人才政策驱动下的医院人力资源管理转型：四种应对策略与深度推演

人才政策驱动下的医院人力资源管理转型：四种应对策略与深度推演北京华恒智信合伙人/高级分析专家摘要2024年以来，编制动态调整、薪酬结构优化、职称评价改革、集团化人才管理四项政策密集出台，共同指向一个核心命题：医院人才管理必须从“身份管理”走向“岗位管理”，从“静态管控”走向“动态配置”。本文在系统梳理政策要求的基础上，归纳出当前医院应对人才新政的四种典型思路——编制创新、薪酬重构、岗位重塑、集团整合，对每种思路的核心做法、有利之处与潜在风险进行深度推演，并揭示四种思路背后的深层矛盾与执行挑战，为医院管理者提供参考。一、政策背景：四项新政倒逼医院人才管理变革当前医院人才管理面临的政策压力，主要来自四个方向：一是编制管理从“固化管控”转向“动态调整”。

2025年政府工作报告明确提出“推进编制动态调整”。多地已率先探索——宁夏中卫构建“编制+备案”双轨管理模式，按市属1.6人/床、县属1.5人/床标准核定人员总量，人员总量增幅达270%。福建要求“建立公立医院编制动态调整机制，向高层次人才、关键紧缺岗位、工作骨干和业绩突出的医务人员倾斜”。泉港将所有编制收回纳入“编制周转池”动态管理。黄陂区运行以来已为区人民医院等引进紧缺技术人才19名。二是薪酬结构从“与收入挂钩”转向“固定为主、价值导向”。

国家层面明确“建立以医疗服务为主导的收费机制，完善薪酬制度”。福建三明2025年上半年全市公立医院医疗服务收入占比达52.09%，药品耗材收入占比降至28.65%。多地建立薪酬总量与收支结余、医疗服务收入占比、债务风险等指标挂钩的动态调整机制。薪酬制度改革“既不是单纯涨收入，更不是搞平均主义，而是调动保持医务人员队伍的积极性和公益性服务宗旨”。三是人才评价从“唯论文”转向“重临床、多维度”。

湖南等地“坚决破除唯论文、唯学历、唯奖项、唯‘帽子’倾向”。张掖将“临床实践、医疗质量、技术创新、疑难病例处理、带教培养、医德医风以及服务基层经历等作为重要评价依据”。温州市出台深化卫生专业技术人员职称制度改革的通知。四是集团化人才一体化管理成为新趋势。

紧密型城市医疗集团要求“推进岗位一体化管理，打破现有单位、科室、身份限制，实现人员上下合理轮岗、有序流动”。临沂市人民医院向13家成员单位选派13名管理人员及43名资深专家开展驻点工作。芜湖市第三城市医疗集团已设立人力资源管理中心，从人员总量控制、人才招引、薪酬绩效改革、职称评审管理及集团内部人员流动等方面统筹管理。北京华恒智信合伙人/高级分析专家认为，这四项政策看似各自独立，实则构成一个完整的逻辑链条——编制动态调整解决“谁能进来”，薪酬结构调整解决“怎么留住”，职称评价改革解决“凭什么晋升”，集团化人才管理解决“如何流动”

。四项政策共同指向一个核心命题：医院人才管理必须从“身份管理”走向“岗位管理”，从“静态管控”走向“动态配置”。二、应对策略的四种典型思路面对上述政策压力，各单位呈现出的应对策略可以归纳为四种典型思路：思路一：编制创新——用“活水”替代“死水”核心做法：

在不改变编制总量的前提下，通过“周转池”“双轨制”“总量控制”等机制创新，让编制从“死水”变成“活水”。具体操作方式包括三种：一是“编制周转池”。

泉港将原核定的277名编制全部收回，纳入“编制周转池”动态管理。黄陂区运行以来已为区人民医院、中医院等引进紧缺技术人才19名。都昌县建立编制周转池，实行“备案管理+动态调配”。襄州区核准使用公立医院编制备案制员额150名，2025年引进34名编制备案制专业技术人才。二是“编制+备案”双轨制。

宁夏中卫明确市属5家公立医院全部实行人员总量管理。华州区推行机构编制备案制，实行总量控制、分类管理、动态调整、同工同酬的人事管理模式。通州区出台公立医院备案制医务人员实施办法。汉阴县累计为180名专业技术人员办理备案。三是“总量动态调整”。

榆林以床位数量为核心指标，对市属公立医院实行人员总量动态调整。研究建议编制资源配置需精细化、差异化策略：医师岗优先保障编制，护理岗推行分层保障（高年资入编、低年资推备案制/员额制），医技岗可试点去编制化并设计竞争力薪酬。推演与利弊：有利之处：

编制的“所有权”与“使用权”分离，使得医院可以根据业务需要灵活配置人才。中卫人员总量增幅达270%。编制的“活”带来了人才的“来”——从“引才困难”走向“人才汇聚”。潜在风险：

