技术暗标：EPC总体项目管理方案

目录第2章造价分析 94第3章EPC总体项目管理方案 963.1项目组织设计 963.1.1概述 963.1.2项目管理的要点 973.1.3项目部的建立 993.1.4项目部职能 1003.1.5项目管理目标责任书 1003.1.6项目管理策划 1013.2组织机构 1013.2.1组织机构图 1023.2.2各部门职责及工作范围 1033.2.3EPC项目经理 1083.3项目进度管理与控制 1133.3.1项目总进度计划及项目阶段的划分 1133.3.2项目进度管理制度及责任体系 1153.3.3项目工期控制点 1153.3.4进度计划的实施 1153.3.5进度计划的检查与调整 1173.3.6进度管理 1183.3.7进度保证措施 1203.4项目质量管理与控制 1243.4.1工程总承包项目质量管理概述 1243.4.2质量管理的目的和主要任务 1243.4.3质量管理的职责分工 1253.4.4工程总承包项目质量管理体系 1283.4.5质量管理体系建立程序 1303.5项目HSE管理与控制 1313.5.1HSE管理特点 1313.5.2HSE管理方针目标 1323.5.3HSE组织体系 1333.5.4危险源、环境因素辨识 1363.5.5项目职业健康安全与环境控制措施 1363.5.6应急准备及响应 1373.5.7项目职业健康安全与环境管理的监测与测量 1383.5.8项目职业健康安全与环境信息交流 1393.5.9受控文件清单 1403.6项目投资管理与控制 1413.6.1设计阶段投资管理与控制——经济技术最优化 1413.6.2采购阶段投资管理与控制——拓宽供应商渠道 1423.6.3施工阶段的投资管理与控制——过程管理精益化 1433.7项目信息、文档管理与控制 1443.7.1文件运行流程 1443.7.2文件收集整理 1453.7.3项目文件和资料的接收和处置 1453.7.4文件的发送 1463.7.5项目文件和资料的修改和回收 1473.7.6文件、资料及信息的移交 1473.7.7档案管理办法 148第2章造价分析建设项目设计阶段对项目投资影响极大，当项目投资决策确定后，设计阶段的造价控制就变得十分重要。据有关资料分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的百分之一，甚至更低，但正是这少于百分之一的费用对工程造价的影响占到75%以上,如图所示。因为，在设计中，诸如建筑与结构方案的选择、建筑材料的选用、设备性能标准的确定等内容对项目投资均有直接影响。为控制好项目投资，在这一阶段，应做好设计方案的经济分析与对比、合理确定设计概算和材料设备价格分析与选型等工作。设计阶段对投资的影响从上述分析以及从工程实践来看，在一般情况下，设计准备阶段节约投资的可能性最大，即其对建设项目经济性的影响程度能够达到95%~100%；初步设计为75%~95%；技术设计阶段为35%~75%；施工图设计阶段为25%~35%；而至工程的施工阶段，影响力可能只有10%左右了。在施工过程中，由于各种原因经常会发生设计变更，设计变更对项目的经济性也将产生一定的影响。这意味着，要有效控制工程造价，就必须坚决地把工程造价控制的重点放在设计阶段,如图所示。但目前我国大部分设计单位对工程项目的技术与经济进行深入分析不够、在设计中大多重技术轻经济，设计人员似乎只对设计工程的质量负责，对工程造价的高低不太关心。以致无法通过优化设计方案，编制初步设计、概算起到控制总造价的作用。

第3章EPC总体项目管理方案3.1项目组织设计3.1.1概述本项目为新湾街道城乡一体化安置小区项目设计-采购-施工（EPC）总承包工程，采取EPC总承包工程管理模式进行建设。项目总承包单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等全过程管理和控制。内容括工程全部内容的设计管理及专项设计、采购（工程所需所有材料、设备的采购、保管与安装）、施工、竣工验收和工程缺陷责任期内的缺陷修复、保修服务。项目建设内容主要包括住宅建筑、配套公建、平战结合地下人防及停车库和地下设备用房、室外道路、配套管线及景观工程等。项目总建筑面积约26.6万平方米，其中地上建筑面积约17.6万平方米，地下建筑面积约为9万平方米（最终面积以初步批复为准）。本工程为EPC总承包工程，包含与本项目有关的所有建安工程相关的建设内容，具体包括工程规划范围内的地质勘察、方案设计、初步设计、施工图设计和专项设计等所有设计；前期及竣工报批；本工程所有工程材料、设备的采购、安装及调试；工程施工、验收、移交、备案和保修服务等。专项设计包括精装修设计、外立面设计、基坑围护设计、泛光照明设计、建筑智能化设计、燃气工程设计、景观绿化设计、综合管线BIM等涉及本项目所有的专项设计以及相关的深化设计。工程施工包含工程设计范围内建筑、结构、给排水、暖通、电气、外立面、公共部位精装修（含设备房装修）、建筑智能化、消防、景观绿化、道路、综合管线（含电信、华数、联通及移动等管线施工）、机电抗震设施、泛光照明、电梯、空调、燃气工程、低配、围墙、大门等。设备采购包括电梯、空调等涉及本项目所有的采购。本项目EPC总体项目管理方案包括组织机构、项目设计管理与控制、项目采购管理与控制、项目进度管理与控制、项目质量管理与控制、项目HSE管理与控制、项目投资管理与控制和项目信息、文档管理与控制等内容。本项目我公司采用设计-施工联合体投标，牵头人为施工方。牵头人和各成员的分工、任务和责任在联合体协议进行详细的明确。联合体协议与投标方案一同提交。3.1.2项目管理的要点（1）在合同条件下启动项目工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。（2）强调项目综合管理工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理，要求项目经理熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足项目各方的需求和期望。（3）缩短建设周期工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。（4）着眼于最终产品(工程)质量工程总承包项目管理，EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品（工程）质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。（5）服从整体优化与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可行性分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。（6）重视QHSE管理在工程项目管理中，重视QHSE（质量、健康、安全、环保）的管理。做到组织和职责的落实、文件的落实、管理的落实。