HRBP角色定位与工作模式

HRBP角色定位与工作模式HRBPRolePositioningAndWorkingMode讲师：某某某日期：2022.09HR三支柱模型HRThreePillarModel01阿里巴巴的政委体系Alibaba'sPoliticalCommissarSystem02华为推行的HRBP模式HrbpModelImplementedByHuawei03腾讯三支柱模式应用ApplicationOfTencent'sThreePillarModel04目录CONTENTSHR三支柱模型HRThreePillarModel01Don’tBeAfraid什么是HRBP？没想的那么难处理人力资源事务交易操作、薪酬调整、福利问题、员工问题关注：提高效率SSC人力资源共享服务中心设计政策和流程关注：优化政策及流程COE人力资源专家中心挖掘业务部门需求针对内部客户需求提供咨询服务关注：客户关系维护与管理HRBP人力资源业务伙伴HR三大支柱（3D模型）发现问题设计方案交付/执行人才管理-领导力组织文化-绩效内部客户传统人力资源组织与HR三支柱模型的区别

传统人力资源部HR三支柱模型组织定位职能导向、成本中心业务导向、价值创造管理对象对人工成本进行管理对人力资本进行管理架构特点按职能模块划分团队业务单元运作运行特征每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付工作特点•聚焦于事务型工作；•事务性工作处在可控范围之内；•不能提供业务需要的客户化、集成解决方案•关注行业发展趋势及其对企业未来发展的影响，预估其潜在收益和风险，帮助企业提高效率并降低风险在业务部门眼中是…人力资源部门缺乏对业务的认识，未能对部门经理和员工提供及时的支持，制定的政策缺乏针对性和灵活性针对不同层级管理者提供有针对性的支持，在企业内部拥有战略地位三支柱的定位、核心价值领域、核心能力要求SSCHR的标准服务提供者确保服务交付的一致性业务归集度响应速度流程的精益化服务的稳定性心态稳定细致认真质量与效率快速响应精益化能力定位核心价值领域核心能力要求HRBP业务合作伙伴确保业务导向HR通用知识及业务知识业务需求解读能力沟通能力诊断分析能力项目管理能力和业务伙伴沟通的有效性业务需求挖掘和理解程度方案落地执行的程度COEHR的领域专家确保设计一致性HR的专业性工具开发和解决方案的质量掌握HR发展趋势的程度HR专业知识提案能力辅导/咨询能力编制和开发管理工具能力业务部门HRBPHR-COEHR-SSC三支柱的业务流程——需求挖掘及方案制定（1/2）流程关键控制点HRBP与业务部门：——调研的过程要深入、充分，以收集到业务部门最实际、最迫切的人力资源管理需求为目标HRBP与HR-COE：——要有充分的沟通机制，开放沟通要形成PDCA循环，通过沟通HR-COE要能充分理解到业务部门的需求及前期方案的实践效果，HRBP也要能充分理解到方案调整后的实践方式；HRBP与HR-SSC：——要划分清楚具体交付的方案中，哪些属于人力资源行政事务，可以归属HR-SSC统一管理，其他的事务要由HRBP的初级员工承担。参与HRBP发起的调研提出需求组织调研挖掘业务部门需求依据收集的需求制定合理化解决方案方案提交HR-COE参与HR-COE组织的方案研认研读HRBP提交的方案形成初步建议组织HRBP研认方案依据研认结论制定最终方案方案交付HR-SSC依照方案落地执行流程执行第1层HR-SSC服务代表通过电话、对话和邮件提供支持第3层COE28%<1%5%第2层HR-SSC专员第1层—HR-SSC服务代表在这一层，接受过综合培讦的HRSSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题第2层—HR-SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握与业技能的HR专员负责处理，本地HR戒HRBP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题第3层—HR-COE：升级到第2层的复杂查询，由COE职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量应该超过1%三支柱的业务流程——方案落地执行（2/2）方案落地执行主要依靠HR-SSC，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率：第0层网络自主服务66%第0层—网络自劣服务在这一层，管理者和员工通过网页自主服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题三支柱的基本组织架构HRBP总部HRBP事业部1事业部2事业部3……总部HRBP主要为公司战略提供服务地域1/业务线1HRBP……HRBP初级HRBP……初级HRBP主要承担事务工作，HRBP更聚焦业务需求COE总部HRCOE招聘配置培训开发薪酬福利员工发展设计集团统一战略、政策、流程、方案指导原则地域1/业务线HRCOE结合地域/业务线的特点定制，既灵活又满足一致性数据分析……招聘配置培训开发薪酬福利员工发展数据分析……HRSSC招聘部薪酬福利部培训中心员工关系部人事信息中心……HR-SSC独立运作机构，可根据企业规模、业务形态、产业分布来决定是否构建分支机构，若依据产业/区域构建区域HRSSC，则该机构只针对本领域内提供服务专门负责招聘，类似于内部猎头负责薪酬核算、发放，社会保险的缴纳、异动、劳保福利发放等负责新员工培训、员工技能培训、管理人员培训等负责员工劳动关系、合同、档案、员工投诉、员工建议管理基于管理信息系专门建立人事信息，生成各种管理报表供管理决策使用根据其他具体需要增设的部门阿里巴巴的政委体系Alibaba'sPoliticalCommissarSystem02阿里政委起源起源时间：2004-2005年间灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养渊源阿里巴巴的政委体系通俗解读：政委在阿里叫HRG（HRGeneralist），可译为HR多面手，什么都要管的意思。01专业解读：实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等工作。02阿里政委的含义在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：阿里政委VSHRBP不同HRBP源于外企政委源于阿里相同都是基于业务需求，提出的HR创新管理模式阿里政委不能简单等同于HRBP：阿里政委的定位成长主管员工政委后台行政市场运营产品专家业务partner目标策略上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正问题具备HR专业能力，提出并实施解决方案下得厨房：做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。两句话1作用力与反作用力：2监督与制衡：业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。当时最大盈利产品“中国供应商”（外界所称的“中供铁军”或者“阿里铁军”做的业务）的发展速度远远超过组织发展的速度。这时出现了两个特别的情况，第一是干部不够用，也就是管理人员的成长跟不上业务迭代的节奏；第二是员工不快乐，离职率很高。阿里政委与业务经理的关系阿里政委的四大角色关于“人”的问题的合作伙伴合作伙伴01人力资源开发者：人力资源的增值开发者02公司与员工之间的“同心结”和桥梁同心结03公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者文化倡导者04政委架构的搭建与优点政委架构的搭建纵向线小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档大政委：直接与事业部总经理/高级业务经理搭档横向线FunctionHR：负责事务性、基础性的HR工作HRG：负责更多策略性、前瞻性的HR工作搭建优点政委体系的优点团队更具“战斗力”最大限度的避免决策盲区政委就是一个巨大的“司令”储备库打造最具独特的企业文化阿里政委的工作目标懂业务不懂业务就无法与业务经理配合默契。01促人才促进团队人才增值和成长。03提效能不遗余力地提高团队人效产出。02推文化推动公司价值观和文化落地。04阿里政委的工作内容精通HR各模块工作经验五年200人以上的团队管理经验有销售团队管理经验优先阿里政委的特色工作知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。还要做到及时交流，定期review。需要及时感知这个团队状况；团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下；团队士气是否高烧不退，需要降一下温。每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。阿里政委特色工作01揪头发02照镜子03摸温度04闻味道阿里政委的核心能力战略衔接能力能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；能够将HR工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。人力专业能力能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。阿里政委的核心能力业务洞察能力具备对准业务价值链的深刻洞察力；能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作；要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。个人领导能力具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质；要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。阿里巴巴如何打造组织能力？长到一块儿：人员招聘和人力增值想到一块儿：企业文化、价值观、团建/士气营造做到一块儿：绩效管理、薪酬福利01员工思维02员工能力03员工管理组织能力政委体系如何落地？明确职权定位首先明确职权职责定位；“政委”实际就是公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者；主要协助各个业务单元经理做好团队管理、员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。确定职责范围“政委”的最首要职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为。明确具体作用推动领导与员工间的信任融合；创建基于公司价值观的部门文化；充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。这些作用集中体现在融入中心工作和人力资源战略落地两个方面。政委的可借鉴模式业务隶属型即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。派驻代表型即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。案例分析使人力资源工作中心回归战略导向运行核心目标“政委体系”也好，HRBP也罢通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源战略规划；01.通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作，最终实现企业战略的落地。02.政委体系存在的意义华为推行的HRBP模式HrbpModelImplementedByHuawei03HRBP核心价值观传承的推动者

