《领导之道-职业经理人的六项修炼》高建华

高建华领导之道－职业经理人六项修炼企业文化员工激励战略规划领导艺术制度建设从优异到卓越交流沟通版权全部：高建华1/176从普通管理者到职业经理人普通管理者职业经理人本色演员单项选手自选动作经验感觉做事想当然摸着石头过河职业演员全能选手要求动作工具方法先培训后上岗借鉴参考学习版权全部：高建华2/176古为今用，洋为中用深入探讨卓越跨国企业是怎样做从探索中学习，从学习中进步管理上剽窃，产品上创新不要再摸着石头过河了经营好企业－盈利管理好企业－健康文化好企业－高兴版权全部：高建华3/176领导者之道讲座提要战略规划一个企业长寿基础领导艺术教练技术详细表现制度建设企业健康运作保障

企业文化企业吸引人留住人土壤员工激励激发主人翁精神源泉交流沟通人性化管理基本动作123456版权全部：高建华4/176第一项修炼－战略规划“战略”缺失与明天迷惑！99%中国企业今天面临挑战不是“执行”问题“执行”是有前提条件！

企业战略设计完成以后谈执行才有意义，才不会误入歧途发展方向经营目标企业战略战术方案监控实施1战略规划一个企业长寿基础企业管理不要赶时髦版权全部：高建华5/176企业战略－试图回答基本问题之一企业为哪部分人服务？希望在目标客户群中占据什么位置？目标客户为何非要买该品牌产品？几年以后企业要到达什么目标？5.企业靠什么（竞争优势）达成目标？

1谁是中国家电高档品牌？谁是中国食品高档品牌？谁是中国服装高档品牌？几个简单问题：版权全部：高建华6/176企业战略－试图回答基本问题之二企业靠什么盈利（赢利模式）？企业达成目标要分成几个阶段走？第一步从哪里开始走？怎样确保完美地执行？10.有哪些监督约束机制？

1当你想买某类产品时总能想到谁？手机是干什么用？汽车是干什么用？手表是干什么用？版权全部：高建华7/176

您企业有战略吗？极少企业家认为自己企业没有战略！很多经理人都认为自己企业有战略，不过自己并不清楚。绝大多数普通员工都不知道企业战略是什么，只管低头拉车。

“计划不如改变快”意味着什么？战略，专注，专长之间关系是什么？1企业战略－令人迷惑一个概念高管团体中层管理团体普通员工企业家版权全部：高建华8/176战略是什么？不是什么？战略是什么？战略不是什么？不是一个想法不是一个目标不是一个概念不是一个追求不是一个理想不是一个梦想是实现目标计划有明确可衡量目标有明确责任人有明确评定标准有明确考评时间有明确考评人不但仅是探讨想干什么更主要是探讨怎样做到1版权全部：高建华9/176制订企业战略意义何在?企业家职业经理人技术劳动力经营理念经营战略经营战术内外沟通文件，承上启下关键1版权全部：高建华10/176企业战略规划宏观目标？文化管理人才“练内功”上台阶造就职业经理人树立平和心态熟悉“马拉松”比赛规则使管理团体从“不知道自己不知道”过渡到“知道自己不知道”实现分工协作形成造血机制培养国际化人才形成科学决议机制借鉴跨国企业经验确保矢量一致1版权全部：高建华11/176企业战略规划微观目标之一提升组织智商:在企业内部统一思想,统一认识明确想做什么?想成为何?明确企业久远目标是什么?形成协力（矢量一致性）明确企业定位:为谁（目标客户群）服务?品牌定位,企业宗旨．业务模式（赢利模式）．价值定位,竞争优势形成合作机制:上级战略成为下级目标,层层分解．全部任务分解成子项目,责任落实到人．协调工作,统一步调．1版权全部：高建华12/176企业战略规划微观目标之二分阶段执行计划:完成实施时间表,主要里程碑.含有可衡量评定标准．形成跟踪检验与汇报制度，提升执行力度．降低重复劳动:科学化,规范化管理体系．透明，可监控流程管理．不用摸着石头过河激发主人翁精神:明确各职能/岗位在战略中角色．了解各职能作用和价值，以及对企业完整产品价值影响1版权全部：高建华13/176战略在管理体系中关键地位战略目标战术外部环境方向监控组织设计市场分析用户分析竞争分析完整产品企业文化岗位职责道德规范人员选择决议机制绩效评定人际关系奖惩制度知识管理财务管理内部审计企业定位企业宗旨企业愿景审批制度采购战略生产战略研发战略市场战略物流管理质量管理技术策略销售策略1版权全部：高建华14/176制订战略规划依据是什么？以未来市场情况，未来用户需求，未来竞争模式，未来竞争对手分析为前提。现在：以艺术为主，科学为辅

未来：以科学为主，艺术为辅

1版权全部：高建华15/176企业战略规划有标准化流程市场分析，客户分析，竞争分析理想完整产品分析企业总体定位分析企业战略设计组织架构设计，财务分析实施计划，监控体系，评定体系本身定位分析战略选择设计配套系统设计执行方案设计外部环境分析消费需求分析1版权全部：高建华16/176企业战略规划有标准化模板退出竞争企业供给商/合作搭档替换品加入竞争新企业市场特征本企业

主要竞争对手ABFED经典客户技术动态/发展趋势行业结构分析示意图C1版权全部：高建华17/176企业战略规划有标准化模板市场机会（吸引力）大小7007001000400100040000