（7）加强项目文档管理项目文档管理是工程总承包项目管理的薄弱环节，严重影响了项目地顺利实施。因此，为加强项目文档的管理应采取一系列的措施，包括：1）策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。2）统一文件的内容、深度和格式。3）制定文档管理程序。4）明确文档管理职责。5）落实专职项目文档管理人员。（8）做好项目收尾工作工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收（竣工之后管理权的移交，签发接收证书）和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。3.1.3项目部的建立（1）公司组织成立工程总承包项目管理机构――项目部，行使项目管理职责。（2）根据公司实际情况，项目经理由公司任命。设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。（3）工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确。（4）项目经理根据公司授权和“项目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。（5）项目部由项目经理领导，并接受公司有关职能部门的指导、监督、检查和考核。（6）项目部在项目结束后由公司批准解体。3.1.4项目部职能（1）项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。（2）项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和开车试运行全过程的职能。（3）对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。（4）在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。（5）对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。3.1.5项目管理目标责任书公司在任命项目经理后，与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。项目管理目标责任书包括以下主要内容：（1）规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。（2）明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。（3）明确项目经理的责任、权限和利益。（4）明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条件。（5）明确项目部使用分包商、供货商的方式。（6）企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风险。（7）项目经理解职和项目部解体的条件及方式。（8）在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。3.1.6项目管理策划项目策划包括但不限于下列内容：（1）明确项目目标，包括技术、质量、安全、成本、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。（2）确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。（3）制定技术、质量、安全、成本、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序。（4）制定资源配置计划。（5）制定项目沟通的程序和规定。（6）制定风险管理计划。3.2组织机构成立新湾街道城乡一体化安置小区项目设计-采购-施工（EPC）总承包项目经理部，代表公司进行项目工程的总协调和管理，对施工进行统一的组织指挥、协调服务、监督检查。全面负责本工程的进度、质量、安全、成本四大指标控制，统一组织工程预、结算，并抓好优质服务、现场文明施工等工作。根据工程建设规模以及总承包工作的特点和需要，我公司计划投入项目管理和设计的人员至少19人，具体岗位名称和人数如下：序号主要常驻人员配备人数1项目经理1人2项目副经理（施工技术负责人）1人3项目副经理（设计负责人）1人4造价工程师至少1人5土建工程师至少6人6安装工程师至少3人7质量经理1人8安全管理人员3人9结构设计工程师至少1人10电气或给排水或暖通设计工程师至少1人据EPC总承包管理模式，项目组织采用线性组织结构模式，设置三个层次，即总承包管理层、部门管理层、执行层。3.2.1组织机构图3.2.2各部门职责及工作范围（1）设计部1）全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。2）编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。3）负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。（2）采购部1）承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。2）负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。3）负责编制项目采购计划。（3）施工部1）编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。2）编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。3）负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。4）审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。5）负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。6）发放施工图，参加设计交底等工作7）负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。8）对施工材料进行统一管理。9）对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。10）编制项目报告等。（4）质量部1）承担项目质量的管理与控制工作。2）建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。3）负责项目的质量风险管理工作。4）具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的实现。