一是为了降低对高成本资金的依赖，二是为了应对行业利润的持续下降，从而提升其盈利能力。（一）减少对高成本资金的依赖自2008年国家对房地产行业的宏观调控政策趋紧以来，在2020年央行更是对各个银行房地产类贷款的比例进行了限制，这一举措无不加大了对房地产企业银行贷款规模、再融资的限制力度，使得房地产企业的融资压力剧增，面临融资越来越难的局面。由于流入房地产行业的自己供应量的减少，房地产行业的融资成本也随之上升，对于资金密集型的房地产企业来说，这无疑是沉重的负担。由于房地产行业资金需求大、周转时间较长的特点，一个地产项目从拿地开发到销售后的资金完全回笼，往往需要5年左右甚至更久，在这期间房地产企业还要承担高额贷款所产生的高额利息，因此资金压力巨大。同时，随着房地产行业的成熟，房价在国家的政策调控下增速放缓，使得土地增值速度也变得缓慢。然而，行业内激烈的市场竞争却使得土地成本明显上升，导致房地产企业对资金的需求量只增不减，造成巨大的资金压力。万科作为资金密集型房企，融资问题关乎企业的生存和发展。（二）应对行业利润率的下降近年以来，随着国家宏观政策的调控，楼市的供应量逐渐饱和，随着各个城市限购政策的密集出台，市场的需求量的增速开始放缓，不像以前那么剧增，处于逐渐稳定、缓慢平稳发展的良性状态，这也意味着，房地产行业的黄金时代已经一去不复返了。土地成本的上升、融资难度的加大、市场供需关系处于再平衡前的变化中，房地产行业的整体利润率开始走下坡路。同时，新的竞争者也涌入房地产行业中，例如海尔、苏宁、美的、中国黄金、复星等知名国企民企，利用其卓越的品牌知名度、强大的资金实力，迅速抢占市场份额。同时，其他房地产企业诸如保利、恒大、碧桂园、融创、绿地等房地产企业业发展的十分迅速，万科的行业领先优势正在逐步缩小。一些优秀的国外房地产企业，如凯德置地、恒基兆业等，走进中国市场，凭借其成熟、先进的房地产运营管理经验和国际品牌声誉，抢占了一定的市场份额，给国内的竞争市场造成了一定的冲击，导致行业整体的利润率被摊薄。万科通过实施轻资产运营模式，采用合适的财务战略，提升自身盈利能力，以应对行业利润率下降的外部环境。发挥供应链管理的优势通过对万科年报的研究，在合作开发项目中，引入“小股操盘”模式加强管控供应链的能力，是万科的轻资产运营模式的经营亮点。如图3.1所示，“小股操盘”是指万科在项目设计、开发、建设和销售过程中，不持有控股权，只占一小部分股权，公司将精力投入到品牌的输出和管理上。这种模式的优势在于万科本质上仍在操盘，合作伙伴不能干涉万科团队的经营管理。但合作伙伴也可以从中受益，例如，合作伙伴可以借用万科良好的信用来扩大自己的影响力；可以共享万科优质的采购渠道，购买质优价廉的商品。万科自己的团队可以通过将业务重点放在附加值较高的核心业务环节上，以此来获取高额利润回报。

图3.1：万科小股操盘介绍在与合作伙伴合作开发的过程中，万科占用了合作伙伴大量资金，同时积极团结上下游企业，拓展多元化的融资模式，打造出资金供应的金融生态圈，保证了其在项目开发过程中较低的资金投入。万科通过轻资产运营模式的转型，加快销售收入的回笼速度，同时逐年增加资金储备，保证了自身充足的自由资金，提升了现金流管理水平，现金流的周转率也处于合理的区间内，业绩逐年递增。在轻资产运营模式下，万科积极深化在供应链管理方面的优势，维持并强化其在供应链管理中的主导地位。在供应商的选择上，万科挑选行业内有一定影响力的企业，与之签订战略合作协议。