最正确区域（完全匹配）

比很好区域（基本匹配）

比较差区域（基本不匹配）

非常差区域（完全不匹配）本企业实力分析目标市场选择模板1版权全部：高建华18/176企业战略规划有标准化模板关键产品外围产品外延产品主要内容说明加权值当前得分期望得分100完整产品设计模板1版权全部：高建华19/176企业战略规划有标准化模板成功要素分析模板要素1要素2要素8要素7要素5要素6要素3要素41版权全部：高建华20/176“以市场为导向”战略设计市场上热销什么就去做什么什么行业利润率高就进去做什么行业看好就进入该行业什么行业轻易做就进入该行业有明确目标客户群体有所为、有所不为理念独立于销售部门市场部门专职市场营销总监（经理）创业型企业靠什么成功：抓住机会发展型企业靠什么成功：经营模式成熟型企业靠什么成功：管理水平1思维误区基本要求版权全部：高建华21/176挑战：从推销模式到营销模式关注企业利益关注客户利益1生产销售营销模式：站在客户立场上研发生产销售市场市场战略设计产品创新环路研发从“布道者”到“倾听者”推销模式：站在企业立场上版权全部：高建华22/176发觉:中外企业在营销理念上差异大多数中国企业大多数跨国企业重视“舞台演出”重视“地下工作”广告宣传公关活动渠道建设终端促销创新源泉产品定义战略设计竞争分析1版权全部：高建华23/176营销起点:目标市场选择ABCDE主流市场次主流市场非主流市场每个企业都是为部分人服务1也不是全部客户都喜欢“名牌”低端市场：主流市场中高端市场：次主流市场顶级市场：非主流市场并不是全部客户都喜欢“廉价货”版权全部：高建华24/176定位缺失造成市场迷惑绝大多数企业都集中在低端市场上拼杀现在未来低端市场中高端市场顶级市场低端市场中高端市场顶级市场15－20年某某品牌＝什么？1版权全部：高建华25/176战略就是选择与谁竞争低端市场：代步工具，成为有车一族靠规模经济，靠价格取胜中高端市场：成功标志靠差异化经营靠价值取胜顶级市场：财富象征靠锁定特殊群体靠符号特征1版权全部：高建华26/176定位是企业战略必定结果中高端产品：格调，品味，时尚，典雅手机是干什么用？顶级产品：身份，地位，财富低端产品：物美价廉，功效实用归属感与群体象征1版权全部：高建华27/176定位表达了品牌个性时尚新潮物美价廉档次品位运动型纪念意义1版权全部：高建华28/176定位:从“卖产品”到“卖思想”产品服务思想著名度偏爱度忠诚度检验标准卖什么?低端产品中高端产品1版权全部：高建华29/176这些企业在卖什么？宝马–驾乘宝马,其乐无穷强调开车愉悦和刺激Volvo–没有了安全,豪华只是多出奢侈强调安全,安全,安全1版权全部：高建华30/176战略选择与按游戏规则出牌成本最低战略产品差异战略特定市场战略防守战/进攻战迂回包抄战游击战竞争战略设计竞争优势营造市场规模大市场规模小1/10000市场规模中1/100全方面战争局部战争和平之路主流市场次主流市场次主流市场非主流市场非主流市场低利润中利润高利润1版权全部：高建华31/176总结:经理人第一项修炼了解企业战略主要性和价值掌握战略规划技能和方法具备把战略分解成战术能力养成定时监督检验工作习惯战略规划一个企业长寿基础1版权全部：高建华32/176第二项修炼－企业文化2企业文化企业吸引人留住人土壤1。一个企业所普遍认同价值观念和是非标准。2。一个企业所普遍接收行为准则和工作方式。3。一个企业经过终年演变而形成“习俗”。4。一个企业里大多数人都这么做习惯。5。一个企业里普遍认同“成功标志”。企业文化定义版权全部：高建华33/176企业文化影响力榜样力量文化力量＜少数人影响多数人多数人影响少数人榜样力量是无穷？吐痰吸烟版权全部：高建华34/176企业文化作用弹性(离心力)控制力(向心力)成长老化成熟高低集权式控制,分权式管理在法律和道德之外第三股力量规章制度与自觉自愿2版权全部：高建华35/176集权式控制,分权式管理裁判员与裁判规则优胜者奖励违规者处罚起点终点边界边界“自由程度”2版权全部：高建华36/176企业文化－与宗教异同点自愿地接收,自觉行为没有对错之分,只有信与不信一旦接收,轻易不改相互影响,深信不疑有相同关键价值观企业范围社会范围不一样点相同点2版权全部：高建华37/176企业文化与退出壁垒换一个环境,换一个企业:

你业务能力,能否发挥你工作方式,能否适应你价值观念,能否接收你同事关系,能否融洽你发展空间,能否找到你得到尊重,能否再现你得到重视,能否如故人才相对性概念:与企业“个性”和要求吻合人2版权全部：高建华38/176企业文化内涵价值观念决议机制人际关系企业文化要素2衡量标准行为方式控制方式归属感领导格调版权全部：高建华39/176企业文化要素－价值观念在一个企业里大家都相信什么？是非标准–在一个企业里“好人”与“坏人”标准是什么？ 企业重用提拔什么样人？ 任劳任怨vs.以贡献论英雄 “善有善报，恶有恶报”大家追求–当官，财富，知识，技能，关系 德才兼备，受人尊重