（5）HSE部1）承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。2）建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。3）负责项目的安全风险管理工作。（6）财务部1）负责项目的所有日常经费管。2）工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。3）对各分包商资金的支付。4）各种单证的复核。5）贷款利息的控制。（7）试运行部1）试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。2）试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。（8）信息文控中心1）负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。2）解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安全、完好。3）文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。4）作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。（9）外协部1）负责总承包项目建设的总调度、内外协调工作。2）负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。3）指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运工作。4）施工材料调拨，主持生产例会。5）即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。6）收集各类信息（包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等）。（10）合同控制部1）积极、主动、全面有效的履行合同。2）及时向监理工程师报送工程进度计划和工程月报，及时办理验收、签证、工程计量和工程价款的结算。3）主办项目的工程变更，做好工程结算工作，负责对工程成本进行核算和提出改进措施，及时办理与变更索赔有关的各项业务。4）建立健全合同管理台帐，防止计量漏项、漏计，在对工程劳务分包、机械租赁的结算中，防止重复结算。5）指导工程项目的合同管理并处理施工过程中与合同有关的技术业务问题。6）负责标后成本预算的分解和编制管理，对项目的成本控制和各项经济活动进行动态分析，并提出分析报告和成本控制改进的方法。7）负责对协作队伍的资质、业绩、信誉和质量保证措施进行调查和评价，在评价的基础上选择合格的协作队伍，并与其签订承包合同。8）随时检查合同单位对承包合同的执行情况，对合同单位的工作质量实行全过程监督管理。9）执行计划、统计、合同、结算、预算、定额、信息等方面的政策、法规和规章制度，结合项目实际情况制定补充规定，并对实施情况进行检查。10）贯彻执行公司和项目的经营方针与目标，并及时检查、调整和反馈。11）在项目经理的对外经济活动中当好助手和参谋，遇到重大合同谈判和签约，事先为经理收集并提供有关资料和决策方案。12）实施工程处下达的各项经济技术指标，制定经理部相应的经济技术指标和实现指标的措施，并分解落实。13）组织制定经理部内部经济责任制，落实实施办法以及考核奖罚方案。14）组织经理部的工程业务开发，信息收集、整理上报工作。15）根据各级计划管理制度完善本项目的计划管理体制，根据项目生产经营活动，结合实际情况拟定实施细则。16）对本项目工程设计图进行详细复核，作到工程数量精确，不发生错项和漏项。17）参与施工合同的起草和签定，作好各施工队的结算工作。18）建立与健全本项目施工合同台帐和计量结算台帐。19）参与各种重大方案的制定，掌握工程进展情况，及时收集有关的资料。3.2.3EPC项目经理（1）在项目管理部的指导下，对工程项目的实施全面负责，代表公司全面履行项目合同，享有项目全面调度、指挥权，对实现本工程的安全、质量、进度、合同工期等目标全面负责（2）遵守国家和地方政府关于工程建设的政策、法律和法规，执行企业和上级有关的规定和制度，履行项目合同中各项条款，接受工程监理单位的监理，完成项目预定的目标和各项经济技术指标。（3）组织编制和实施工程施工组织设计、工程施工计划以及技术、质量、降低成本、安全等项管理措施。（4）制定项目经理部各类管理人员职责、权限和项目管理的规章制度。（5）组织单位工程或专业分部工程的发包，协调与分包单位、各分包单位之间的关系，及时解决施工中出现的问题。（6）组织编写施工项目的年、季、月、旬（或周）计划以及劳务、材料、构件、机具设备、资金等生产要素的使用计划，并组织实施。（7）负责工程项目概预算、财务管理的组织工作。（8）负责工程的统计工作，搜集、整理各种信息资料；及时总结经验、教训。（9）接受公司和政府职能部门的监督，及时向公司报告工作。（10）对项目经理部成员进行培训、指导和帮助，做好团队建设，提高项目经理部全员素质，提高管理水平。3.2.4主要管理人员3.2.4.1施工经理在国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性条文规定下，协助项目经理分管工程总承包各二级部门的工作。协助项目经理依据工程总承包合同主持制订项目管理计划、项目管理实施规划。协助项目经理对项目的质量、安全、费用和进度进行控制，协调参建各方关系。负责施工现场的安全管理，安全标准化工地的建设，抓好项目生产，对安全生产及文明施工负主要责任，并落实对分包商的质量、进度及安全生产和文明施工监督考核。协助项目经理做好“安全、质量、环境”管理体系运行过程的监控与测量，以及工程总承包项目重大事故/事件、不合格/不符合问题的处理。协助项目经理处理外部关系，确保项目实施、验收、移交的顺利进行。接受项目经理安排的其它工作。3.2.4.2设计经理在国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性条文规定下，主管技术、优化设计、测量、质检及试验等,为项目的技术生产提供技术支持和生产质量控制。对项目的总体施工策划、技术管理和施工质量负责。全面负责解决工程设计及施工中出现的重大技术问题。负责对工程设计变更进行技术评审，并签署变更意见。负责工程技术文件对内、对外的审核签发。审批施工组织设计、施工方案、技术措施，组织专项施工方案的专家评审工作等，针对技术问题提出主导意见。负责新技术、新产品、新工艺、新材料的论证、考察和应用。主持制订项目质量、安全文明目标，组织工程技术方案研讨，组织对项目的定期检查和专项检查，并提出工程技术、质量、安全等问题的处理意见。完成项目经理安排的其他工作。3.2.4.3采购经理负责组织、指导、协调项目的采购工作。负责编制项目采购计划和项目采购进度计划。