在生产商，万科选择优质的合作伙伴，将非核心业务外包出去，不仅减少了自由资金的占用、控制了生产成本，同时保证了产品的质量。在销售上，万科凭借其卓越的品牌声誉和优质的信用评级，获取了大量优质的客户资源，也为其强大的议价能力奠定了坚实的基础。在轻资产运营模式下，万科实行财务战略，充分发挥其在供应链管理上的优势，实现供应链管理优势的效益最大化，进一步提升了企业的财务绩效。三、万科轻资产运营模式实施的主要内容在2014年，万科正式做出了向其资产模式转型的战略决策，首创“小股操盘”的合作开发模式，建立了房地产金融生态圈，发展多元化业务，不断拓宽企业的盈利空间。同时，万科推进资产证券化ABS，使商业地产以证券的形式在资本市场筹集资金，极大地活跃了万科在市场上的存量资源。

（一）推动房地产金融化以盘活存量自成立以来，万科以构建地产开发、物业运营、融资平台为一体的全产业链为目标，积极尝试角色的转换，实现从开发商角色向资产管理者、服务商角色的转变。在这样的背景下，房地产金融化成为引导万科轻资产运营模式转型发展、壮大的新风向标。万科通过地产、金融有机结合的新模式，不仅可以获得多元化的融资渠道，而且能够尽早实现其转型升级的宏伟战略目标，开辟“地产+金融”模式的新道路。大名鼎鼎的“前海万科REITs封闭式混合型基金”，是万科与鹏华基金合作的硕果，在2015年9月正式上市交易。这是国内第一家发起公募房地产信托投资基金（REITs）产品的房地产企业，该基金的标的物是万科位于深圳前海的万科企业公馆项目。万科与深圳前海管理局开展深度合作，采用了BOT（建造、运营、移交）模式合作开发了该项目，万科投资于该项目的建设、运营和租金收取，8年后期满，投资者可获利退出。REITs的基本架构如图3.2所示。万科通过REITs类金融产品在房地产开发项目中的应用，提高了企业资金的使用效率，将有限的资源进行合理的配置，实现了企业的利润最大化的战略目标。图3.2：REITs的基本架构鹏华前海万科REITs之所以是推动房地产金融化的典型代表，不仅因为它是中国内地首家公开发行的REITs，更重要的是，在这个项目中，三方各司其职。万科仍担任管理人，输出品牌和资源，鹏华基金担任托管人，负责基金投资管理，前海负责房地产开发。三方合作的原理是万科以基金的形式拍卖旗下物业等多项业务，由广大投资者投资。该项目盘活了公司的存量资源，使公司房地产证券化，加快了资金流动，有利于企业资产轻量化。（二）“小股操盘”模式介绍伴随着万科在2014年开始正式向轻资产运营模式转型，其首次提出“小股操盘”合作模式。在“小股操盘”的合作模式下，万科在项目设计、开发、建设和销售过程中，虽然不具有直接控股权，但是凭借其在设计、开发、建设和销售等方面的优势，可以获得项目开发的管理权。万科本质上仍在操盘，其团队负责项目的所有流程，合作方不能干涉万科团队的经营管理。最后，双方依据合作前签署的协议按比例分配收益。万科“小股操盘”合作模式的运行机理和运作流程分别如图3.3和3.4所示。图3.3：“小股操盘”合作模式的原理图3.4：“小股操盘”合作模式的流程由此可见，在项目的合作开发中，万科的股权投入不高，但依靠其行业口碑、专业能力、品牌价值等，占用了合作方的大量资金，保证了自己在项目开发过程中较低的资金投入，同时获得了高额的利润回报。（三）搭新兴技术的快车发展轻资产业务当今世界已经进入互联网时代，万科紧随时代潮流，是国内最早将互联网思维引入其经营管理中的房地产企业之一。