国资平台投资项目考核：北京华恒智信绩效改革案例

国资平台投资项目考核：北京华恒智信绩效改革案例【客户行业】国有企业；金融行业【问题类型】绩效考核【客户背景】某综合类国有资本投资集团，集团现有员工上万人，拥有多家子公司，涉及投资运营领域广泛。随着市场环境和企业的不断发展，该集团的经营压力越来越大，在集团总部的各部门管理方面也逐渐出现一些问题。其中，绩效管理的问题最为突出，比如，作为国企，受历史因素及自身管理基础的影响，大家对绩效考核的重视程度不够，认为即使完不成考核目标，考核成绩也不会受很大影响；考核分数拉不开差距；考核指标无法反映工作重点等问题。在此背景下，如何设计科学合理的绩效考核指标、如何进行考核、如何传导压力成为困扰管理者的难题。因此，企业领导邀请到了人力资源专家——华恒智信，帮助企业解决该集团绩效考核管理问题。【华恒智信分析解读】经过对该集团原有绩效考核制度的研究，结合对集团的实地调研与分析，华恒智信总结出目前集团在绩效考核方面存在三方面的问题：一、考核指标“一刀切”，未能体现各岗位的工作特点通过调查发现，该集团为了方便对各部门的统一管理，在业务部门、职能部门考核指标的选择上，采取“一刀切”的方法。所有部门使用同样的考核指标，考核指标没有权重差异，无法反映出工作重点，这就引发了一个问题：各个部门岗位侧重点不同，但是由于考核指标没有结合集团的岗位特点，部分考核指标可能不适用该部门，导致出现了考核结果不公平的问题。而且上级考核打分的时候会默认业务部门更重要，由于职能部门工作主要是事务性为主，没有直接的业务支持工作，因此在工作业绩的考核中，可能就拿不到高分，最终影响了整体考核成绩，导致职能部门员工觉得不公平，从而影响了员工的积极性。二、考核指标以定性打分为主，客观性不足通过与该集团各部门的主要领导和员工代表访谈得知，各部门目前的考核方法主要靠定性评价，分数由领导定性打分，较为主观，无法体现员工的真实表现。比如，领导在打分时更多是从对干部的印象、个别工作的完成情况、工作态度去评价，对工作的完成结果、工作效率、工作有效性、工作协作支持等情况无法进行全面的评价，导致评价结果缺少公平性和客观性。三、绩效考核结果未能拉开差距，压力传导不足通过调查了解到，因为考核会影响薪酬，而且以定性评价为主，导致大家的考核分数差不多，拉不开差距。这意味着无论个人在工作中投入多少努力，都很难超过他人，进而获得更好的评价和奖励。在这种情况下，就会导致无法实现有效的压力传导，使员工逐渐失去对工作的动力和积极性，从而影响整个团队的工作氛围和效率。【华恒智信解决方案】结合对集团绩效考核现状的诊断与分析，华恒智信提出绩效考核优化与改革的方案建议：一、设立分层分类的考核指标，体现部门岗位特点针对该集团考核指标“一刀切”的问题，华恒智信建议结合集团的不同部门特点和序列，设置分层分类的考核指标。不同的岗位有不同的职责和任务，因此应该根据这些特点设计相应的考核指标。例如，对于职能部门来说，除了重点任务和日常履职外，还可以从组织协调、战略目标支持、团队协作等角度进行考核。而对于业务部门，则可以突出投资项目完成情况、融资业绩的考核权重，以体现多劳多得的考核原则。此外，针对职能部门，还可以在考核指标中特别增加对重点工作、急难险重工作的要求，并赋予更高的权重。这样做的目的是更好地引导职能部门支持集团的战略发展。传统上，职能部门主要负责日常的例行工作，但随着集团发展的要求越来越高，他们需要更加积极主动地参与到重要项目中。因此，通过增加对重点工作的考核要求和权重，可以激励职能部门更好地支持集团战略发展，避免仅仅进行日常例行工作。二、加强考核指标的全面性和客观性，采取定性+定量的考核标准，与公司业绩挂钩针对该集团考核以领导定性打分为主，考核结果不客观的问题，华恒智信项目组给出如下建议。该集团之前的考核方式只依赖领导的定性评价，而忽视了其他同级或下级服务单位的评价。为了改变这种局面，华恒智信建议引入更多的评价者，包括同级和下级单位的评价。通过这种多方评价的方式，可以更全面地了解被评人在工作中的表现，从而避免个别主观因素对考核结果的影响。引入量化指标是提高考核指标客观性的有效手段。定量指标能够通过具体的数字反映出员工的工作表现，减少主观因素的介入，使评价更加客观公正。例如，在业务岗位上，可以采用投资额、增长率等指标来评估员工的绩效；对职能部门可以从工作时间、工作数量、工作质量、工作成果等方面进行详细规定。通过定量指标的引入，不仅可以更准确地衡量员工的业绩，还可以与公司整体业绩进行对比，从而更好地了解员工在公司发展中的贡献。将考核结果与公司整体业绩挂钩，可以激励员工积极参与到公司目标的实现中。当企业整体业绩未达标时，各部门的考核结果也会受到影响，这样能够提高员工的责任感和使命感，推动他们更加努力地工作，为公司业绩的提升做出贡献。通过将个人绩效与公司整体业绩相结合，不仅可以增强员工对公司发展的关注度，还可以促进良性竞争，从而激发出更大的工作动力和创造力。三、提高考核频次，对考核结果进行强制分布针对考核无法传导压力的问题。华恒智信建议加大考核频次，从原先的半年度考核、年度考核，向季度考核、月度考核转化。比如，对部门和干部进行季度考核；对员工进行月度考核，通过提高考核频次，可以更加及时地发现并解决问题，减少问题的积累。此外，项目组建议对考核结果实施强制分布。无论是对部门、干部、员工都采取考核结果强制分布的方式，这样一来，对优秀、良好和待改进人员的比例进行约定，可以促使员工不断提升自己的工作能力，争取更好的考核结果。比如，考核结果前20%的人员、部门为优秀；而排名末位的部室强制有10%的人员为“待改进”。通过提高考核频次、强制分布考核结果，不仅能够拉开员工之间的差距，还能够将压力传递下去。如果有员工连续两年都是最后一名，那么必须面对相应的对接，可能会有一些淘汰或者转岗的措施。同时，也会提供培训和发展机会，帮助员工提升能力，以克服自身存在的问题。这样的强制规定能够倒逼员工持续改进，提高整体组织的绩效水平。【华恒智信总结】绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。一般而言，企业实施的员工绩效考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门由于工作难以量化，因此在考核指标的选择、标准的设定与结果的应用上经常会出现一些问题，就像本案例中，集团各个部门考核指标“一刀切”，无法适应公司的岗位特点；考核通过领导定性打分，考核结果缺乏客观性；大家的考核分数拉不开差距，因此无法传导压力等难题。对此，华恒智信专家团队结合公司实际发展特点，提出建立分层分类考核指标，采取定性+定量的考核标准，将公司业绩和考核业绩挂钩，增加考核频次，对考核结果实施强