协助项目经理进行工程分包和选择合作单位。负责物资设备的市场调查、询价。按照公司采购流程的要求，编写采购报告，逐级审批，并协调相关工作。处理项目设备的采购、催交、检验、运输与交付、保管。参加工程协调会，并积极配合相关部门开展工作。接受项目经理安排的其它工作。3.2.4.4HSE经理在国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性条文规定下，协助项目经理分管工程总承包各二级部门的安全工作。协助项目经理依据工程总承包合同主持制订项目现场安全管理制度，组建项目安全管理机构管理。协助项目经理对项目的安全管理，协调参建各方安全生产关系。负责做好对分包商的安全技术交底工作，定期对其安全教育情况进行检查，对特种作业人员操作证进行备案，严格执行持证上岗制度。负责监督施工现场的安全管理，安全标准化工地的建设，抓好项目安全生产，对安全生产及文明施工负主要责任，并监督检查分包商对安全管理制度及整改措施的落实情况，同时组织对其安全生产和文明施工监督考核。协助项目经理做好“安全、质量、环境”管理体系运行过程的监控与测量，以及工程总承包项目重大事故/事件、不合格/不符合问题的处理。接受项目经理安排的其它工作。3.2.4.5质量经理主管工程质量，监督各分包单位的施工行为，对工程施工质量负责，同时协助施工负责人对施工进度、费用、安全、文明施工、环境保护进行管理。协助施工负责人师审核工程分包单位提交的工程施工组织设计、施工方案、施工技术措施。并督促分包单位按合同要求完成工程施工工作。协助土建工程师进行工程计量审核。参加工程协调会，并积极配合相关部门开展工作。接受项目经理安排的其它工作。3.2.4.6计划合同控制经理负责项目造价管理。审核项目工程量，控制项目成本。建立和管理项目资金台帐，按照公司相关流程，支付分包工程款和物资设备采购款。组织协调具体工程项目的招投标活动，协调商务评标，协助经理授标和合同评审，参与合同谈判，起草合同文件。就有关合同准备执行的工作与公司、项目部内相关部门的沟通协调。负责建立合同实施的保证体系，以保证合同实施过程中的一切日常事务性工作有秩序地进行，使工程项目的全部合同事件处于控制中，保证合同目标的实现。负责建立合同文件沟通方式，确保参建各方之间的沟通留有依据。建立合同文件管理台帐，及时了解掌握合同执行过程中出现的问题，并向财务工程师和项目经理提出初步处理意见。负责及时汇报或通报合同实施情况及问题，提出合同实施方面的意见、建议、甚至警告。负责制订合同变更处理程序，主持或参与变更谈判，组织落实变更的措施，修改变更相关的资料，组织检查变更措施的落实情况。负责做好合同收尾工作，组织好项目合同文件、变更相关资料、工程结算材料等的整理归档工作，负责工程结算。参与编制年度/季度成本费用控制计划，项目资源的投入、使用情况进行核算分析，编制分析报告。完成项目经理交办的其它工作。3.3项目进度管理与控制3.3.1项目总进度计划及项目阶段的划分3.3.1.1项目进度目标总进度计划由总承包方依据与业主签订的总承包合同编制，综合考虑各方面的情况，优划配置资源和生产要素对总承包项目做出战略性的总体部署。项目经理部依据施工进展情况编排合理的总进度计划，对生产诸要素（人力、机具、材料）及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行并确保预定目标实现。项目进度目标要根据总承包合同和总承包项目管理目标责任书。明确主要阶段设计、采购、施工、试运行等进度目标；各专业分包方在编制分部、分项工程及工序的安排必须服从项目总目标的要求和规定；如果项目计划工期大于责任工期，应按企业有关程序调整计划或责任工期。3.3.1.2施工进度计划的主要内容编制项目总体统筹控制网络计划并得到业主确认后实施。在项目总进度计划基础上编制设计总进度计划、采购总进度计划和施工总进度计划。设计、采购和施工分别编制三月滚动计划和三周滚动计划。在施工总进度计划基础上编制单位工程进度计划、单项工程进度计划和调试进度计划。3.3.1.3项目阶段划分根据本工程各个时期的重点，将其项目建设过程划分为五个主要阶段，具体已实际签订日期为准。第一阶段：中标后到初步设计批复完成时间25日历天，主要工作内容有方案设计、初步设计和施工图设计。第二阶段：初步设计批复完成至施工图图审完成20日历天，在本阶段，与预制混凝土构件供应商进行沟通，根据施工图对构件进行拆分、设计，生产样品。第三阶段：施工图至施工许可证15日历天，本阶段同时进行施工前期准备工作，如临时设施搭设等。第四阶段：施工许可证领取至竣工验收完成800日历天。根据招标文件要求，预计12月中旬取得施工许可证。第五阶段：收尾、试运、竣工验收、转资移交阶段。3.3.1.4总进度计划表详见技术标分册。3.3.2项目进度管理制度及责任体系（1）进度管理制度项目经理部根据合同和现场实际情况编制进度管理制度，明确编制人员及责任人，说明具体规章制度审批程序、存放地地点、发放范围等相关规定。（2）进度管理责任体系项目经理部根据工程范围和任务划分，明确各级进度管理责任人，形成管理体系图。3.3.3项目工期控制点总承包项目经理部应根据总进度计划，提出设计、采购、施工、试运行等里程碑控制点，明确各阶段关键工期控制点并明细列出表。控制点的设置应考虑工程实际情况及时间因素。3.3.4进度计划的实施（1）总承包项目的进度计划通过编制设计、采购、施工、试运行等年、月、周进度计划实现，具体落实到责任人。（2）年、季、月、周进度计划要逐级落实，最终通过任务书由班组实施。（3）在进度计划实施的过程中进行下列工作：1）检查、监督计划的实施，当发现进度计划出现偏差，及时找出实际进度完成情况与计划的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。2）在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期，完成日期，记录每日完成数量，施工现场发生的情况，干扰因素的排除情况。3）严格执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。4）跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。5）进度控制措施落实到具体执行人，包括：目标、任务、检查方法和考核办法。（4）分包人根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并实施。总承包项目经理部将分包工程计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包解决项目进度控制中的相关问题。（5）在进度控制中，确保资源供应计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施进行处理：1）当发现资源供应出现中断，供应数量不足或供应时间不能满足要求时。2）由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，及时调整资源供应计划。