随着新兴科学技术的快速发展，互联网思维的影响也辐射到了房地产行业，万科作为房地产行业的龙头企业，积极向腾讯、阿里巴巴、百度、小米等知名互联网公司学习，通过合作交流，万科充分利用互联网技术，整合互联网网络渠道资源，创新销售与服务模式，提高自己的市场竞争力，保持自己的优势。如图3.5所示，万科凭借其在房地产、物业领域多年的积淀，建立了以品牌、信用、供应商关系、客户资源、管理体系等为核心的轻资产优势。随着互联网和新兴技术的运用，万科可以将自身的轻资产优势转化成新的业务，推动自身的多元化发展。图3.5：万科发展轻资产业务的模式万科通过与多家知名互联网企业展开战略合作，借助互联网科技、人工智能、物联网、大数据、云计算等新兴技术优势，开发出了属于自己的业务平台。万科与百度在2014年达成战略合作，借助百度的大数据平台分析购房消费者的偏好，定制专业化服务。与阿里巴巴达成战略合作，借助互联网电子商务的平台实施网络营销。万科通过搭建互联网平台，例如“万科云”、“睿服务”等，打破房地产营销的边界，拓宽了营销体系，通过互联网将消费者与自己“心连心”，更加敏锐地抓取市场的需求，这在轻资产运营模式转型之路上具有里程碑式的意义。因此，万科借助新兴技术来发展轻资产业务，不仅提高了自己的服务水平，同时也对自己轻资产运营模式的优化升级起到了促进作用。第四章万科轻资产运营模式下的财务绩效评价万科转型前后的财务绩效对比分析通过实施正确科学的运营模式，企业可以重生，其内部资源可以得到有效分配和整合。这些更抽象的陈述可以通过企业的财务绩效进行验证和评估。因此，本文截取了万科2009年至2018年的数据作为研究支持，并以2014年左右为节点来区分万科的重资产和轻资产运营模式。通过分析万科的偿债、营运、盈利和发展四大能力中各项重要财务指标，我们可以更合理地判断轻资产运营模式是否有利于万科发展的可持续性和稳定性。本文选择的财务指标不是一时兴起的，而是基于某些原则的：第一，代表性原则。财务指标众多，所选指标在财务分析中更常见，更具有代表性。其次，关联性原则。每个能力分析中的指标都与分析的这一部分相关，可以很好地反映能力水平。最后，实用性原则。财务指标是根据数据计算得出的，考虑到数据采集的难度，选择了以下指标，它们更实用，更开放，更容易获得。（一）偿债能力1.短期偿债能力图4.1万科2009年-2018年短期偿债能力基础指标

图4.2万科2009-2018年短期偿债能力补充比率如图4.1所示，万科的流动比率自2014年以来持续下降，表明企业依靠流动资产偿还债务的能力有所减弱。相反，速动比率表明，转型后该指数总体上呈上升趋势，这表明流动性强的流动资产偿还债务的能力正在逐步提高。两项结合考虑，应收账款和存货的偿债能力正在下降。根据图4.2所示，企业转型前后的现金比率呈现出上升和下降的反向差，表明资产轻化经营方式转型后，企业的现金比率已经连续多年上升，表明企业可支配现金在增加；相比之下，现金流量负债比率在重资产运营阶段一直呈下降趋势，但在2014年出现极值点，并在转型后的轻资产阶段大幅波动且不够稳定。但是，与转换前的数据相比，后者要高一些，这表明企业用现金流偿还债务的能力正在提高。2.长期偿债能力

