第5章-决策分析课件

第5章-决策分析《管理学》2目录第一节决策的概述第二节决策的类型和程序第三节决策的方法本章复习题《管理学》3第一节决策的概述决策的概念决策的地位和作用决策的理论演进《管理学》4广义的理解把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程，它强调的决策是一个过程。这是广义的理解。狭义的理解把决策看作是从几种备选的行动方案中做出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是相对狭义的理解。最狭义的理解认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。这是最狭义的理解。《管理学》5决策的特征决策是为了实现特定目标的活动,没有目标就无从决策,目标如果已经实现，那么也就无须决策。决策的目的在于要付诸实施，不准备实施的决策是多余的。决策具有选择性，只有一个方案，就无从优化,而不追求优化的决策是无价值的。《管理学》6决策概念的理解决策要有明确的目标决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。决策要有两个以上备方案决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在决策的问题。选择后的行动方案必须付诸于实施决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。《管理学》7第一节决策的概述决策的概念决策的地位和作用决策的理论演进《管理学》8决策的地位决策的主体是管理者决策是管理工作的本质，管理的计划、组织、领导、控制和创新等各项职能都离不开决策。决策是管理的核心决策是为未来的行动制定多种可供选择的方案，并决定采用何种方案的过程。它是一个建立在环境和条件分析基础上，为未来的行为确定目标，对实现目标的若干可行方案进行选择并决定一个优化合理的满意方案的分析决断过程。《管理学》9决策的作用决策是各级、各类主管人员的首要工作上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要做出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。正确的决策是企业生存和发展的重要保证决策与企业息息相关，管理学最多讨论的也是关于企业决策。合理的决策是促进企业整个系统协调统一的重要手段决策制定的目标，是企业一切经济活动和全体员工共同奋斗的总目标。通过目标体系的建立，能调动人们的积极性和创造性，为实现总目标做出贡献。《管理学》10第一节决策的概述决策的概念决策的地位和作用决策的理论演进《管理学》11决策理论决策理论是有关决策概念、原理、学说等的总称。决策理论是把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成的一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。西蒙论述决策原则决策不可能实现最优化原则，只能采取令人满意的准则.即没有最好，只有较好。所谓的最优或最好的方案只是一种理论上的抽象和美好愿望而已。所以,在进行决策时，只要采取相对较好的方案就可以了。《管理学》12古典决策理论古典决策理论产生于1950年代以前，又称规范决策理论，是基于“经济人”假设，决策的目的在于获得最大的经济利益。行为决策理论行为决策理论始于阿莱斯悖论和爱德华兹悖论的提出，是针对理性决策理论难以解决的问题另辟蹊径发展起来的。当代决策理论当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。返回目录《管理学》13补充：决策有效性标准：1）决策的质量和合理性2）决策的可接受性3）决策的时效性4）决策的经济性《管理学》14川气未出川，损失数亿元

70年代中期，我国曾实施了一项引起全国震动的“川气出川工程”。即经过5年努力，实现四川省年产天然气300亿立方米的计划。然后铺设长达2940公里的管道，使年产一半的天然气沿长江而下，穿巴蜀，过鄂中，经江苏，直抵上海。到时，中国的能源结构将发生巨大变化，并将带动中国经济的发展。然而到了1980年，这项引人注目的“川气出川”工程便偃旗息鼓。已铺设的管道全部作废，大口径专用钢管厂只好停产，从国外定购来的天然气脱硫装置，其中13套锁在了仓库里，向国内100多个单位定购的专用设备也都压在库里，到1980年底统计，有4亿多元的物资压在四川石油管理局仓库。计委估算为“川气出川”工程修公路铺管道等共耗资3．7亿元。由于改变经济格局而造成的损失则更大。《管理学》15打黑指标要得么？据媒体报道，广东东莞厚街镇把今年定为“打黑除恶年”，成立了打黑除恶专项工作领导小组和办公室，规定每个派出所年内要打掉1至2个涉黑恶势力团伙，每月要上报1至2条涉黑恶犯罪线索，对于发现黑恶势力不报不打者将追究责任，“该撤职的要撤职！”（中国网）《管理学》16重金之下必有勇夫？