3）当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。3.3.5进度计划的检查与调整（1）依据实际进度记录进行对项目设计、采购、施工、试运行等进度计划进行跟踪检查。（2）项目进度计划检查采取日检查或定期检查的方式进行，内容：1）检查期内实际完成和累计完成工程量。2）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。4）进度偏差情况。5）进度管理情况。6）影响进度和特殊原因及分析。（3）实施检查后，应向企业提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：1）进度执行情况的综合描述。2）实际施工进度图。3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。4）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。5）解决问题的措施。6）计划调整意见。（4）项目进度计划在实施中的调整依据是施工进度计划检查结果。项目进度计划调整应包括下列内容：施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。（5）调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。（6）在项目进度计划完成后，总承包项目经理部应及时进行进度控制总结。总结时应依据下列资料：1）进度计划；2）进度计划执行的实际记录；3）进度计划检查结果；4）进度计划的调整资料。（7）项目进度控制总结应包括下列内容：1）合同工期目标及计划工期目标完成情况；2）项目进度控制经验；3）项目进度控制中存在的问题及分析；4）科学的项目进度计划方法的应用情况；5）施工进度控制的改进意见。3.3.6进度管理3.3.6.1进度管理重点总承包项目经理部应明确关键工作、关键线路作为工期管理工作的重点，对关键路线上工作量较大的区域应详细阐述工期管理的各方面工作，如资源配置、方案选择、开始结束时间、风险分析及应急预案等。总承包项目经理部应根据当地的人文环境及气候特点，有针对性地提出特殊时期的施工措施作为工期管理的重点，保证工期管理的持续有效。总承包项目经理部要将“四新”技术作为工期管理的重点，密切关注“四新”技术的实施效果，拟定应急措施，降低风险。3.3.6.2运用科学管理方法在本工程中，运用P3软件进行施工进度的管理，以业主的控制进度为依据，编制详细的进度计划，并细化到专业项目和周计划，采取专人负责P3软件管理，以里程碑进度为目标，加强进度跟踪，发现偏差及时调整。3.3.6.3施工进度计划管理依据项目情况编排合理的总进度计划，对生产诸要素（人力、机具、材料）及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行，力争达到预定的目的。（1）总进度控制计划由总承包依据与业主签定的施工承包合同，以整个工程为对象，综合考虑各方面的情况，对施工过程作出战略性的部署，确定主要施工阶段（结构、设备安装调试、装修、验收等）的开始及关键线路、工序，明确施工的主攻方向。（2）确保施工总目标（合同工期）的实现。各专业分包单位在编制分部、分项工程及工序的安排必须服从施工总目标的要求和规定，既可靠又要留有余地。（3）体现可行性和合理性的结合。计划安排体现技术上的可靠性和组织上的先进性。充分反映建筑施工的内在规律，在施工部署上，先下后上，先室内后室外。在专业施工上，遵循先大截面后小截面、先无压管后有压管，特别是土建为机电设备优先创造（4）直观明了、便于操作。采用坐标与网络图相结合的方式编制施工计划，充分反映各施工工序间的相互逻辑关系，确定关键线路，便于实施和检查。（5）注重经济效益。尽可能安排流水施工，组织均衡施工，在确保工期的前提下，以较小的投入赢得最大的收益。3.3.6.4施工进度控制总承包对施工进度计划的主要控制是：形象进度、施工产值、成本归集、工程质量、工料消耗、文明施工等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求，结合现场的情况等多方因素编制，在计划的落实控制中，总承包和分包的计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。3.3.7进度保证措施3.3.7.1设计进度保证措施（1）为保证设计工作的顺利进行，建立以设计总工程师为首的设计管理项目组，实行目标责任制，制定各专业设计的关门时间，做到务期必成。（2）对影响设计进度的设备订货工作要尽可能提前订货。（3）加强设计人员与设备制造供应商的联络，及时提供与设计相关的各种资料，建立设计联络的负责人制度，制定管理台帐。（4）实行进度目标责任制，对按期完成目标计划和提前完成的专业进行奖励，对拖期的专业给予适当的处罚。（5）对设计技术比较集中，施工图纸量大的专业图纸进行集中加班绘制，保证工作量大的图纸尽快出图，促进整体设计进度。（6）加强对设计分包单位的管理，增加设计分包单位与投标方的联系，及时解决设计中的各种问题。3.3.7.2设备进度保证措施（1）制定严密详细的设备材料订货计划，合理安排供货周期。（2）安排以采购经理为负责人的设备采购管理组，严格按计划及时及早订货。（3）在设备供货合同中明确供货的时间和地点，并增加按期到货的奖励条款，做到拖期将支付一定数额违约金，按期或提前交付将给予一定的奖励。（4）对制造周期较长的设备，要求厂家编制设备制造进度计划，派专人在制造进行监造，对设备制造的投料情况及进度情况进行跟踪检查。（5）对发生拖期的设备要及早反馈信息，及早采取强有力的措施，保证按期到达现场。3.3.7.3施工进度保证措施（1）项目经理部是公司派驻现场的项目实施机构，对进度控制全面负责。项目经理直接抓进度管理。项目设立进度控制工程师岗位，派有经验的进度控制工程协助项目经理完成进度控制工作。（2）制定详细的设计、采购和现场施工进度计划，并加强与业主方的沟通，详细了解主机的运行计划安排，充分利用自然停机时间完成有条件的工作。（3）建立目标工期完成奖惩机制，对重要工期节点全部采用倒排工期的办法编制进度计划，关死后门，创造条件提前开工。对按期或提前完成的都给予奖励，对突破目标工期和里程碑计划的要给予经济处罚。（4）为了有效使用现场的人力、机械，对公用系统改造中与主机联系较少的项目可创造条件提前开工，以减少高峰期的资源冲突。（5）要充分考虑项目实施中的各项工作之间的衔接关系，避免各个工序之间的冲突和相互影响。（6）在项目总进度计划的基础上，编制阶段进度计划、滚动进度计划，将阶段目标在作业场所明显位置悬挂，让目标进入人心，体现在行动上。（7）在管理上运用P3项目进度计划管理系统，所有的进度计划都用P3软件编制，在编制实施计划的同时编制目标计划，定期甚至每天进行对比检查，预测项目总进度的完成情况，对工程实施科学管理。