图4.3万科2009-2018年长期偿债能力相关指标图4.4万科2009-2018年利息保障倍数从图4.3来看，万科在实施轻资产模式后，资产负债率和权益比率一直在上升。据推测，该公司仍采用高负债资本结构。查阅公司披露信息后发现，这是由于公司经营模式发生变化导致负债增速远高于资产增速。结合图4.4中的权益保护倍数指标可以发现，2014年实施轻资产运营模式后，公司的权益保护倍数实现了快速增长，随后又快速下降。主要是2016年后公司融资规模不断扩大。利息支出大幅增加。总体而言，万科的资本结构是高负债的，因此财务风险相对较高，值得关注。（二）盈利能力图4.5万科2009-2018年盈利能力相关指标从图4.5可以看出，转型前销售毛利率先升后降。2014年转型后，该指标整体增长，公司初始盈利能力增强。在过去十年的数据中，净销售利润率相对稳定，但在2014年过渡到轻资产运营模式后，净销售利润率总体呈上升趋势。总资产收益率相对稳定，这主要得益于万科在资产轻化经营模式转型中，资产管理能力的提高以及一系列盘活资产的措施。净资产收益率和销售毛利率指标的变化趋势和范围趋于一致。这主要是由于公司转型后，始终坚持以质量促效益的原则，进一步扩大了公司的主营业务范围，角色从传统的住宅开发商向服务提供商转变。这表明，轻资产运营模式转型是有助于提高公司盈利能力的正确举措。（三）营运能力图4.6万科09至18近十年应收账款周转率图4.7万科09至18近十年营运能力其他指标从图4.6中折线的变化来看，2009年至2013年的5年间，应收账款周转率仅在2012年呈上升趋势，其余4年则呈下降趋势。但2014年转型后，应收账款周转率逐年上升，说明万科转型加快了应收账款的回笼速度。这一模式的实施有利于万科资金利用效率的提高。在图4.7中，以2011年为分水岭的2009年至2013年期间，存货周转率前半段下降，后半段上升；而在2014年至2018年的五年期间，存货周转率前三年上升，后两年下降。从增减幅度来看，万科在重资产运营模式下的存货周转率有所增加，但幅度较小，增幅缓慢。但在轻资产运营模式转型之后，存货周转率快速上升，说明万科一直非常重视对其存货的管理，特别是转型后，公司存货持续下降，存货的销售能力不断增强。其中，流动资产和总资产周转率在2009年至2017年具有相同的变化路径，仅在2018年出现反向变化。不过，仔细观察可以发现，轻资产运营模式转型后，这两个指标已经连续三年出现增长。虽然有所下降，但幅度相对较小。以严谨的学术要求来说，从这两个指标的变化还不能完全得出转型有利于万科营运能力的结论。（四）成长能力图4.8万科2009-2018年成长能力相关指标通过一家公司的营业收入增长率，我们可以看出该公司的销售额增长是否快。根据图4.8中的数据分析，在重资产运营模式下，万科2011年营业收入增速有所上升，其他年份呈下降趋势；在轻资产运营模式下，营业收入增长率在2014年至2015年间大幅上升，表明轻资产运营模式转型的措施扩大了公司的销售额，但在2015年至2017年有所下降。这主要是由于万科深陷影响公司发展的“万宝争议”。危机解除后，营业收入增速步入正轨并开始攀升。结合净利润增长率，2009年至2013年五年间，重资产运营模式导致公司整体净利润增长率持续下降。在转型以后，这一指标并不稳定。2014年，该指表处于低位。这主要是因为公司正处于转型初期，在接下来的几年里，在2016年才有所下降，其余年份一直在增长。这说明公司的转型仍有利于公司的扩张。相比之下，2009-2013年和2014-2018年的每股收益增长率和总资产增长率大致相同，都是先升后降，但后者的指标数据排除了2016年的影响。事实上，这一比例高于前者。这表明，万科向轻资产经营模式转型后，资产增长速度一直保持平稳，公司一直呈现良好的扩张势头。与荣盛发展财务绩效的对比分析（一）荣盛发展公司介绍荣盛发展，全称荣盛房地产发展股份有限公司，成立于1996年12月30日，于2007年上市。