企业个性-含蓄vs.张扬，稳健vs.冒险低调vs.炫耀，务实vs.炒作2版权全部：高建华40/176案例：传统惠普价值观Wehavetrustandrespectforindividuals.我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.我们追求卓越成就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.我们在经营活动中坚持老实与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.我们靠团体精神到达我们共同目标Weencourageflexibilityandinnovation.我们勉励灵活性和创造性2版权全部：高建华41/176案例：惠普之道内涵“惠普全部政策和办法都是来自于一个信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好愿望，只要企业能给他们提供一个适当舞台和环境，员工必定全力以赴。”正是基于这么一个人性善假定，惠普才建立起了独特企业文化，制订了一系列与之配套管理制度和规范2版权全部：高建华42/176案例：假定人性善惠普文化研发生产分部备件库从不上锁办公室文具柜不上锁，按需取用知识库自助借书，还书（24小时开放）全部员工上下班从不打卡基层经理有充分人权，财权让员工了解企业经营情况和数据善待被裁员（辞退）员工相信与尊重员工详细表现2版权全部：高建华43/176案例：价值观碰撞“清扫房间故事”让专业人士干专业事情好人标准是什么？吃苦耐劳老黄牛早来晚走员工任劳任怨员工2版权全部：高建华44/176企业文化要素－决议机制独裁体系自上而下（老板告诉员工）老板感觉和经验老板首先讲话，定调子过去成功经验和个人见识有不一样意见听老板基于老板主观判断民主体系自下而上（员工告诉老板）大家感觉和经验老板最终一个讲话，畅所欲言科学分析结果与数字有不一样意见大家投票表决有统一决议参数和加权系数2版权全部：高建华45/176案例：民主决议并非易事老板不适应员工不适应战略规划咨询故事决议委员会故事2版权全部：高建华46/176企业文化要素－人际关系家庭式团体精神，相互帮助勉励分享知识朋友式同事关系上下级关系很平等，直呼其名经常在一起搞业余活动靠口碑赢得尊重交易式勉励个人英雄主义勉励把持知识公事公办同事关系上下级关系很分明，称呼职位不勉励员工下班后在一起靠实力赢得尊重勉励自发交流不允许工作时间聊天2版权全部：高建华47/176人际关系是员工高兴关键要素单纯人际关系能够使人身心放松人与人之间猜疑和防范是痛苦人与人之间争斗是最消耗精力帮他人就是帮自己教会徒弟，饿死师父“拉帮结派”会令员工无所适从公平公正地对待部下会让员工信服2版权全部：高建华48/176企业文化要素－衡量标准结果导向过程导向结果与过程并重完成工作任务就是好样轻易衡量，用数字说话有可能不择伎俩不顾其它部门／人员利益急功近利，简单考评以结果决定升迁完成工作过程很主要不轻易衡量，主观性强勉励遵章守纪兼顾其它部门／人员利益久远打算，综合考评以过程决定升迁2版权全部：高建华49/176衡量标准＝什么叫成功当官－在仕途上达成目标权力－拥有特定权力拥有财富－进入富人阶层受人尊敬－成为高尚人学识－成为某个方面教授技能－成为某个领域高手关系－有效地整合社会资源德才兼备－现有本事又有品德追求什么2版权全部：高建华50/176企业文化要素－行为方式自选动作要求动作严格规章制度不允许自作主张先培训，后上岗规则面前人人平等做事情按部就班规范化流程管理靠教育，靠自觉勉励个人创造创造干中学，学中干没有复杂各种规则做事情勉励创新经验型管理模式2版权全部：高建华51/176衡量标准决定行为方式“屁股”决定“脑袋”原因考评者，考评标准，考评方法谁决定一个人晋升考评结果与员工晋升考评结果与薪资调整为企业着想还是为部门着想把持知识还是分享知识副总裁故事2版权全部：高建华52/176企业文化要素－控制方式靠系统靠个人目标管理下自我控制弹性工作时间，没有考勤灵活多样休假制度企业没有要求行走路线员工自己掌握用餐时间严格而详细规章制度严格考勤制度，上下班打卡严格单一休假制度严格按照路线行走严格用餐制度2版权全部：高建华53/176不一样层次控制模式自我激励自我管理被人管理2自我约束自我学习按照上司要求做事不做不该做事情做好份内该做事帮助他人做好工作追求新知完善自我版权全部：高建华54/176企业文化推进控制方式转变2员工数量被人管理自我约束自我管理自我激励自我学习第一阶段第二阶段第三阶段目标管理绩效考评实报实销质量管理合理化提议爱心俱乐部规章制度员工培训赏罚分明岗位轮换国外培训在职进修第四阶段版权全部：高建华55/176企业文化要素－领导格调管理部下服务部下固定式管理，让员工过来走动式管理，主动找部下各项制度主要约束员工开放式办公封闭式办公协商式布置任务命令式布置任务与员工打成一片领导者高高在上各项制度主要约束领导把自己看成教练把自己看成领导2版权全部：高建华56/176让员工清楚地知道期望值中国式管理误区猜对了就“晋升”猜错了就“牺牲”目标管理意义和价值管理者负担责任义务管理者精力都用在什么地方“勤劳而不富有”原因何在2版权全部：高建华57/176企业文化要素－归属感企业组员专业人士从事某个职业以职业为荣，愿意佩带职业标识员工个人参加各种培训员工自己为前途着想不勉励员工之间关系亲密企业不组织集体活动在某个企业工作以企业为荣，愿意佩带企业标识企业提供大量培训勉励员工自我成长勉励员工之间友好相处经常组织集体活动2版权全部：高建华58/176员工归属感来自哪里？企业不是我家？员工是否有自豪感？员工是否有优越感？员工之间是竞争还是合作？员工在企业学到了什么？员工从同事那里学到了什么？员工从上司那里学到了什么？2版权全部：高建华59/176企业文化建立－关键要素依据本企业特点和员工类型来决定（白领vs.蓝领）