2005年，江苏省海门市出台公务员退出机制,规定对已满5年最低服务年限,自愿辞职办企业、从事个体经营、到非公企业、非财政拨款事业单位的公务员,将一次性给予5至8年基本工资的辞职补偿金;其后，武汉市对达到一定工作年限和年龄较大的公务员,符合退休条件并愿意提前退休者,将根据提前退休时间增加1档至3档工资;对已满5年最低服务年限,自愿辞职创办实业,可获3万至12万元的补偿。这些政策在社会上引发了广泛的争议，你对此怎么看？说出你的想法《管理学》17

四星级公厕为哪般？据《人民网》报道，江西将建220座日式、欧式等50年不落后的四星级公厕，文中抨击，按江西的经济水平，这一决策绝对是一个“形象工程”、一个“拍脑袋”工程，绝对没有征求市民的意见。《管理学》18第二节决策的类型和程序决策的类型决策的程序决策的分析《管理学》19按决策问题的重复程序划分程序化决策程序化决策又称重复性决策是指按原来规定的程序、处理方法和标准对重复出现的、日常管理问题所作的决策。对于程序化决策，主要是运用人工智能，在精确计算的基础上，求取极限值，进行优化。非程序化决策非程序化决策是指对管理中新颖的问题所作的决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策即在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。非程序化决策，则必须在明确价值观念的情况下，建立一个决策因素关联分析框架，并按照这既定的框架来制定决策。《管理学》20按自然状态的种类划分确定型决策自然状态是完全确定的，即只有一种，从而可以不考虑自然状态而按既定目标及评价准则选择行动方案，这样的决策就叫做确定型决策。风险型决策出现的自然状态不是一种而是两种或两种以上，各种自然状态出现的可能性（概率）已知，则称这种条件下的决策为风险型决策，也称为统计型决策或随机型决策。不确定型决策决策者面临的可能出现的自然状态有多种，但各种自然状态出现的概率不能确定，这种情况下的决策称为非确定型决策。《管理学》21一则小故事——风险与收益有个小孩，随祖父进林子里去捕鸟。祖父教他用一种捕猎机，它像一只箱子用木棍支起，木棍上系着的绳子一直接到我隐蔽的灌木丛中。只要小鸟受撒下的鸟食的诱惑，一路啄食，就会进入箱子，他只要一拉绳子就会大功告成。他支好箱子，藏起不久，就飞来一群小鸟，共有9只。大概是饿久了，不一会儿就有6只小鸟走进了箱子。《管理学》22如果你是那个小孩，你会如何选择？《管理学》23他正要拉绳子，又觉得另外3只也会进去的，再等等吧。等了一会儿，那3只非但没进去，反而走出来3只。他后悔了，对自己说，哪怕再有一只走进去就拉绳子。机会就像一只小鸟，如果不抓住，它就会飞得无影无踪。接着，又有两只走了出来。如果这时拉绳，还能套住一只，但他对失去的好运不甘心，心想，总该有些要回去吧。终于，连最后那一只也走出来了。最后，他连一只小鸟也没能捕捉到，还搭上不少鸟食。从中可以感受到机会稍纵即逝，错过了最佳的捕鸟时机，还搭上了鸟食。《管理学》24效用函数曲线①线性效用函数曲线→中间型决策②凹型效用函数曲线→进取型决策③凸型效用函数曲线→保守型决策《管理学》25按决策主体划分个人决策个人决策，指最后由一个人做出决断的决策，也称个体决策。个人决策的长处是决策者能够迅速、灵活、机动地做出决策，在贯彻执行中也便于集中统一指挥，提高工作效率。群体决策群体决策，是由领导集团制定并控制实施的决策，也称集体决策。群体决策的长处在于集思广益，提高决策优化的概率，不出或少出纸漏，同时也防止个人专断。方式个人决策群体决策速度快慢准确性比较差比较好创造性较高。适于工作不明确，需要创新的工作。较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作。方式个人决策群体决策效率任务复杂程度决定。通常费时少，但代价高。从长远看，费时多，但代价低。效率高于个人决策。风险性视个人气质、经历而定。视群体性格（尤其是领导）而定。表5.1个人决策与群体决策的比较《管理学》27按决策的方式划分经验决策经验决策是决策者依靠个人的经验、智慧和胆略做出的决策。经验决策的成功与否，主要取决于领导者阅历是否丰富，知识是否丰富，知识是否渊博，智慧、胆略是否过人。科学决策科学决策是指在现代科学理论和知识的指导下，决策者依靠专家和群众，采用现代科学技术手段所做出的决策。科学决策伴随着社会化大生产应用发展起来的多科学科理论和多种技术方法而发展起来的，其作用和意义日益重大。程序化决策非程序化决策决策的内容战略决策战术决策业务决策决策的类型决策重复程度决策方法决策主体决策自然状态确定型决策