（8）对影响项目总体进度的关键分项逐项由项目经理与施工经理签订责任状，施工经理与分包单位签订责任书，明确完成的期限，并监督该项工作开展的各项条件准备情况。（9）与分包商签订项目进度保证协议书，明确奖罚条款。（10）对重要工作的施工采取指令性管理措施，确保各种支持系统工作到位。3.3.7.4调试进度保证措施（1）在现场成立以调试总工程师为责任人的调试管理机构，加强对调试工作的调度和协调管理。（2）调试专业人员尽早介入项目工作，熟悉情况，发现问题，尽可能早地把影响设备和系统运行的问题事先处理好。（3）严格进度计划，保证每天的调试任务按期完成。（4）加强对设备供货厂家的管理，做到事先通知，按时到场，处理问题及时。（5）加强施工单们位与调试人员的联系，对调试中发生的设备、系统问题和缺陷做到及时安排、及时处理、及时验收。（6）项目经理部、施工分包商和调试组都安排专人负责调试问题的汇总、整理和通报，让问题暴露在明处，对问题的处理要做到跟踪到底，不达目标不罢休。（7）对调试中容易损坏的部件要有备件，提前准备。3.3.7.5进度计划执行效果报告（1）项目组应建立跟踪、监督、检查、报告的项目进度管理机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。（2）项目组应对设计、采购和施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。当采用赢得值管理技术（EVM）时，应进行设计、采购和施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取纠正和（或）预防措施。（3）当设计、采购和施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。（4）进度计划由总承包商编制和提出，由监理单位审查，业主批准后实施。3.4项目质量管理与控制3.4.1工程总承包项目质量管理概述质量管理是工程总承包项目管理工作的一项重要内容，总承包项目质量管理不能仅仅体现在项目施工阶段，还应体现在项目从设计到运营的整个过程中。公司的质量管理坚持“质量第一、用户至上”的方针，积极推行IS09000管理体系，努力提高项目质量。3.4.2质量管理的目的和主要任务3.4.2.1质量管理的目的（1）满足合同要求（2）确保工程质量达到国家建设工程质量验收规范合格等级标准。（3）降低项目的风险。3.4.2.2质量管理的主要任务（1）建立完善的质量管理体系，并保持其持续有效。（2）按照质量管理体系要求对项目进行质量管理，并持续改进。（3）对涉及质量管理的各种资源进行有效的管理。3.4.2.3工程质量控制目标（1）设计质量目标：设计交付质量合格率100%；按计划组织各级设计审查且问题跟踪率100%。（2）采购质量目标：采购物资交付质量合格率100%。（3）施工质量目标：单位工程竣工交验一次合格率100%。3.4.3质量管理的职责分工EPC总承包商对项目质量的管理主要由EPC总承包商项目经理部的质量部来实施，其他相关部门配合。质量部的岗位设置如图所示。（1）项目经理1）负责建立、实施、持续改进质量管理体系，并做出有效性承诺。2）负责制定EPC总承包商项目经理部质量方针和目标，并应确保在EPC总承包商项目经理部内相关职能和层次上建立质量目标。即在总质量目标确定后应能在部门的层次上展开，各分质量目标应与总质量目标相一致，并可测量和考核。3）确保项目实施过程中各项质量活动获得必需的资源。4）批准发布质量计划。5）主持管理评审，对质量体系进行综合评价，发现体系的薄弱环节，不断改进质量管理体系，以保证体系持续运行的适宜性、充分性和有效性。（2）质量部质量经理1）协助项目经理建立和完善质量管理体系，保证其有效运转。2）负责项目质量手册和项目质量计划的编制和维护工作，以保证按项目质量计划和批准的程序实施并完成项目工作内容。质量工程师1）协助项目质量经理编制和维护项目质量手册和项目质量计划工作。2）协助编制、审查EPC总承包商项目经理部各部门和分包商的质量管理体系程序文件和详细的作业文件，以确保质量满足要求。3）负责管理质量文件、资料和各项标准、规范、检验报告、不合格报告、纠正措施报告及各部门提交的质量文件等。4）负责对项目的设计、采购、施工质量管理进行策划，并组织实施。5）制定质量控制程序，负责各项设备制造及现场安装期间的检验和试验，并负责签发检验报告。6）负责检查、监督、考核、评价项目质量计划的执行情况，验证实施效果。7）按照国家有关规定和合同约定，对设计、采购、施工质量进行检叠，若有缺陷，督促有关部门改正。8）组织对质量事故进行调查、分析，并督促有关部门采取纠正措施，负责事故报告的编写。9）按照“质量报告编制规定"的要求编制质量报告。（3）施工经理参与项目工程质量管理决策和工程质量管理活动。参与制定和落实工程质量目标。负责质量措施实施的技术把关工作。负责质量策划工作，审批质量计划。负责组织处理重大技术质量问题。（4）施工分包商负责按施工图、施工规范、工艺规定、质量标准和经批准的作业指导文件组织实施施工生产，严格执行工艺纪律，保证工程质量。负责本专业质量策划、质量计划和质量通病治理措施的编制工作，参加编制施工组织总设计，负责编制施工组织专业设计及主要施工技术措施方案，审核一般技术措施、方案及作业指导书。负责对施工过程中内部质量监督、监理检查过程中提出的施工质量不合格品和质量整改项目进行纠正和整改后的验证。参与工序交接验收过程中的质量验收签证。负责质量验评管理，按时上报质量验收报表。参与本工程的各级质量监督活动，并提出相关技术监督报告。（5）其他部门1）设计部按合同完成规定的设计内容，并达到规定的设计深度，对设计水平、设计质量和执行法规、标准全面负责；确保整个设计过程始终处于受控状态，对设计变更应严格控制并要记录存档。2）采购部对设备、材料的质量负责，对设备、材料供应商的评价和选择。有权拒绝不合格或质量证明文件不全的材料、设备与零配件，对甲方供材，严格按照合同规定进行查收、检验、运输、入库、保存、维护。3）施工部应实施所有防止不合格品发生的质量控制工作，制定有效的纠正和预防措施，验明并改正施工中的不足，不得擅自提高或降低质量标准的行为。4）各部门应将分包工程纳入项目质量控制范围。5）各部门维护质量管理体系运行。6）各部门按质量管理体系文件要求填写、上报各种记录。7）各部门开展质量管理活动，进行相关质量培训。8）各部门在项目实施过程中互相协调，配合处理出现的质量问题。3.4.4工程总承包项目质量管理体系3.4.4.1质量管理体系的总体要求EPC总承包商应建立质量管理体系，并形成文件，在项目实施过程中必须遵照执行并保持其有效性EPC总承包商负责其内部各个部门的协调，组织协调、督促、检查各分包商的质量管理工作。各分包商也应相应建立其质量管理体系，并接受EPC总承包商的审核，同时接受业主、监理的监督和审核。EPC总承包商进行质量审核，及时发现质量管理体系的运行问题，并进行纠正、跟踪，确保质量管理能力不断提高。