20多年来，公司凭借积极向上的企业文化，保持了良好的发展规模。公司把创造财富、对社会负责、培养人才、回报国家作为自己追求的目标，秉承“创造新生活”的品牌理念，不断追求卓越，努力成为消费者幸福家园的创造者。通过不断挖掘市场和客户的潜在需求，将诚信、踏实、拼搏、创新的企业精神与客户的资金实力和置业逻辑相结合，不断发挥公司的创新能力和探索能力，现今已经形成了以“花语、锦绣、盛景、府邸”为组合的四大住宅产品体系，可为不同需求的客户提供相应的服务。同时，荣盛发展不断拓展公司业务，逐步成长为一家业务多元化的综合性集团企业。目前已在旅游投资、金融投资、互联网创新等领域取得良好业绩，并获得多项荣誉：2011年被评为中国中小板最具成长性上市公司前十强，2012年成为金牛投资者最信赖的公司，在2017年至2019年的三年中，位列中国房地产企业第16位，2017年至2018年连续两年蝉联中国房地产年度社会责任企业第一名，2018年品牌价值入选中国房地产企业十大品牌价值榜单。（二）选择荣盛发展的原因近年来，国家宏观调控政策趋紧，使得房地产业利润增长率降低，增速放缓。面对发展的瓶颈期，不少房地产企业在经营模式的转型中寻找出路。2014年，万科迈出了轻资产运营模式的第一步，成功掀起了行业“轻资产转型”浪潮。本文出于横向对比分析的目的，才选取了荣盛发展，是由于在本文的研究期间，公司并没有明显转变为轻资产运营模式的动作，但其整体的发展趋势也是走多元化发展路线。因此，笔者将荣盛发展视为一家业务上与万科类似，但经营上仍采用传统重资产模式的房地产企业。将荣盛发展与正在走轻资产运营模式之路的万科相比，比较更加鲜明，分析更加全面，将有助于万科未来轻资产运营模式的不断完善。（三）财务绩效对比分析在财务绩效的比较分析中，本文不仅局限于选取19个财务指标，而且考虑到指标变化趋势的复杂性，从而引入了方差这一统计指标。从2014-2018年的财务绩效波动情况作为分析的切入点，对比万科和荣盛发展，可以令得出的评价结论更加有效。1.短期偿债能力分析

表4.1万科和荣盛发展指标对比

通过表4.1的数据，我们对比分析后可以发现，万科的流动比率和速动比率略低于于荣盛发展，但两家公司的两个指标并不接近标准值。从这两个指标的方差数据来看，万科的两个指标变化比较平稳。通过观察现金比率，我们发现5年来，万科只有在2014年和2017年的现金比率高于荣盛，而万科在这一指标上整体下滑，只有2017年出现了上升点。这说明万科的现金储备不是很充足；在现金流量负债比率方面，万科优势明显。从表4.1可以看出，2014年至2016年，荣盛发展的指标一直为负，这与其重资产经营模式有很大关系，虽然荣盛发展2017-2018年指标增速高于万科，但总体而言，万科更为出色。2.长期偿债能力分析表4.2万科和荣盛发展指标对比表

表4.3偿债能力部分指标的行业均值通过分析表4.2中的数据，在资产负债率上，万科始终低于荣盛发展，这说明万科的财务风险和荣盛发展相比，是比较低的。通过研究利息保障倍数这一指标的变化趋势，万科和荣盛发展是不一样的。万科的上升点出现在2015年，而荣盛发展的上升点出现在2016年，其余各年均处于下降状态。通过方差研究，万科的指标变化较荣盛发展来说，更为稳健。尽管万科的产权比率均高于荣盛发展，但从增长率和方差两个角度进行分析，万科更为出色。这说明，轻资产运营模式对于万科是有利的。通过表4.3的行业均值可以看出，万科的各项指标远高于行业均值，由此可见万科的财务绩效在行业中还是比较有优势的。