领导阶层对价值观和行为准则达成共识领导者是企业文化传输者和实践者（说vs.做）经过宣讲沟通和员工培训来加深印象企业自上而下表现出强烈承诺和信心成为判断各级管理人员好坏标准（尺度）2版权全部：高建华60/176总结：经理人第二项修炼成为企业价值观“传道者”和“实践者”各级管理者是建立企业文化关键人物给员工创造一个宽松高兴工作环境在企业（部门）里营造健康人际关系创造条件让员工参加企业（部门）决议企业文化企业吸引人留住人土壤2版权全部：高建华61/176第三项修炼－领导艺术3领导艺术教练技术详细表现没有没有能员工只有没有能上司既听话又能干员工越来越少严师出高徒强将手下无弱兵领导者用影响力管理者用职权版权全部：高建华62/176领导者角色定位3管事管人一线员工一线经理二线经理高层经理领导者角色：是造钟,还是报时?版权全部：高建华63/176案例：有问题，找上司？员工为何会缺乏主动性和进取心？员工问题上交工作习惯是怎么来？上司处理问题能力与成就感问题与提议（方案）不一样多个提议（方案）意义上司饰演角色和价值定位本人经历3版权全部：高建华64/176员工成长模型－走出思维误区基层员工基层经理中层经理高层经理不想当将军士兵才是好士兵好高骛远教育只会毁了员工一步一个脚印地往前走职业经理人是天生？还是训练出来？3版权全部：高建华65/176员工成长模型之一基层员工基层经理中层经理高层经理第一次转变从一线员工到一线经理3版权全部：高建华66/176从管自己到管员工－第一次转变工作技能专业知识，技术知识；团体合作，相互帮助；与同事建立融洽工作关系；学会有效地利用企业工具。编制计划，制订预算；岗位描述，人员选拔；业绩评定，授权辅导；沟通激励，融洽关系。工作重点用自己专业知识和技能高质量地完成企业交给任务；认同企业价值观。经过他人来完成工作任务；帮助部下成功，让部门成功；公正，自律，正直地处事。时间安排按时上下班，自觉恪守企业考勤制度；合理安排时间，按时完成上级交给任务。年度预算，工作计划制订；留出足够时间与部下沟通；设定部门工作优先级和次序；与相关部门沟通。主要挑战怎样超越同事，怎样让上级和同事认同自己为人和能力；是否耐得住寂寞，愿意付出更多时间和精力。从自己做事到让部下做事；容忍部下比自己做得差；从管事到管人，分配好时间；有开放心态去改变自己。一线员工一线经理3版权全部：高建华67/176员工成长模型之二基层员工基层经理中层经理高层经理第二次转变从一线经理到中层经理3版权全部：高建华68/176从管员工到管职能－第二次转变工作技能编制计划，制订预算；岗位描述，人员选拔；业绩评定，授权辅导；沟通激励，融洽关系。选拔人才，分配工作；检验进展，提供辅导；团体合作，协调资源。工作重点经过他人来完成工作任务；帮助部下成功，让部门成功；公正，自律，正直地处事。纯粹管理工作；为企业挑选和培养管理人才；参加制订企业得战略规划。时间安排年度预算，工作计划制订；留出足够时间与部下沟通；设定部门工作优先级和次序；与相关部门沟通。协调计划与执行关系；职能部门会议和企业会议；辅导与指导部下工作。主要挑战从自己做事到让部下做事；容忍部下比自己做得差；从管事到管人，分配好时间；有开放心态去改变自己。从企业利益出发；从战略高度看问题；了解其它职能顾虑和处境。一线经理中层经理3版权全部：高建华69/176员工成长模型之三基层员工基层经理中层经理高层经理第三次转变从中层经理到高层经理3版权全部：高建华70/176从管职能到管企业－第三次转变工作技能选拔人才，分配工作；检验进展，提供辅导；团体合作，协调资源。战略思维，盈利模式；久远战略，监督执行；企业文化，领导艺术。工作重点纯粹管理工作；为企业挑选和培养管理人才；参加制订企业得战略规划。对企业盈亏（结果）负责；管理自己不熟悉职能；用平衡积分卡考评部下。时间安排协调计划与执行关系；职能部门会议和企业会议；辅导与指导部下工作。留出足够时间思索；着急企业会议，检验工作进展；有足够时间培训部下；有足够时间访问客户。主要挑战从企业利益出发；从战略高度看问题；了解其它职能顾虑和处境。平衡短期利益与长久目标；了解各职能差异；认识到各（支持）部门价值。中层经理高层经理3版权全部：高建华71/176领导者要学会“顶天立地”职业经理人要站在企业立场上看问题不要以牺牲企业利益为代价去讨好员工成为压力缓冲器勇于负担责任任何事情都要有明确责任人杜帮企业案例3领导者减薪版权全部：高建华72/176领导者做事不要想当然职业经理人都是训练出来先学会“要求动作”再创造“自选动作”末位淘汰案例启示先培训，后工作3版权全部：高建华73/176领导者必须“德才兼备”不要让德才兼备成为口号“德”定义（企业提倡价值观念）重用什么人，提拔什么人？结果与过程并重思维模式模范恪守职业道德规范他人评价才是真实，客观结论领导者才能表达在用人，计划和监控上3版权全部：高建华74/176卓越领导者定义《从优异到卓越》启示第一级经理人第二级经理人第三级经理人第四级经理人第五级经理人先人后事，平和执著谦逊无畏，低调务实先事后人，热情执著催人奋发，高调上进整合资源，高效运作完成目标，推行承诺通力合作，乐于贡献集体目标，个人才智卓越领导者强力领导者优异管理者合格经理人独立工作者个人智慧，能力超群知识丰富，技能领先版权全部：高建华75/176把部下培养成“职业选手”让部下知道自己工资是谁发？教会部下工具比教诲部下理念更主要掌握“要求动作”比靠“自选动作”更主要学会“借力”比“自力更生”更主要培训比说教更有效，更持久让部下成为某个方面“教授”教练水平是看他部下业绩3版权全部：高建华76/176领导力培养耳朵比嘴巴更主要学会发问比讲话更主要3领导者处理问题优先级紧急不紧急不主要主要14？？版权全部：高建华77/176经常总结提炼自己思想“付雷家书”启发把自己思想写下来(不论在信中或用别方式),比着光在脑中空想是大不一样.写下来需要正确精密思想,所以写在纸上自我检讨,格外深刻,对自己也印象深刻.3版权全部：高建华78/176领导力利用激情，能量果断决议形成有说服力观点想法价值观想做什么？需要什么样价值观支持让人同意并喜欢此观点思想家+演讲家3版权全部：高建华79/176从杰克.韦尔奇那里学什么？杰克.韦尔奇时间分配杰克.韦尔奇接班人计划杰克.韦尔奇会议制度多元化经营？杰克.韦尔奇借力标准3版权全部：高建华80/176杰克.韦尔奇会议制度3版权全部：高建华81/176学会开会是领导者必修课

