人力资源开发-第3章人力资源规划

第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的概念人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。二、人力资源规划的体系与内容人力资源规划包括两个层次，即总体规划(基础性的人力资源规划)与各项业务计划(见表3-1)。人力资源整体规划是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策，实施步骤及总预算的安排。人力资源所属业务计划包括退休解聘计划、配备计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬计划、劳动关系计划等。这是业务计划和总规划的展开和具体化。下一页返回第一节人力资源规划概述三、人力资源规划的作用“人无远虑，必有近忧”。在现代组织管理中，人力资源规划越来越显示出其重要作用。(一)人力资源规划能加强组织对环境变化的适应能力，为组织的发展提供人力资源保证。(二)有助于实现组织内部人力资源的合理配置，优化组织内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高组织的效益。(三)对满足组织成员的需求和调动员工的积极性与创造性有巨大的作用上一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡一、人力资源需求预测及其主要方法人力资源需求预测受许多因素的影响，组织外部影响因素有:(1)宏观人事政策的变化(2)产业结构的发展情况(3)劳动力市场的变化

下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡组织内部影响因素有:(1)组织的财务资源对人力资源需求的约束，根据未来人力资源总成本可以推算人力资源的最大需求量。(2)未来的生产经营任务和发展计戈」对人力资源的要求，根据生产因素的可能变动情况预测人力资源需求。(3)组织的业务量或产量，现有员工的工作情况、定额和工作负荷情况(4)预期的员工流动率，即由辞职、解聘、退休等引起的职位空缺规模(5)提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力资源需求的影响。上一页下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡(一)德尔非法德尔菲(Delphi)法是一种简单、常用的主观判断预测方法，它起源于19世纪40年代的美国的“今德公司。这种方法是由有经验的专家或管理人员对某些问题的分析或管理决策进行直觉判断与预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力，也称“专家征询法”或“集体预测法”。专家包括组织外部和内部对所研究问题有发言权的所有人员。

上一页下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡

德尔菲预测技术的操作方法是:首先，将需要咨询的内容写成若干条意义十分明确的问题，寄给专家，请他们以书面的形式回答。专家在互不通气的情况下回答问题。其次，将各位专家的意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家根据归纳的结果重新考虑答案。专家可以修改自己的预测，并说明修改的原因。此后，再将修改的结果寄回，经过三到四次的反馈，专家的意见趋于集中。最后，经过数据处理，得出最终结果。由于这种方法是在每个专家均不知其他专家的任何情况下进行的，因而避免了人际关系、群体压力等缺点，也解决了难以将专家集中在一起的问题。这种方法由于简单可靠而被广泛运用。上一页下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡(二)成本分析预测法人力资源成本分析预测法是从成本约束的角度进行人力资源需求预测。其公式如下:

人力资源成本分析法简单，易于操作。但该方法着眼于人力资源的成本约束，需要结合其他的预测方法，方能克服其趋于保守的组织经营理念。上一页下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡(三)趋势分析预测法人力资源趋势分析预测法与成本分析预测法有相似之处，其公式如下:(四)工作负荷法工作负荷法即按照历史数据，先计算出对某一特定工作的单位时间(如每年)的人均工作负荷量(如产量)，再根据未来的生产量目标计算出所要完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。工作负荷法的公式为:上一页下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡(五)回归分析法回归分析法是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的一种方法，包括趋势外推法和多元回归分析预测法等。

1.趋势外推法趋势外推法是根据组织整体或各个部门以往员工数量的变动趋势，预测未来的人力需求量。该方法实际是指以时间因素作为解释变量，预测者首先要掌握过去一段时间的历史数据资料，根据历史数据用最小平方法求得趋势线;再将趋势线延长，即可预测未来的需求数值上一页下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡2.多元回归分析预测法与趋势外推法不同，多元回归分析预测法是一种从事物变化的因果关系进行预测的方法。它将多个因素作为自变量，运用事物之间的各种因果关系，根据自变量的变化，推测与之相关的因变量变化。根据该方法，找出人力资源的需求随各因素变化的趋势，就可对人力资源需求情况作出预测。它包括五个操作步骤:

第一步，确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素，组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量的变化成比例。第二步，找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。第三步，计算劳动生产率第四步，确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。第五步，预测某一年人员的需求量。上一页下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡(六)转换比率分析法人力资源需求分析实际上是预测未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源预测中的转换比率是首先估计组织需要的关键技能员工的数量，再根据这一数量来估计财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率分析法的精确性有赖于三个因素:关联方之间关系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将来继续保持的程度。经营活动规律的公式如下:

经营活动所需人员的数量=人力资源数量×人均生产率销售收人=销售员的数量×每位销售员的销售额上一页下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡(七)经验判断法经验判断法包括管理部门法和基层分析法两种方法

1.管理部门法管理部门法，即通过组织内部的各个管理部门根据本部门现状和未来的发展情况，并考虑过去的经验体会，进行综合评价来预测人力资源的未来情况。

2.基层分析法基层分析法，即由组织内部下属的各部门和基层单位，根据各自的生产任务状况、技术设备状况和人员配置状况，对本部门的人力资源需求进行初步的预测。上一页下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡二、人力资源供给预测

(一)人力资源内部供给分析人力资源内部供给的思路是在确定现有人力资源存量的基础上估计下一个时期内，各个工作岗位上留存的员工数量，因为期间会有员工调离原来的岗位，或者离开组织。鉴于实际情况比较复杂，在进行内部人力资源供给预测时，需要人力资源规划人员的主观判断和修正。常用的内部人力资源供给预测的方法有:

上一页下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡1.技能清单技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列表。这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工实际能力的记录，可帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性，以及确定哪些员工可以补充当前的岗位空缺。表3-3是一个技能清单的示例。上一页下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡2.人员核查法人员核查法是通过对组织现有人力资源的数量、质量、结构和各职位上的分布状态进行核查，从而掌握组织可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业通路。

3.人员替代法人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给情况。在人员替代图中要给出部门、职位名称、在职员工姓名、职位(层次)、员工绩效与潜力等各种信息，以此来推测未来的人力资源变动的趋势。上一页下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡4.马尔科夫模型马尔科夫模型用来预测组织在各时段(一般为一年)上各类人员的分布状况。模型要求:在给定时间段内，各类人员有规律地从低一级向高一级职位转移，转换率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。如果各类人员的起始数、转移率和未来补充人数已给定，则组织中各类人员分布就可以预测出来。它是一个动态的预测技术，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力变动的趋势。上一页下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡(二)人力资源外部供给预测任何组织对人力资源的需求不仅限于内部提拔，还要考虑从外部招募。因此，进行人力资源外部供给预测十分必要。在人力资源外部供给预测时，需要考虑下列因素:(1)本地区的人口总量与人力资源供给率。

(2)本地区的人力资源总体构成。

(3)总体经济状况。

(4)地方劳动力市场状况。

(5)本地区同一行业劳动力供求状况，包括本行业劳动力的平均价格、与外地市场的相对价格、当地的物价指数等，都会对组织的人力资源外部供给产生影响。

(6)职业市场状况。上一页下一页返回第二节人力资源需求、供给预测与平衡三、组织人力资源供求平衡

(一)人力资源缺乏时的政策(供不应求)

在组织劳动力不足的情况下，人力资源管理部门通常可能从三个方面提高生产能力。第一是增加机械与设备的生产能力，替代劳动力的不足;第二是提高目前员工的生产能力或增加劳动强度;第三是通过各种方式增加人手，完成生产任务。

(二)人力资源富余时的政策(供大于求)

在近几年中，大量组织正在经历规模减缩和再安排的过程。组织发现员工太多，人员结构失调，低技术的员工多，技术人员、管理人员少。需要采用减少人员的政策。在组织相对超员情况下，组织可通过减少每个员工的工作量、降低工资费用或解雇等方式控制劳动力需要及有关费用的增加。上一页返回第三节人力资源规划的程序与编制一、人力资源规划的程序

(一)明确组织的发展战略与