3.4.4.2质量管理体系的文件要求（1）项目质量管理体系文件由以下三个层次的文件构成1）质量手册；2）按项目管理需要建立的程序文件；3）为确保项目管理体系有效运行、项目质量的有效控制所编制的质量管理作业文件，如：作业指导书、图纸、标准、技术规程等。如图所示，为工程总承包项目质量体系文件框架。（2）文件控制质量部对所有与质量管理体系文件运行有关和项目质量管理有关的文件都应予以控制。（3）记录控制1）为保证记录在标识、储存、保护、检索、保存和处理过程中得到控制，EPC承包商项目经理部信息文控中心编制并组织实施“记录控制程序”。2）各参与方、部门、岗位履行质量职能的记录。3）不合格处理报告记录。4）质量事故处理报告记录。5）质量管理体系运行、审核有关的记录。6）设计、采购、施工、试运行有关的记录。（4）记录要求1）所有记录都要求字迹工整、清晰、不易褪色。2）记录内容齐全、不漏项，数据真实、可靠，签证手续完备、符合要求。3）质量记录必须有专人记录、专人保管、定期存档，具有可追溯性。4）对于在计算机内存放的质量记录，要按照计算机管理的有关规定严格执行。5）记录应设保存期。6）记录的编号执行EPC总承包商项目经理部的“信息文控编码程序”。3.4.5质量管理体系建立程序（1）质量管理体系的建立过程1）确定项目的质量目标2）识别质量管理体系所需的过程与活动3）定过程与活动的执行程序4）明确职责分工和接口关系5）监测、分析这些过程（2）质量管理体系编制顺序质量管理体系文件的编制顺序有三种：1）先编制质量手册，再编写程序文件及作业文件。2）先编写程序文件，再编写质量手册和作业文件。3）先编写作业文件，然后编程序文件，最后编写质量手册。3.5项目HSE管理与控制3.5.1HSE管理特点1）本项目地处沿海，雨季时间长，海风大。因此，在HSE管理中要针对季节特点，采取相应的管理措施，重点要做好防暑降温、防雨、防雷电、防滑、防触电、防台风等工作。2）本项目作业面多，线路长，市政工程改造，旁边人流车流量大，用电量较大，安全隐患大，要做好安全隔离防护、现场交通指挥、疏导、现场用电、外立面改造脚手架搭设等方面的安全防护工作。3）在施工过程中交叉作业多，工程工期非常紧。因此在施工中必须自始至终科学筹划，精心组织，忙而不乱，始终保持有序的生产秩序，避免安全事故的发生。4）现场土质条件差，设备吊装、车辆运输、地管开挖均需做好相应的安全保证措施。5）作为EPC承包商，与业主、监理的HSE管理保持一致，及时贯彻执行业主、监理的HSE管理方针、目标和标准。3.5.2HSE管理方针目标3.5.2.1HSE方针安全第一预防为主改善环境保护健康全员动手综合治理科学管理持续发展3.5.2.2HSE目标（1）健康（H）目标1）全员入场HSE培训率100％保持体系有效运行并为广大员工和社会各界所认可。2）各类重大危险源控制在规定风险范围内，并力求更好。3）杜绝重大职业健康安全事故。4）不断改善工作条件和施工工艺，增进员工身心健康。5）无疾病流行，无辐射损害人身健康，无职业病发生。（2）安全（S）目标1）人身伤亡事故为零；重大设备、交通事故为零；重大火灾和爆炸事故为零；减少一般事故。2）人身伤亡、重伤事故为零。3）重大设备、火灾、爆炸、坠落等事故为零。（3）环境（E）目标1）保持环境管理体系有效运行，并为社会各界所认可；2）各类重大环境因素控制在标准规定范围内，并力求更好；3）实现“零伤害、零事故、零污染”的管理目标；4）逐步降低自然资源消耗，维护生态环境；5）杜绝火灾、爆炸、有毒有害物质泄漏等污染事故。6）最大限度保护生态环境，无重大环境破坏和环境污染事故，满足施工期间环境保护要求。3.5.3HSE组织体系3.5.3.1HSE管理设置项目经理部成立以项目经理为首的职业健康安全与环境领导小组，定期对职业健康安全与环境体系运行情况进行考核评比，设置职业健康安全与环境管理组织机构图项目部全面负责整个项目的HSE总协调，HSE经理作为项目经理的代表对HSE管理，负直接管理责任。项目部施工管理办公室是项目HSE管理工作的机构，配备HSE监督员，实行统一管理，使HSE管理和工作机构一体化，与生产活动同步运转，确保项目部的管理同整个项目的监督协调一致。HSE监督站专职安全员与现场劳动力按1：50的比例配备。3.5.3.2项目经理部HSE保证体系3.5.3.3HSE岗位职责（1）项目经理HSE职责1）项目经理是本项目部HSE工作第一责任人，对本项目部HSE工作负全面责任。2）负责组织本项目部HSE管理体系的建立及实施进行。3）主持召开本项目部HSE委员会会议及HSE例会，及时解决HSE工作中的重大问题。4）定期对本项目HSE管理体系进行管理评审，解决体系运行中的重大问题，提出持续改进意见。5）加强员工的HSE培训和教育，定期参加班组每周HSE活动。6）定期组织HSE监督检查，及时进行隐患治理，不断改善员工的工作条件。7）组织事故的调查、分析和处理，并及时上报。（2）安全经理（HSE工程师）HSE职责1）代表项目经理全面负责项目HSE管理体系的建立和实施工作，对项目部HSE工作负直接的领导责任。2）领导HSE主管部门的工作，及时解决HSE管理体系运行中的重大问题。3）主持项目部HSE管理体系审核工作，审批HSE管理体系审核计划和报告，及时向经理汇报体系运行情况，协助经理进行HSE管理决策。4）组织制定年度HSE的目标与计划，识别存在的危险、提出纠正措施并组织实施。5）定期向项目经理和上级主管部门汇报工作，负责与业主、当地政府、保安的HSE管理部门联系协调解决工作中存在问题。6）组织协调HSE管理体系的实施，制止和纠正不符合HSE管理体系文件规定的HSE表现。7）定期主持召开HSE工作会议，及时总结、布置HSE的实施工作。8）检查安全员每天巡检情况，并指导安全员对现场进行监督。9）组织每周、每月HSE检查，落实重大事故隐患的整改。10）组织对重大事故和恶性未遂事故的调查处理，及时上报主管部门。（3）安全监督员HSE职责1）参与制定有关HSE目标计划、技术措施，监督检查执行情况。2）负责组织员工进入现场前的HSE教育、岗位HSE教育。3）监督、检查、参加、指导班组每周HSE活动及班前讲话。4）深入现场巡回检查，对各种直接作业环节进行HSE监督，及时纠正违章和失职行为，督促检查隐患整改，遇有紧急情况有权令其停止作业。5）及时向领导反映问题，提出建议，为领导HSE决策提出建设性意见。6）参加本项目部HSE检查、HSE管理评审及事故的调查处理。7）负责有关HSE管理记录、台帐、资料的整理、归档和上报工作。8）其它岗位员工HSE职责在公司原安全生产“一岗一责”的基础上补充修订。3.5.4危险源、环境因素辨识总承包项目经理部应于项目实施前，按体系要求的《危险源于环境因素管理程序》，对危险源与环境因素进行辨识和评价工作。危险源的风险评价一般采用LEC法，也可以采用专家评分法或经验判断等方法。环境因素评价一般采用评分法，对影响范围、影响程度、发生频次、社区关注度、法规符合性等方面进行评价。总承包项目经理部根据上级颁布的危险源清单，结合本项目的实际情况，绘制危害辨识与风险评价表。