风险型决策

不确定型决策

定性决策定量决策个人决策集体决策图5.1决策的类型《管理学》29第二节决策的类型和程序决策的类型决策的程序决策的分析《管理学》30决策的程序决策的程序是进行决策的步骤或过程它是一个科学系统，其中每一步骤都有科学含义，是相互联系的有机体。对决策程序的划分国内外学者有不同的表述如美国学者杜威认为，决策分为争议、澄清、抉择三个阶段。争议，是在同样的情况下提出不同的要求。澄清，是确定和说明要求。抉择，是选择最佳决策方案。《管理学》31决策程序分为六个阶段发现问题，确定目标(案例）即在一定的环境条件下，确定达到或希望达到的结果。搜集材料，拟订方案通过分析各种可能的和既存的条件因素，提出各种实现目标的行动方案。（案例）分析评估审查各种备选方案，通过“可行性分析”和“决策技术”对各种方案的利弊进行科学的表达，尽量进行比较。选择最佳方案从各种方案中选出一个最优方案，或综合出一个最优方案，并对其可行性加以论证，对其副作用加以评价。《管理学》32试验实证将最佳方案在小范围实施，以验证其运行的可靠性。普遍实施，追踪检查（案例）在方案普遍实施过程中，要追踪检查。对出现的偏差，要及时控制；如发现方案不能实现决策目标，要重新决策。确定决策目标是决策的前提和首要步骤１９８５年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资２．８亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。