但是，万科需要从资产负债率这一指标上多下功夫，进一步控制高额的负债占比，控制好财务风险。同时，结合表4.1和表4.2中的方差数据，我们可以发现万科各项偿债能力指标的方差大部分都低于荣盛发展，这表明，轻资产运营模式的万科比重资产运营模式的荣盛发展在偿债能力各项指标变化方面更稳定一些。但是，万科也必须重视其高负债的结构，防止因高负债而造成资金链紧张。3.盈利能力分析表4.4万科和荣盛发展盈利能力指标对比由表4.4可知，首先，实施轻资产运营模式后的万科的毛利率一直在上升，而仍旧实行重资产运营模式的荣盛发展则呈现出规律性的升降波动。从方差上来讲，荣盛发展这一指标的方差低于万科，说明荣盛发展的毛利率稳定性较好而万科的毛利率稳定性较差。其次，万科的销售净利润率整体呈上升趋势，而荣盛发展的销售净利润率波动较大，鉴于比较的复杂性，将两者的平均值进行了比较，发现前者的平均值高于后者0.1个百分点，说明双方在这一指标上差距不大。而且，万科和荣盛发展的总资产收益率一直在波动，但万科总资产收益率较荣盛发展更加稳健，该指标的平均值比荣盛发展高，由此可见，万科的资产使用效率较荣盛发展更高一筹。最后，通过对2014年至2018年的净资产收益率研究表明，万科始终保持快速增长，而荣盛发展在经历了2015年的大幅下滑后稳步增长，这与万科的各项指标基本持平，甚至比万科高。从表4.4的方差数据来看，万科盈利能力其他指标的方差均低于荣盛发展。因此，虽然万科的整体盈利能力在业内名列前茅，但与荣盛发展不相上下。从方差指标来分析，不可置疑的是，万科在轻资产运营模式转型后的整体盈利能力更加稳定。营运能力对比分析表4.5万科和荣盛发展营运能力指标对比根据表4.5可知，首先万科的应收账款周转率一直在提高，远高于行业平均水平，而荣盛发展呈现下降趋势，明显比万科低，说明万科在实施轻资产运营模式后有利于企业应收账款的管理和控制，加快企业销售款的回笼。其次，流动资产周转率越高越好，2015年万科流动资产周转率达到最高，此后一直在下降。同时，荣盛发展的流动资产周转率也在下降，仅在2018年略有反弹。不过，万科2015年后的这一指标始终均高于荣盛发展，但略低于行业平均水平。此外，从存货周转率的角度看，万科自2015年以来一直高于荣盛发展，但大多低于行业平均水平。最后，两家企业的的总资产周转率几乎相同，但两者均低于行业平均水平。总之，转型后，万科在应收账款的回笼和存货周转的快慢方面有明显优势，但在资产经营方面，却略低于行业平均水平，这需要关注。成长能力对比分析表4.6万科和荣盛发展成长能力指标对比表4.7成长能力部分指标行业均值根据表4.6和表4.7可知，首先，从营业收入增速来看，万科和荣盛发展的各项指标明显高于行业平均水平。不过，万科2016年营业收入增速出现大幅下滑，主要是受2016年万宝股权事件的影响，其余一直在整体下滑，这说明万科在轻资产运营模式下的营业收入增速正在逐步放缓，而荣盛发展的收入增长率似乎更占主导地位，平均值比万科高出7个百分点，但万科指标的方差明显低于荣盛发展，说明万科轻资产经营模式的转变有利于营业收入增速的平稳变化。其次，根据表4.6中的数据指标来看，万科的每股收益增速远逊于荣盛发展，其净利润增速也低于荣盛发展。不过，在2015年全行业指标下滑的情况下，万科各方面指标虽有所下降但仍为正，而荣盛发展则直接跌入悬崖，跌至负数。从这一方面，结合方差指数可以看出，万科轻资产经营模式在企业成长稳定性方面更具优势。最后，结合表4.6和表4.7中的数据，万科总资产的增速仅在转型前两年略低于荣盛发展，后三年是高于荣盛发展和行业平均水平的。