会议标准：1。不能议而不决2。不能以保留心见为结局3。最高领导者要最终一个讲话4。让大家提提议，而不是问题工作任务责任人完成时间完成标准会议要有备忘录和行动计划3版权全部：高建华82/176了解领导力与执行力关系领导希望员工怎样做？执行力？检验/评定/监督怎样做？流程/方法/工具员工做了能得到什么？员工不做有什么损失？让好想法变成现实路径3版权全部：高建华83/176有效处理问题三步曲1.先谈目标,把目标,方向搞清楚.不要跑题,一直围绕根本.2.再谈标准,大标准一致了才谈详细项目.对事不对人.如采取加权分析.3.然后谈方式方法和路径,怎样处理问题.用工具辅助分析.责任人和时间.3版权全部：高建华84/176分析问题案例－市场机会1.目标,看哪个市场机会比较大,有吸引力.

2.标准,用哪些参数来分析机会大小,每个参数加权值怎样定.3.方法,看每个市场在各个方面表现.给出得分.3版权全部：高建华85/176领导者是教练而不是老板！要求/标准现实状况目标时间基础知识技术知识业务知识交流沟通员工技能分析图员工技能目标图辅助技能区辅助技能区“照镜子”次要技能区次要技能区关键技能区3版权全部：高建华86/176学会借力,不要摸着石头过河拿来主义Quicklearn探索，创造Develop“关起门来思索”“走出门去交流”合作配合Leverage所花时间长中等短所花成本高低中当我们碰到问题时，问自己谁没有这个问题？3版权全部：高建华87/176善待员工，就是善待企业3总是替员工着想让员工自己说服自己让离职人说企业好裁员时给员工更多赔偿让离职员工有尊严地离开留人留心，人心换人心第一次想离职故事版权全部：高建华88/176领导者要给自己思索时间三思而后行经常反思,不停总结归纳给自己冷静思索时间在沟通中检验自己认知愿意接收他人意见,改变自己想法“窗子”与“镜子”概念3版权全部：高建华89/176组织设计要兼顾效率与稳定3华北区华南区华东区西南区行业/产品A行业/产品B行业/产品C行业/产品D销售队伍通常以地域划分市场队伍通常以行业或产品划分只顾效率轻易翻车版权全部：高建华90/176工具：领导艺术模型期望结果必须具备技能

设定明确，能鼓舞人心目标让员工同意并喜欢这个目标定时检验进展情况提供资源和支持授权下级经理尊重下级经理制订明确战略奖励有功人员取得员工支持和承诺有一个能够实施计划建立共同目标和理想内部沟通工作有效率有条理尊重人相信人人员培训与指导能把握人与事之间关系战略眼光员工感到被尊重，被重用，有自主权，有成就感，赏罚分明以结果论英雄第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步3版权全部：高建华91/176总结：经理人第三项修炼经理人要明白自己是“教练”而不是老板教练业绩取决于他所带团体水平经理人不能随心所欲，要按要求动作办事要知道自己部下相当于“内部客户”领导艺术教练技术详细表现3版权全部：高建华92/176第四项修炼－员工激励4员工激励激发主人翁精神源泉员工激励＝金钱刺激合格员工不需要管理出色员工不需要激励时刻表示对员工尊重经常表示对员工赏识