此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。《管理学》33

1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。《管理学》341962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。《管理学》35目标已被认识的环境环境已被认识的现状发现和确定问题设计方案评价和选择方案实施和审查方案现状的变化应有的状况图5.2决策的程序《管理学》37第二节决策的类型和程序决策的类型决策的程序决策的分析《管理学》38决策分析整个决策过程中的关键一环，它是由分析人员会同决策者共同完成的，是对已经描述出来的决策问题的求解。构成要素决策主体即做出决策的个体或个体的集合。决策备选方案存在可供选择的备选方案（或称行动方案、决策、措施等）的集合A，它包含两个或两个以上的备选方案。不可控因素存在着不依决策者主观意志为转移的客观环境条件，即自然状态（系统状态）集S。《管理学》39后果每一个备选方案（行动方案、措施等）与每一个可能出现的自然状态对应于一个后果值（或偏好值、损益值等），这种后果值有时候并不是用数量值来表示的，需要将它表示成数量值（如确定的数、效用值、模糊值等）。后果值是一个二元函数：A×S→R，其中R＝（－∞，＋∞）是实数集。每种备选方案和自然状态的每一个组合都对应者一种结果。如果有N个可供选择的备选方案和M个互相独立的自然状态，就会产生M×N种可能的结果。《管理学》40决策分析方法的性质决策分析方法是一种定量的方法。但由于在确定自然状态的出现概率大小以及确定后果值（效用值）时需要用到主观的方法，从而决策分析方法是一种定性与定量相结合的方法。返回目录《管理学》41第三节决策的方法定性决策方法定量决策方法《管理学》42有效的决策方法的五个要素确实了解问题的性质，是否确属“常态”，只有建立一种规则或原则的决策才能解决。确实找出解决问题所需的规范，换言之，应找出问题的“边界条件”。应仔细思考确能满足问题规范的正确途径，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。决策方案，应同时兼顾其确能执行的方法。注意在执行的过程中，搜集反馈资料，以印证决策的适用性及有效性。《管理学》43定性决策方法定性决策方法是根据社会现象或事物所具有的属性和在运动中的矛盾变化，从事物的内在规定性来研究事物的一种方法或角度。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的，因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。定性决策主要有专家调查法、名义小组法、头脑风暴法、德尔菲法、电子会议等，其中以德尔菲法和头脑风暴法最常用。《管理学》44专家调查法专家调查法概述这种方法是将专家的意见作为预测分析的对象，专家运用自己的知识和经验，通过对过去和现在事物的分析，找出规律，然后对发展的趋势作出判断。最后，对专家的意见进行整理、归纳、综合后得出预测结果。专家调查法形式专家个人调查法专家会议调查法《管理学》45专家个人调查法其优点是：专家可以不受外界的影响，没有心理和其他压力，使专家最大限度地发挥个人的主动性和创造性，真实地反映专家的意见。但依靠专家个人判断会受专家知识、经验、观念及占有资料等因素的影响，带有一定的片面性。（案例）专家会议调查法其优点是：提供的信息量大；考虑的因素全面；通过交流思想，相互启发，有利于集思广益，预测的准确性高。其不足之处是参加会议的专家易受会议的各种心理因素的影响。群体盲思

群体盲思是一种共识危机，指在一个凝聚力极高的群体内，绝大多数成员都赞成群体中某个成员（通常是领导者）的意见。

“群体盲思”的概念最先是由美国社会心理学家简尼斯在1972年提出来的。通过对美国外交政策的分析，包括对当时官方记录（如总统内阁成员的会议记录）的检查，简尼斯认为决策中的“群体盲思”倾向是导致猪罗湾事件、越战升级、朝鲜战争等重大失误的罪魁祸首。这个结论引起了美国国内的轩然大波。从此，“群体盲思”（或称群体思维）便进入了管理学和决策学的视野。《管理学》46《管理学》47名义小组法名义小组法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。首先，由管理者选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人员作为小组成员，并向他们提供与决策有关的信息。然后，由小组成员独立思考，互不通气，提出决策建议。最后，召集小组成员开会，各自阐述自己的方案，并投票表决产生大家赞同的方案。名义小组法的优点使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，但是又不像互动群体那样限制个体的思维，而传统的会议方式往往做不到这一点。《管理学》48头脑风暴法头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生创造性思维。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，鼓励独立思考，畅所欲言。这种方法的时间安排应在1—2小时，参加以5—6人为宜。

（案例）头脑风暴法步骤：在一个或大或小的组里选择一个组长和一个记录人员（他们可以是同一个人）。对要进行头脑风暴法的问题或主题进行界定，保证所有的人都知道所要探讨的主题。制定好头脑风暴法的规则，包括：组长控制整个过程；每个人都可以发言；不允许小组成员侮辱、嘲笑或评价其他人或他们的看法；声明回答没有对错之分；记下每个回答，除非是重复的；设置时间限制，时间到了就停止头脑风暴。开始头脑风暴组长选择小组成员，让他们与大家一起分享自己的想法，最好是自愿发言的；记录人员必须记下所有的回答，可能的话，让所有人都能看到这些回答。在活动结束之前不要评价或批判任何回答。活动一旦结束，仔细检查所有的回答并对其进行评价。找出那些重复或相似的回答；将类似的回答组合在一起；删去与主题不相关的东西；完成上面三个操作，开始小组讨论剩下的回答。《管理学》50德尔菲技术法德尔菲法是一种主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。特点不记名投递征询意见统计归纳沟通反馈意见《管理学》51德尔菲法的优缺点德尔菲法的优点德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见。

