城投集团总部去机关化：北京华恒智信改革成功案例

城投集团总部去机关化：北京华恒智信改革成功案例【客户行业】国有企业【问题类型】组织结构优化【客户背景】某集团位于南方三线城市，属于公益类国有资本投资公司，业务主要围绕城市的基建、养老、城市供水、照明、智慧城市等开展。随着集团的不断发展壮大，其在促进城市公共事业方面的作用愈发凸显，不仅为城市带来了经济效益，也为居民创造了更加宜居的环境。随着上级政策变化，各类市属公司的市场化转型不断推进，当地政府决定整合多家公司，并成立集团以形成合力、加强管控，该公共事业集团应运而生，成立之初，该集团的组织结构沿袭了过去的政府机关、事业单位的特点，而随着集团发展，领导发现原有的组织结构无法适应新的发展战略。原先的组织结构属于传统的政府管控型，部门多、层级也多，因此造成了工作流程繁琐，工作效率低下，各部门之间互相推诿扯皮。同时，对于下属公司的管控角色定位也十分模糊，该管的、不该管的没有明确标准，导致下属公司抱怨集团总部高高在上，不提供支持，却控制很多，集团觉得下属公司不听从管控。针对这些问题，该集团领导比较头疼，决定借助专业第三方的力量，对集团组织结构方面开展优化，经过多轮选择和竞标，多年从事人力资源咨询的专业公司——华恒智信脱颖而出，双方建立了合作关系。【问题分析】在华恒智信咨询项目组进驻企业后，迅速开展对集团的调研工作，对集团的高层领导、各部门负责人以及员工均进行了深入的沟通交流，并对下属企业进行了走访调研。经过总结和分析，项目组发现集团现有的管控问题主要集中在以下几个方面：一、现有组织结构难以适应市场化转型和新的发展战略通过调研了解到，新成立的集团在整合了多家下属公司后，面临着如何有效管理和优化组织结构的挑战。这些下属公司各自专注于不同的业务板块，需要集团层面提供强有力的支持和指导，而原先的组织结构是按照传统的政府管控型方式设置的，存在一些问题。比如，部门冗余，层级过多，增加了管理成本，降低了工作效率，信息传递和反馈速度慢，影响了集团对下属公司变化的快速响应能力；流程繁琐，不仅消耗了大量人力资源，还可能存在工作延误的问题。二、集团管控体系不够完善，定位不够清晰，缺少管控标准作为新成立的集团，面临着一个重要问题：如何确立清晰的管控定位和制定统一的管控标准。目前，集团与下属单位之间的管控体系尚未形成明确的模式，导致管控流程混乱。下属单位在汇报和审批流程上存在显著差异：一方面，有些子公司倾向于频繁向上级汇报，几乎每项事务都需要集团的审批，这不仅增加了集团的管理负担，也可能导致决策迟缓；另一方面，有些子公司则倾向于自主决策，关键事项的进展和结果往往在事后才被集团知晓，这使得集团难以实时掌握子公司的运营状况，影响了集团对风险的控制和对机遇的把握。三、集团各部门协作效率偏低，职责边界较为模糊通过访谈了解到，目前，集团各部门之间存在协作不畅和职责界定不清的问题，这不仅影响了工作效率，还可能导致资源浪费和决策失误。例如，该集团多个部门都承担了合同管理的职责，包括法务部门、财务部门、办公室的档案管理等等。如此一来，当下属公司合同出现问题时，由于这几个与合同管理有关的部门职责互相重叠，互相推诿责任，领导很难判断究竟是哪里出了问题，该由谁来担责，导致集团的管理工作很难得以实施。【华恒智信解决方案】通过对集团组织结构方面存在的问题进行深入分析总结后，华恒智信项目组提出以下解决方案：一、实施大部室改革，以支持集团转型发展面对集团当前部门结构冗余和管理层级过多的挑战，项目组提出大部室改革方案。该方案旨在通过合并多个部门，实现集团结构的优化，从而提高管理效率和响应速度。改革的核心在于将多个部室整合为更高效的大部室，以便集中资源和人员，能够更快地响应下级单位的需求，减少沟通、跨部门交流的时间，从而提高整体工作效率；同时有助于精简人员配置，降低运营成本，避免因层级、部门过多导致的内部协调困难和资源浪费。此外，大部室改革的实施还可以推动集团从传统的行政管理模式向更加注重服务和支持的管理模式转变。这种模式更强调对下级单位的指导和协助，而非单纯的指令和控制，有助于激发下级单位的创新活力和自主性。通过这些改革措施，集团将能够更好地适应市场变化，提升服务质量。这不仅有助于集团的长期发展，也将为下级单位提供更加有力的支持，共同推动集团战略目标的实现。二、建立分授权机制，明确集团管控角色针对目前集团管控定位不清楚，缺少管控标准的问题，项目组提出，为了提升集团的管理效率和下属公司的自主经营能力，建议建立一套明确的分授权机制。确保集团在资产管理和战略决策上发挥核心和决定作用，同时赋予下属公司在执行和日常经营活动中更大的自主权。在分授权机制的构建中，对各个专业领域设定清晰的权责界限。例如，在人力资源管理方面，下属公司负责招聘和选拔基层员工，以确保快速响应市场和业务需求。而对于中层及以上管理岗位的招聘，应实行集团层面的审批制度，以确保人才选拔的质量和与集团战略的一致性。通过这样的分授权体系，集团能够实现对关键决策的有效控制，同时促进下属公司在执行层面的灵活性和创新能力。这不仅有助于提高整个集团的运营效率，还能够激发下属公司的活力，推动集团整体的持续发展和市场竞争力。三、明确部门职责边界、建立协作机制，提高效率经过深入访谈和分析，项目组发现集团内部存在协作效率低下和职责边界不清晰的问题。针对这些问题，项目组建议明确各部门职责边界，对集团各部门的职责进行重新梳理和界定，确保每个部门的职能清晰、分工明确。比如对于合同管理等关键职能，应明确哪个部门负责日常管理，哪个部门负责监督和审计，以及在出现问题时的协调和解决机制。此外，针对重大项目和关键事项，设立跨部门协作小组或工作组，负责协调不同部门间的工作，特别是在涉及多个部门的复杂任务中。通过定期的协调会议和信息共享平台，促进部门间的沟通和合作。【华恒智信总结】许多公司组织架构的设置都受到历史原因和集团发展战略的影响，在本项目中，由于该集团的组织结构是比较传统的政府管控型组织结构，部门多、层级多，所以对下级公司响应速度慢，效率低；由于管控定位不清楚，集团和下属公司都不清楚什么事情需要汇报、什么事情不需要汇报，管控没有标准；集团各部门在横向协作上，互相推诿责任，职责不清晰也是阻碍集团工作效率的重要原因。针对这些问题，华恒智信项目组通过大部室改革、明确分授权机制、明确部门职责，建立协作机制帮助集团在管理和运行方面提高效率，减少资源浪费。华恒智信顾问专家团队经