根据上级颁布的环境因素调查评价汇总表，结合本项目实际情况，绘制环境因素调查评价表。3.5.5项目职业健康安全与环境控制措施针对不同的危险源风险等级和环境因素采取不同的控制措施，重大危险源和环境意因素制定目标、指标和专项管理方案予以控制，一般危险源和环境因素制定控制措施。列表明细专项方案、编制人及时间。3.5.6应急准备及响应（1）应急情况的识别总承包项目经理部应根据项目实际情况，识别出潜在的事件和紧急情况，列表或文字说明。（2）应急准备措施1）总承包项目经理部应建立应急领导小组。规定演练时间及其他教育、训练时间。2）总承包项目经理部应根据实际情况列出应急预案清单，并明确应急预案编制人员及时间，说明具体规章制度存放地点、发放范围和取阅规定。（3）紧急事故处理流程总承包项目经理部应规定紧急事故处理流程。流程应公示，人员电话必须明确。3.5.7项目职业健康安全与环境管理的监测与测量（1）职业健康安全与环境监测施工现场的职业健康安全与环境监测由指定领导负责组织实施，由员工的安全健康代表，项目职业健康安全与环境管理人员参与，监测的对象包括设备、设施、防护、操作等，监测的频数为每月一次，施工淡季和非高峰期，每季监测一次。（2）职业健康安全与环境监控总承包项目经理部在实施职业健康安全与环境监测的同时，每个月监控职业健康安全及环境目标和指标的落实情况。（3）职业健康安全与环境监督1）总承包项目经理部每月组织一次职业健康安全与环境运行控制检查，做好记录。2）对检查中发现的问题及时纠正，具体按体系中《事故、事件与不符合控制程序》执行，确保各项活动符合职业健康安全与环境法律法规要求。检查结果严格按项目奖惩办法执行。3.5.8项目职业健康安全与环境信息交流总承包项目经理部定期组织进行一次职业健康安全与环境信息交流，交流的时机、内容和方式如下：（1）公司职业健康安全与环境方针、职业健康安全与环境管理体系的有关要求、职业健康安全与环境知识等通过宣传、教育、培训、会议等方式传达到现场相关人员，以增加员工的职业健康安全与环境意识。（2）国家、行业和地方有关职业健康安全与环境法律、法规及其他要求，通过组织学习、培训等方式予以贯彻。（3）项目职业健康安全与环境目标和指标以及职业健康安全与环境方案，通过书面印发、组织学习等方式贯彻落实。（4）职业健康安全与环境运行控制、职业健康安全与环境绩效、职业健康安全与环境监测信息、存在不符合情况及拟采取的纠正与预防措施，通过每周例会、整改通知单、纠正措施记录、预防措施记录等方式进行交流和整改。（5）体系文件规定需要健康安全、环境主管部门的有关规定，通过走访、信息、媒体等方式获取对来自各项上报的有关信息，通过书面、报表、电子邮件等方式传递。（6）地方职业安全方面的文件，按《文件控制程序》进行控制。（7）当职业健康安全与环境可能影响到相关方时应主动与相关方联络并达成一致，需要时按地方规定办理相关手续。（8）各相关方需要从项目获取的信息，按要求方式提供。3.5.9受控文件清单（1）总承包项目经理部应列明项目职业健康安全与环境管理受控文件清单。项目清单的受控文件应具体详实。（2）对职业健康安全与环境管理过程进行培训、检查、审核、例会等所有工作都应进行记录。（3）职业健康安全与环境管理记录应字迹清楚，标识明确，具备可追溯性。（4）职业健康安全与环境管理记录由项目职业健康安全与环境管理员记录，由指定人员保存和管理，在规定期限内不得销毁。文件清单可参见下表。序号文件名称文件编号发放号备注1程序文件2职业健康安全与环境管理方案3职业健康安全与环境作业指导书4职业健康安全与环境交底5职业健康安全与环境记录6职业健康安全与环境整改通知单7职业健康安全与环境有关行政文件8国家职业健康安全与环境法律法规9地方职业健康安全与环境法律法规3.6项目投资管理与控制本项目投资管理与控制主要包括三个阶段：设计、采购、施工三个阶段。三个阶段各有不同特点，需根据不同阶段特点进行项目投资管理与控制。3.6.1设计阶段投资管理与控制——经济技术最优化从设计出发控制投资是本项目降低工程造价最直接有效的环节，它可以真正将限额设计落实到从初步设计到竣工交付的各个环节，最大限度避免概算超估算、预算超概算、结算超预算情况出现，确保在保证工程安全、质量前提下，进行设计优化，有效降低项目综合成本。（1）若我方有幸中标，将充分了解业主意图，准确进行项目定位。在开展设计前，我方将认真学习招标文件、技术标准和规范，加强与业主各相关部门管理人员沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。同时，我方也将充分了解当地实际技术、经济水平，进行必要的现场勘查，尽可能将设计方案考虑周详。（2）提供最优化的施工图设计。我方将严格按照标书对设计具体要求进行设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计中，从源头控制投资费用。对工作量大、投资高的子项做出多方案比较，在满足业主要求前提下，提供既便于施工、又节约投资的设计方案。（3）把握好设计深度。在方案设计、初步设计、施工图设计中要分别满足估算、概算和预算需求。设计方案若考虑过高的保险系数必然增加工作量及工程费用，也会增加成本控制难度，但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补损失。我方将在方案比较和材料设备选型上抓好价格控制，在满足招标文件基础上做好技术与经济的有机结合,同时将设计节点控制纳入项目计划监控体系。（4）设计变更的把控。由于受到外部因素的影响，不可避免会发生一些设计变更。若我方有幸中标，会和业主在全方面沟通基础上，仔细研读招标文件，将设计变更控制在前期设计阶段，做到事前控制，变更越早，损失越小。后期将作进一步设计深化，严控设计变更，降低项目成本。3.6.2采购阶段投资管理与控制——拓宽供应商渠道采购中需要确立全流程成本控制概念,来达到对项目采购总成本的控制,这样既可以长期获得可靠的货源供应和质量保证,又可适时采购和批量购买获得采购价格的优势。（1）合理选择供应商。供应商的选择是采购管理的核心所在，我方将采用询价或比选方式拓宽供应商选择渠道，通过竞争性选择供应商来降低采购成本。在进行供应商数量选择时避免单一货源，寻求多家供应，同时保证所选供应商承担供货量，以获取供应商优惠政策，降低物资采购价格。（2）大宗商品集中采购。利用整合资源的优势，对大宗商品建立集中采购目录，通过招标或联合谈判方式，优选实力雄厚、质量过硬、价格竞争性强、行业领先的供应商短名单，确定采购价格，统一签订采购框架协议，在框架协议基础上下发采购订单，提高采购效率。一旦确定了可靠的供应商，我方要与之建立长期的战略伙伴关系，在稳定的合作中获得货源上的保证和价格上优势。同时也可使供应商因为拥有长期稳定的大客户，可以保证其产品规模和生产的稳定性，在合作中实现双赢。（3）加强对供应商的绩效考核。对供应商实行动态管理,在一定时间内通过考核确定与供应商的后续合作,对考核结果不合格的供应商进行淘汰,促使供应商持续改善供货行为,保证提供符合要求的货物