版权全部：高建华93/176怎样激励不一样层次员工不称职员工称职员工优异员工出色员工需要教育改造责任心上进心事业心成长机会不需要激励员工自我激励危害性负面影响4版权全部：高建华94/176员工为谁而努力工作？为领导？可能为企业？可能为国家？可能为民族？可能为自己？必定！可遇而不可求自己经历（MIO）锻炼学习事业4版权全部：高建华95/176满意不满意不满意满意工作业绩行为方式

提倡忠诚，不提倡贡献利益驱动是市场经济本质什么样员工是好员工？4版权全部：高建华96/176员工激励正面效应成为一家令人尊敬企业成为一家公认优异雇主德才兼备上司（正直，廉洁）勉励创新，允许员工犯错误关心员工生活和家庭企业业绩好，成长快记住员工生日，每个月庆贺一次任何事情都有负担100％责任人4版权全部：高建华97/176员工激励负面效应内部腐败，上级领导贪污受贿管理者滥用职权，欺压部下管理者任人唯亲，拉帮结派管理者欺上瞒下，不说真话朝令夕改，员工无所适从多头管理，不知道该听谁4版权全部：高建华98/176员工激励负面效应企业业绩下滑，不停裁员赏罚不分明，干好干坏一个样企业组织结构频繁变动企业领导出现违法问题媒体出现大量负面报道4版权全部：高建华99/176靠什么赢得员工忠诚做事机会学习机会盈利机会晋升机会在目标明确前提下，允许员工按照自己思绪，方法和时间表去做事，允许犯错误给员工提供学习与培训机会，使员工丰富自己知识，掌握工作技能，提升业务能力在同行中处于中等偏上水平，让员工安心工作，有一定优越感，能满足生活需求在公平竞争前提下，让每个员工都有晋升机会，现有级别晋升，也有职务晋升4版权全部：高建华100/176给员工提供做事机会目标管理按自己计划做4公平竞争机会同台竞技，公平公正“拍卖会”式任务分配主动请缨，责任到人“做事”与“干活”按自己意愿做版权全部：高建华101/176给员工提供学习机会员工培训是投资，而不是成本？员工素质是完整产品组成部分培训员工是企业应尽义务培训员工是为了让员工“增值”培训员工是赢得员工忠诚伎俩员工水平提升了，工作质量才高尽管这笔钱拿不回家，不过长了本事有谁说自己学校坏话4版权全部：高建华102/176广义知识与狭义知识？天赋:专长，主要是父母遗传。知识：信息，通常在学校里学到。技能：专长，需要经过实践取得。学校通常侧重于知识传输。企业通常侧重于技能培养。知识普通是通用，广泛。技能普通是专用，特定。天赋知识技能成功三角4版权全部：高建华103/176案例：惠普员工职业培训体系新员工培训老员工培训新经理培训老经理培训公共培训人力资源部主导培训业务部门主导培训专业培训技术培训产品培训企业决议层主导培训高层管理人员培训4版权全部：高建华104/176新员工培训－尽快融入企业总裁亲自出面讲课表达对新员工重视表达对新员工关心介绍企业文化和企业发展副总裁参加职能介绍介绍企业规章制度介绍各部门组织结构介绍各部门工作流程让新员工对企业有信心让新员工对企业有好感4版权全部：高建华105/176案例：惠普新员工培训主要内容部分课程：新员工入职培训在惠普工作时间与区域管理质量管理怎样做销售怎样谈判目标和重点：树立正确价值观学会按照要求动作做事明确企业行为规范强调规则意识强调遵法观念掌握工作技能4版权全部：高建华106/176老员工培训－培养员工情商4让老员工有奋斗目标让老员工帮助新员工经过帮助他人赢得大家尊重经过团体合作赢得同事好感经过管理培训知道自己优势经过分享知识提升自己水平版权全部：高建华107/176案例：惠普老员工培训主要内容部分课程：质量控制在团体里工作管理基础怎样作师父

目标和重点：培养人情商学会与同事合作了解管理入门知识了解职权与影响力

4版权全部：高建华108/176新经理培训－了解角色转变4是教练不是老板部下成败是关键从自己做事到指导他人做事从追求个人成功到集体成功让新经理适应新角色让新经理知道该干什么明白教他人比自己做更难不是每个人都适合做管理者能容忍部下不如自己愿意把部下看成客户怎样才能成为优异管理人员版权全部：高建华109/176案例：惠普新经理培训主要内容部分课程：新经理入职培训怎样面试员工给员工做辅导给员工做业绩评定规划与计划工具提供高质量培训战略规划十步法目标和重点：明确正确角色定位帮助新经理转换角色学会按照要求动作做事了解管理定义

4版权全部：高建华110/176老经理培训－成为综合型人才4让老经理有奋斗目标让老经理成为出色领导者为企业培养高层次领导者预算，授权与监控成为工作重点掌握其它职能专业知识学会站在企业立场看问题管理“管理者”与管理“普通员工”不一样版权全部：高建华111/176案例：惠普老经理培训主要内容部分课程：有经验管理者培训领导一个质量小组管理流程质量成熟度领导艺术非财务经理财务课目标和重点：从战略高度看问题从关心部门到关心企业从管理员工到管理经理预算，授权与监控

4版权全部：高建华112/176公共培训－提升员工素质4让全部员工具备基本素质让员工知道自己代表企业全部员工均可参加侧重于基本常识和技能树立全员营销理念每个人在客户面前都代表企业员工素质代表了企业水平版权全部：高建华113/176案例：惠普公共培训主要内容4部分课程：怎样做演讲着装与礼仪怎样参加质量管理怎样谈判怎样使客户满意目标和重点：给人留下专业印象让员工有归属感形成整齐划一行为方式掌握必备基本技能使员工有自信心