综上，万科转型为轻资产运营模式后，方差数据始终低于荣盛发展，说明公司仍在稳步扩张，但与同行业荣盛发展相比，扩张速度与经济收益上仍然存在差距，这在行业内还不是最领先的水平。本章小结通过对万科自身的纵向比较分析发现，万科在轻资产经营模式转型后，短期偿债能力明显增强，但长期偿债能力中的资产负债率普遍比行业平均水平高，值得关注。转型后盈利能力逐步提升，资产利用效率逐步提高；营运能力得到有效提高，特别是在存货和应收账款方面；转型后，万科增长速度稳定，扩张势头良好，前景值得期待。将万科的财务绩效与同行业的荣盛发展进行对比后发现，在四大能力中选取的指标相差不大，轻资产运营模式对财务绩效提升效果的影响也不是特别明显。为了评价轻资产运营模式的科学性，本文还引入了方差这一统计指标。通过2014-2018年的方差比较发现，万科轻资产经营模式使公司财务绩效虽有波动但总体更加稳定，但这并不能解释万科轻资产经营模式的转型是十分成功的。第五章万科在轻资产运营模式下的案例启示一、万科轻资产运营模式下财务战略实施的经验借鉴通过上文的对比分析，我们发现万科向轻资产运营模式转型可以提升自身各个方面的能力，但转型后的财务绩效与荣盛发展相比，优势并不是很突出。通过财务数据可以反映出万科在轻资产运营模式下仍然存在一些不，同时轻资产运营模式在房地产业的应用仍处于探索期，运营模式有待进一步完善。（一）引入合作可以减轻筹资压力万科通过与合作方联合成立项目公司，吸收投资，不仅有利于减轻万科的资金压力，而且有利于分化企业的经营风险与财务风险。万科所主导的“小股操盘”模式，通过项目合作来吸引投资方投资，不仅提高了自己的品牌知名度，又提升了市场影响力，更重要的是减轻了筹资压力。让企业的内部资源和外部资源优势互补，提高了企业资源合理配置的利用效率。但是，其他企业在效仿万科通过引入合作方来缓解资金紧张的压力的时候，必须要注意合作的效率问题。企业管理层务必在成立新的项目公司或项目前，决定好之后的管理决策、工作分工、收益分配等问题后，再正式引入合作方，以防之后与合作方因这些问题而产生矛盾。这样的做法，能够真正实现企业双方资源的优势互补，确保新项目公司或新项目平稳有序运行。综上，当房地产企业面临较大的资金压力时，企业可以考虑引入外部的资源并获得管理权，这不仅能够很大程度上减轻筹资压力，而且能够收取管理费和其他收益，提高自身的经济效益水平。（二）资源整合是投资并购的关键万科经常通过投资并购的方式，将一些小型房地产企业并入集团，接着对并购后的子公司进行内部的资源整合，主要对子公司治理体系、财务管理体系、资产结构、人力资源、企业文化等方面进行整合，通过整合，万科旨在将子公司的各个方面与集团更接近，能够更好地监督、控制子公司的经营管理，使子公司与集团母公司的战略相同。通过资源整合，万科实现了集团与子公司的资源共享、优势互补，对进一步提高企业的经济效益具有重要的推动作用。万科向轻资产运营模式转型中，积极开展轻资产业务，同样会利用投资并购的方式来收购该领域的企业，是因为投资并购是进入其他行业领域的最快捷路径之一。在并购完成后，万科同样会对被收购的公司进行资源整合，改造后的子公司，将拥有更加广阔的发展平台和更加丰富的内外部资源。将轻资产共享到这些被收购的子公司中，对万科的好处是显而易见的，因为这样万科不仅能够快速抢占新的业务领域的市场份额，而且能够利用自己强大的资源帮助子公司快速发展。综上，当企业想要迅速扩大现有的业务规模，或者想要进军其他业务领域的时候，投资并购是非常有效的手段。