德尔菲法的缺点德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法实施步骤：实施步骤：

（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。（案例）（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（6）对专家的意见进行综合处理。

需要我们注意两点：（1）并不是所有被预测的事件都要经过四步。可能有的事件在第二步就达到统一，而不必在第三步中出现。（2）在第四步结束后，专家对各事件的预测也不一定都达到统一。不统一也可以用中位数和上下四分点来作结论。事实上，总会有许多事件的预测结果都是不统一的。《管理学》53电子会议法最新的定性决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。效果标准/决策方法头脑风暴法名义群体法德尔斐法电子会议法观点的数量中等高高高观点的质量中等高高高社会压力低中等低低财务成本低低低高决策速度中等中等低高任务导向高高高高潜在的人际冲突低中等低低成就感高高中等高对决策结果的承诺不适用中等低中群体凝聚力高中等低低表5.2几种定性决策方法的比较《管理学》55第三节决策的方法定性决策方法定量决策方法《管理学》56确定型决策方法确定型决策方法确定型决策问题，即只存在一种确定的自然状态，决策者可依科学的方法作出决策。确定型决策的方法有以下几类线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法。微分极值法。盈亏平衡分析法。《管理学》57盈亏平衡点法盈亏平衡点法又称本量利分析法或保本分析法，是进行产量决策常用的方法。该方法基本特点是把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。总收益、总成本和产量的关系为：P=S-C=P·Q-（F+V）=P·Q-（F+v·Q）=（P-v）·Q-F盈亏平衡点又称为保本点，或盈亏临界点，是指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零：Q0=F/（P-v）

《管理学》58例5.1盈亏平衡点法例题：某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为10元，产品单位售价为15元，计算其盈亏平衡点的产量。解析：Q0=F/(P-v)=500000/(15-10)=100000(件)

收入与成本（万元）总销售额线总成本线固定成本线损益平衡点盈利区区亏损生产规模50100150200250050000100000150000200000250000300000图5.3传统式量本利分析图《管理学》60风险型决策方法风险型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况发生，但知道每情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法期望值决策法决策树法《管理学》61期望值决策法这种方法就是根据风险型决策问题给定的条件，计算每个方案的期望值，然后选择收益最大或损失最小的方案作为最优方案。期望值是根据某种自然状态出现的概率和该种自然状态出现时的损益值，计算该方案的损益数值，由于该值不是肯定能获得的数值，因此称为期望值。以期望值为标准的决策方法一般适用于概率出现具有明显的客观性质，且比较稳定；决策不是解决一次性问题，而是解决多次重复问题；决策的结果不会对决策者带来严重的后果。《管理学》62期望值的计算公式：式中：——某方案的期望值；

——该方案出现第i种自然状态时的损益值；

——该方案第i种自然状态出现的概率；

——该方案可能出现的自然状态数。《管理学》63例5.2期望值决策法例题：某施工队正在研究是否承包某项工程的问题。在该工程施工期间，天气状况可能有三种情况：天气好、天气一般、天气不好。根据当地气象资料，上述三种状况出现的概率见下表。根据资料计算，在承包该项工程期间如果天气好，则可获利10万元；若天气一般，则可获利5万元；若天气不好，则将亏损10万元。若此期间不承包该项工程，而做其他工作，则可获利2万元（见下表）。试用期望值标准决定是否承包该项工程。表5.3天气状况表自然状态概率可供选择的方案承包该项工程不承包该项工程天气好天气一般天气坏0.40.40.210万元5万元－10万元2万元2万元2万元《管理学》64解析：根据期望值标准的计算公式，承包该项工程的期望值是：＝