版权全部：高建华114/176专业培训－掌握专业技能4让员工具备对应技能让员工成为专业人才处处表达出“专业”打造国际标准人才提升端与层次成为客户心目中“内行”能给客户提供咨询意见版权全部：高建华115/176案例：惠普专业培训主要内容销售人员部分课程销售流程销售漏斗管理大客户管理顾问式销售客户权力关键分析怎样用西餐市场人员部分课程了解客户需求市场调查怎样做竞争分析怎样作怎样选定目标市场市场宣传流程建立市场导向组织4版权全部：高建华116/176技术培训－掌握技术知识4让员工掌握技术知识让员工更加好地与客户沟通知己知彼，百战百胜技术教授参加讲课成为技术型业务人员提供机会实际操作FTE赢得客户尊重知道与竞争对手差异相互帮助，相互学习版权全部：高建华117/176产品培训－了解企业产品4让员工熟悉企业产品让员工喜欢企业产品包括全部产品门类技术教授参加考评专员责任人员培训顶头上司参加考评定时检验一个一个地过了解部下进展经得起教授拷问版权全部：高建华118/176高管培训－造就卓越领导者ADP故事价值观塑造能力检验心理考评职业生涯设计符合企业期望处理复杂问题能力人与事平衡适合做哪类工作4版权全部：高建华119/176给员工提供盈利机会发工资时向员工说声谢谢4成为行业领先者当中一员但不是最高给员工有竞争力薪水留住优异员工让贡献决定员工薪酬勉励拼搏向上允许员工与企业博弈平等相待版权全部：高建华120/176公平合理薪酬福利待遇4薪酬设计四项基本标准决议风险标准决议失误损失不可替换性标准人才供需情况行业领先者标准优质优价薪酬保密标准相对公平体系短期，中期，长久收入相结合版权全部：高建华121/176给员工提供晋升机会尽可能降低“空降兵”4升职与升级防止千军万马走独木桥个人发展计划高层管理基层管理中层管理专业人士行政人士销售人员版权全部：高建华122/176给员工一个高标准工作环境EHS（环境保护，健康，安全）员工定时体检消防演练与安全检验人价值高于一切关心员工，以人为本表达480年代末期家俱更换五星级工作标准需要五星级工作环境版权全部：高建华123/176让员工没有后顾之忧带薪休假医疗保险意外保险退休金无薪休假4版权全部：高建华124/176用动力式管理取代压力式管理白领员工更喜欢用动力来激励自己企业与员工平等相处必定结果分享企业（或部门）成功喜悦用拔高后目标激励员工努力工作4员工为了自己而努力攀登版权全部：高建华125/176让员工“工作生活两不误”营造友好工作环境工作压力不要过大员工工资不是业界最高充分休息时间灵活休假制度尊重员工处理“私事”时间工作强度不大，但质量标准很高丰富多彩工会活动4版权全部：高建华126/176总结：经理人第四项修炼薪酬福利不是员工激励全部内涵员工培训是员工激励主要组成部分公平公正是员工激励基本要素没有满意员工，就没有满意客户员工激励激发主人翁精神源泉4版权全部：高建华127/176第五项修炼－交流沟通交流沟通人性化管理基本动作沟通很困难沟通很简单沟通很简单5第一阶段第二阶段第三阶段企业里问题大多都与沟通相关版权全部：高建华128/176高效沟通定义告诉对方一件事确认对方收到了信息确认对方接收了任务得到对方明确承诺在截止日期前提醒对方在截止日期时检验进展任务完成电话留言，信件，电子邮件，传真等电话，电子邮件，传真，信件等任务未完成进入下一个循环沟通结束了解了自己意图，同意接收任务给出一个明确完成时间表提前两天提醒对方任务要到期了当日要求对方提供完成任务证据5版权全部：高建华129/176经典问题：不知道何时沟通？国人习惯怕他人拒绝不愿主动沟通不敢找上司沟通能掩盖就掩盖能拖延就拖延能含糊就含糊沟通需要勇气没有进展也是进展勇于负担责任勇于面对现实沟通意味着澄清沟通有时会得罪人5版权全部：高建华130/176有效沟通技巧演讲能力与演讲关键点希望让人记住什么？

不多于三个重点！

复杂问题简单化！

枯燥文字图像化！沟通效率进入长久记忆文字表格图形模型沟通效率5版权全部：高建华131/176专业演讲技巧培训5叙述式演讲向听众介绍清楚说服式演讲用事实和数听说服人辩论式演讲有证据和论据即兴式演讲现场发挥，没有时间准备版权全部：高建华132/176沟通方法：年度管理人员大会企业未来一年发展战略与计划教授讲座（法律，财经，外贸等）下年度薪酬调整方案介绍企业政策与规章制度调整说明管理人员互动问答管理人员交流经验，建立感情5版权全部：高建华133/176沟通方法：企业月度员工大会企业经营情况汇报企业规章制度公布机密信息公布员工服务年限表彰当月员工生日庆贺5员工知情权详细表现版权全部：高建华134/176沟通方法：各部门每七天例会检验上周工作任务完成情况布置下周工作任务分析工作中出现问题通报管理层会议结论讨论员工个人发展探讨共同关心话题5加图版权全部：高建华135/176聪明地工作比努力地工作更主要不停提升工作效率，不停降低工作时间，不停提升工作质量。磨刀不误砍柴功怎样重复自己过去成功