在投资并购后，企业一定要大刀阔斧地对子公司的资源进行整合，只有这样才能实现集团与子公司的资源共享，子公司能够在新的业务领域为集团更好地服务，进而提升集团的整体实力。（三）供应链管理优势有助于盈利采购管理、生产管理、销售和付款管理是供应链管理的主要内容。万科不仅在采购管理上拥有先进的采购平台和系统，而且供应商众多，可以大大节约采购成本。在生产管理方面，万科还将大部分建筑安装业务外包。优质、丰富的供应商资源可以保证工程质量，减少资金占用，控制生产成本。在销售和收藏管理方面，万科的品牌营销大大提高了其销售业绩，高效的销售和收藏为其经营效率的提高创造了良好的条件。其他房地产企业若想效仿万科的供应链管理模式，必须有良好的信用和品牌作为支撑。此外，还需要丰富的运营管理经验。企业在日常的经营中，需要沉淀自己，在发展的过程中寻求机会，积累属于企业自身的供应商与客户资源，这会对企业的原材料采购和产品的销售有很大的帮助。供应链管理的优势，并不是帮助企业控制成本这么简单，还能帮助企业加快资产的周转速度，从而提高经济效益。综上，企业应该结合自身的特色，有计划、有目标地去完善自身的供应链管理模式，建立稳固的对外采购和对外销售关系。只有如此，在激烈的市场竞争中，企业才能建立自己的独特优势。二、万科轻资产运营模式下财务战略实施应关注的事项总的来说，万科的财务战略对其轻资产运营模式的支持相对较强。但是在财务战略的实施过程中，潜在的风险是不可避免的，万科需要保持高度的警惕，来防范这些风险，控制这些风险，保障轻资产运营模式下财务战略的顺利实施。万科在实施财务战略的过程中，应注意高额现金分红对融资的不利影响，避免低效的业务多元化，并注意外包业务的质量控制。（一）重视高派现对筹资的不利影响从股东的角度来看，高现金分红的行为往往非常普遍，因为高现金分红能够满足大多数股东的预期。不过，从企业发展的角度来看，高额现金分红也会产生负面影响。一方面，现金分红过高，会导致货币资金大幅减少，为了弥补资金的缺口，企业往往需要依赖外部资源来实现筹资，但外部渠道的资金成本是比较高的。另一方面，筹集资金通常需要一些时间。如果有较好的投资机会出现在企业面前，此时资金的缺乏可能会导致企业与投资机会失之交臂，从而对企业造成一定的负面影响。尽管高派现可以满足股东们暂时的期望，却未必是长久之计。对于万科这样的优秀上市公司来说，应该考虑长远利益，那么如何平衡短期利益和长期利益就很重要。在轻资产运营模式下，如何实现企业的可持续发展对企业来说是非常重要的。万科应该清醒地认识到高派现对融资的不利影响。否则，万科可能会满足了股东的短期预期，却对公司的长期发展产生负面影响。（二）避免效率低下的业务多元化万科在发展新的轻资产业务时，如果在可预见的时间内发现一些企业效率低下，难以发展，万科应该剥离这些效率低下的企业，避免低效的业务多元化。随着市场的不断变化和竞争对手的威胁，供求关系也在发生变化。很难确定一家公司的竞争优势能维持多久。为了保持竞争优势，企业需要不断地学习和融入市场，从而创造出自己的特色资源，建立和保持自己的竞争优势。万科若是想在新的业务领域尽早地抢占市场份额，就必须在战略的高度去加投入，构筑行业壁垒，使新的竞争对手难以进入。随着市场竞争环境更加复杂，万科需要积极主动作为，剥离自己不擅长的非核心业务，加快部署擅长的核心业务，主动适应市场，避免效率低下的业务多元化，才可以保持自身的竞争优势长期不变。（三）注重外包业务的质量控制万科将非核心业务进行外包的好处是，不仅能够减少大量的资金占用，还能够专注于高附