＝10×0.4＋5×0.4－10×0.2＝4（万元）

由于不承包该项工程时获利2万元＜4万元，因此，应承包该项工程。《管理学》65决策树法决策树法是指将决策的问题以树状图形来表达，并通过对树状图形的计算分析来选择决策行动方案的方法。这里的树状图形就称为“决策树”。决策树由决策点、机会结点、方案枝和概率枝组成：决策点，或称决策箱，用方块表示，用来表明决策的结果。方案枝

，由决策点引出的若干条直线，每条直线代表一个方案。机会结点，在各方案的末端画的一个圆圈，表示各种自然状态所能获得效益的机会。概率枝，从机会结点引出的若干条直线，代表各种自然状态，并把各方案在各种自然状态下的损益值记在概率枝的末端。《管理学》66应用决策树的具体步骤如下：画出决策树决策树图是人们对某个决策问题未来可能发生的情况与方案可能结果在图纸上的表示。因此，画决策树图的过程就是拟定各种方案的过程，也是进行状态分析和估算方案条件结果的过程。所以，我们要对决策问题的发展动向步步深入地进行分析，并按决策树图的结构规范由左向右来推画出决策树图。计算期望值将各自然状态的收益值或损失值分别乘以概率枝上的概率，并将这些值相加，求出状态结点和决策结点的收益期望值或损失期望值。期望值的计算方法，从图的右边向左边逐步进行。一般把计算结果标示在相应的状态节点的上方。修枝选定方案根据不同方案期望值的大小，从右向左（逆推法）进行修枝优选。舍去期望收益值小的方案，留下期望收益值最大的方案。在较复杂的决策问题中，此步骤常与上述计算期望收益值步骤交叉进行。修枝时要把修枝符号画在图上，最后便可得出最优方案，并写出结论。图5.4决策树图图5.5决策树的分析思路《管理学》69例5.3决策树法例题：某企业为增加销售，拟定开发一个新产品，提出3个备选方案：方案一：投资400万，建大车间。建成后，如果销路好，每年获利75万；如果销路差，每年将亏损10万。使用年限10年。方案二：投资150万，建小车间。建成后，如果销路好，每年获利30万；如果销路差，每年将亏损5万。使用年限10年。方案三：投资150万先建小车间。试销3年，如果销路好，再投资230万扩建为大车间其效率与方案一相同。扩建后使用年限7年。根据市场预测，这种新产品在今年10年内销路好的概率是0.7，销路差概率是0.3。又预计如果前三年销路好，后7年销路好的概率是0.9，如前三年的销路差，后7年销路肯定差。请决策应选择哪个方案？《管理学》70解析：这一决策包括两个问题的决策；一是建小车间3年后扩建还是不扩建？二是建大车间还是建小车间？故这一问题属于多阶段决策。计算期望值：结点①期望值：结点②期望值：结点③期望值：结点④期望值：结点⑤期望值：比较结点④和结点⑤，舍弃结点⑤，选择结点④结点⑥期望值：结点⑦期望值：比较结点③和结点⑦，舍弃结点③，选择结点⑦，决策结果：选择方案三，先建小车间，若前三年销路好，再扩建大车间。图5.6多阶段决策树图《管理学》72不确定型决策方法不确定型决策也称非确定型决策在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策。在不确定型决策中，由于其结果无法估计，决策在很大程度上取决于决策者对组织状况的判断和决策者自身的性格特点。常用的不确定型决策方法小中取大法大中取大法最小最大后悔值法等可能性法乐观系数法《管理学》73极大极小损益值法——小中取大法（悲观决策法）这种方法也称为保守法、瓦尔德决策准则。基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，再找出各种方案在自然状态下的最小收益值，然后选择与这些最小收益中最大的值相对应的方案，作为决策方案。极大极小损益值法的优点和缺点:优点是风险较小，对比较谨慎和对未来持较为悲观态度的决策者以及承担风险力能较小的企业组织，易倾向于采用此种决策方法，即使是在最不利的情况下，也能获得一定的利润。缺点是有可能失去获得高额利润的机会。

《管理学》74例5.4