把复杂问题简单化把个人智慧变成集体智慧勉励员工动脑筋做事情，不要“傻干”个人经验5版权全部：高建华136/176工具比理念更主要改变员工行为方式不能靠说教方法变了，工具变了，理念就变了重视细节从哪里开始重视执行从哪里入手“以人为本”从哪里开始5加工具图版权全部：高建华137/176让新员工尽快融入企业入职后第一周，新员工最痛苦时间上司带着新员工去“拜码头”充分显示对新员工重视邀请新员工与其它部下共进午餐为新员工安排一个“师父”新加坡小学做法5版权全部：高建华138/176分享知识是领导者义务领导者＝老师教会徒弟，饿死师傅？分享知识回报？知识管理意义提升组织智商降低重复劳动防止组织失忆5版权全部：高建华139/176布置工作技巧是告诉员工该怎样做,还是员工告诉老板想怎么做?做某件事情对企业来讲意义何在？

让员工了解自己工作主要性 让员工表现出承诺，全力以赴做该件事情对员工来将能学到什么？

从工作过程中学到什么？ 从工作搭档那里学到什么？ 在工作中要注意学习什么？拍卖会式布置任务5版权全部：高建华140/176“以人为本”不应该成为口号！“聆听员工心声”采集整理分析/决议员工心声

反馈

以人为本人是谁？知情权表达了对员工尊重选择权表达了对员工关心自主权表达了对员工包容决议权表达了对员工信任5版权全部：高建华141/176两种与员工沟通态度“没有满意员工,就没有满意用户”“今天工作不努力,明天努力找工作”A类企业B类企业靠压力靠吸力5没有好坏之分，只有效果不一样版权全部：高建华142/176在企业内建立广播机制单线联络广播机制善用通讯工具加紧信息传递防止信息失真ABＣＤＥＦＧＨ5版权全部：高建华143/176成立跨部门决议委员会提提议而不是提问题只讨论跨部门问题全部问题必须作出决议站在企业立场上沟通5版权全部：高建华144/176“以人为本”需要平等环境一对一沟通上司主动找部下部下对上司有约束

普遍现象见到上司就是“孙子”见到部下就是“爷爷”在上司面前卑躬屈膝在部下面前趾高气扬不卑不亢，平等相处5版权全部：高建华145/176书面沟通：员工满意度调查一家服装企业故事员工不高兴，客户会高兴吗？“内部客户”定义“客户至上”误区管理者天职：帮助部下成功员工离职大多数都不是因为钱员工满意度调查关于我本职工作关于企业大环境关于所在大部门关于我顶头上司关于我职业发展对现工作满意程度5版权全部：高建华146/176书面沟通：员工业绩评定5评分标准申诉程序员工个人意见员工个人发展计划工作任务完成情况与工作表现员工姓名评定人姓名审核人姓名5级评分标准员工能够越级申诉评定方法几天准备，半天沟通版权全部：高建华147/176非正式沟通：喝咖啡时间汇报人参加人时间地点日期费用已回答下列问题：未回答下列问题：高层管理人员要求动作每个月最少一次每次邀请6-8人每人30-50元费用标准每次不少于2小时员工来自不一样职能部门没有要求话题必须写书面汇报问题必须有明确回复（不论接收与不接收）5版权全部：高建华148/176勇于负担责任，认可错误克林顿故事5撒谎与认错哪个更聪明好管理者界定替员工扛着诚信与市场经济推托责任是失信在员工面前认可错误没有些人不犯错误版权全部：高建华149/176总结：经理人第五项修炼沟通是最轻易被忽略一项主要工作沟通是各级领导者最困难一项工作沟通需要专业化培训和实用工具沟通决定了一个企业能否“上传下达”交流沟通人性化管理基本动作5版权全部：高建华150/176第六项修炼－制度建设制度建设企业健康运作保障

6靠自觉靠制度靠文化在企业没有形成鲜明企业文化之前制度建设必不可少版权全部：高建华151/176管理者在制度建设中角色企业制度参加者部门制度主导者模范恪守者律人先律己6版权全部：高建华152/176用职业道德规范约束员工诚信与正直是最起码要求教育员工“做阳光下生意”职业道德规范必须年年讲职业道德规范必须经过培训来强化员工必须认同（签署）职业道德规范违反了职业道德规范就一定“出局”没有“三令五申”，没有“下不为例”6版权全部：高建华153/176案例：惠普职业道德规范利益冲突不得受雇于竞争对手不得受雇于供给商和代理商送礼与收礼标准与尺度员工从事第二职业要求和要求竞争对手不能与竞争对手联合限价不得对竞争对手进行贬低性评论不得用非法伎俩获取竞争对手信息职业道德规范（业务经营准则）内容6版权全部：高建华154/176案例：惠普职业道德规范知识产权保护不得在企业任何电脑上使用盗版软件盗版等于偷窃，是非常严重犯法行为一个默许员工使用盗版软件企业不会受人尊重其它约束优先考虑少数民族和妇女拥有供给商不得对客户采取歧视性办法职业道德规范（业务经营准则）内容6版权全部：高建华155/176撒谎是不可饶恕过失6撒谎是小事吗？撒谎关系到人品没有功劳有苦劳心态影响业务与影响文化短期利益与长久利益“重才轻德”后果怎样？一个真实案例不论金额大小性质是一样结果只有一个版权全部：高建华156/176矢量一致性1+1