变革推动者战略伙伴HR解决方案集成者HR流程运作者关系管理华为HRBP六大角色1、战略伙伴（StrategicPartner）2、HR解决方案集成者（HRSolutionintegrator）3、HR流程运作者（HRProcessOperator）4、关系管理者（RelationshipManager）5、变革推动者（ChangeAgent）6、核心价值观传承的驱动者（CoreValue）华为V-CROSS华为HRBP怎么培养？启动招聘前期准备人员选拔第1-30天融入团队建立关系第31-60天规划速樱第61-90天加强影响第91-180天走上轨道直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。三个角色的定位华为HRBP模式VS阿里巴巴政委体系激情敬业诚信团队合作拥抱变化客户第一核心价值观成就客户艰苦奋斗自我批判开发进取至诚守信团队合作华为HRBP模式VS阿里巴巴政委体系HRBP模式政委体系人性化集权型全能型流程化分权型专业型腾讯三支柱模式应用ApplicationOfTencent'sThreePillarModel04腾讯三支柱模式应用腾讯视员工为企业的第一财富。对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整；而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。事项阶段HR面临的挑战HR工作的重点HR角色变化标志事件第一阶段1999-2003建立初步的人力资源管理职能和体系招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作职能专家行政专家人力资源部从财务中独立出来第二阶段2003-2009企业文化面临着被稀释的危险；人才储备与培养遇到瓶颈职业发展通道的简历；员工发展与成长；管理干部和储备人才的培养；企业文化的变革战略执行者员工激励者人才培养师职能专家文化管理委员会、腾讯学院成立第三阶段2009-2015管理层级增加；业务扩大化；人力资源需求呈现多元化和差异化对接公司战略；推动组织变革；提供专业快捷人力资源服务；高效支持一线业务单元人力资源工作战略参与者变革推动者业务伙伴职能专家HRBP团队成立，人力资源平台部成立腾讯人力资源发展三阶段三大支柱定位及分工人力资源专家中心COE人力资源业务合作伙伴HRBP人力资源平台部SSC主要职责战略参与、流程优化、制度制定、确立标准

制度落地、需求管理、业务支撑、员工沟通HR模块系统管理、HR统一标准化工作、外包管理主要对象老板、公司高层直线经理、普通员工COE、HRBP、普通员工主要输出HRM战略、制度、政策HR需求解决方案HR职能类、标准化主要角色战略能力贡献者；组织能力建设者；人才保障者