一是“周转编制”的周转周期和回收机制如果不清晰，可能变成“新铁饭碗”。二是备案制人员的职业发展通道、薪酬待遇与编内人员存在差异时，“同工不同酬”的矛盾可能加剧。三是编制动态调整的权力如果集中在集团或卫健委层面，可能形成新的资源配置垄断。北京华恒智信合伙人/高级分析专家认为，编制创新的关键在于“周转”二字——有进有出才是“周转”，只进不出就成了“扩容”。思路二：薪酬重构——用“固定”稳住人心核心做法：

大幅提升固定薪酬占比，切断薪酬与药品、检查收入的直接挂钩，建立以岗位价值和技术贡献为核心的分配体系。具体操作方式包括：一是固定薪酬占比提升。安阳给出了明确的时间表：2025年固定薪酬占比至少60%，2026年至少65%，2027年至少70%。二是薪酬总量动态调整。多地建立薪酬总量与收支结余情况、医疗服务收入占比、债务风险等指标挂钩的动态调整机制。三是主要负责人年薪制。唐山在全省率先落实公立医院主要负责人年薪制。四是结构优化。明确医、护、管薪酬总额占比，实行同岗同酬。东方医院实施“三定”管理（定岗、定责、定薪），专业技术岗位占比达96.3%。推演与利弊：有利之处：

固定薪酬占比提升后，医务人员收入更加稳定，不必为“创收”而开药、开检查。福建三明医疗服务收入占比达52.09%，药品耗材收入占比持续降至28.65%。医生可以回归“看病”本身，减少过度医疗。潜在风险：

一是“固定”占比过高可能导致“大锅饭”回潮——干多干少差别不大，激励效应弱化。二是薪酬结构调整涉及利益再分配，高收入科室的骨干可能因收入下降而产生抵触甚至流失。三是“同岗同酬”如何定义“同岗”——不同医院、不同科室的同一岗位，工作强度和技术难度差异巨大，“同酬”是否合理需要精细界定。北京华恒智信合伙人/高级分析专家认为，薪酬改革的精髓在于“平衡”二字——固定占比太低留不住人，固定占比太高激不活人，找到那个“既能稳定人心、又能保持激励”的平衡点，才是关键。思路三：岗位重塑——用“价值”取代“身份”核心做法：

通过定岗定编、分层分类考核、岗位价值评估等手段，让岗位配置从“看身份”转向“看价值”。具体操作方式包括：一是定岗定编。

深圳盐田区人民医院通过第三方合作系统实施定岗定编，运用效率定编、排班定编、比例定编等方法，结合工作量测算和动态调整机制，对临床、医技、行政岗位进行精准配置。广州医科大学附属第四医院明确提出必须通过科学的定岗、定编、定价“三个新”方法，推动人力资源从“成本消耗单元”向“价值创造引擎”的根本性转变。二是机构精简。

余姚累计精简基层行政后勤岗位78个，岗位充实率提升26个百分点，县乡医务人员薪酬差距不断缩小，薪酬比优化至1:0.92。某医院宣布职能部门“定机构、定职能、定编制”的改革方案。三是分层分类考核。

不同序列、不同层级的人员分开评价，避免“一把尺子量所有人”。推演与利弊：有利之处：

定岗定编解决的是“谁该在什么岗位”这个根本问题——不是“全院大概需要多少人”，而是“这个科室具体需要几个主治医师、几个住院医师”。余姚通过“编岗分离、以岗定薪”制度，岗位清了，职责明了，考核才有依据。潜在风险：

一是定岗定编的科学性高度依赖工作量测算的准确性，如果测算方法不科学，可能导致“该配的人没配够、不该配的人配多了”。二是定岗定编涉及利益调整，行政科室的“瘦身”会遭遇既得利益者的强烈抵触。三是如果定岗定编的结果不能与薪酬、晋升有效挂钩，就可能沦为“纸上谈兵”。北京华恒智信合伙人/高级分析专家认为，岗位重塑的本质是从“身份逻辑”转向“价值逻辑”——不是问“你是什么身份”，而是问“你能创造什么价值”。这个转变说起来容易，做起来最难，因为它触及的是整个医院管理文化的根基。思路四：集团整合——用“流动”打破“壁垒”核心做法：

在紧密型城市医疗集团框架下，实现人才的一体化配置和柔性流动。具体操作方式包括：一是岗位一体化管理。

“打破现有单位、科室、身份限制，实现人员上下合理轮岗、有序流动”。二是人才统一招引与调配。

“建立医疗集团内统一的人才招聘、调配、培养与发展机制，促进人才有序流动和优化配置”。三是专家下沉与骨干培养。

临沂市人民医院向13家成员单位选派13名管理人员及43名资深专家。四是设立人力资源管理中心。

芜湖市第三城市医疗集团已设立人力资源管理中心，统筹集团整体人力资源工作。推演与利弊：有利之处：

集团化打破了医院之间的人才壁垒，让优质人才可以在集团内有序流动。专家下沉基层，既提升了基层能力，也让专家有了更广阔的职业舞台。统一的人才培养和考核标准，有助于实现集团内服务质量的同质化。潜在风险：

一是“下沉”容易变成“下放”——如果缺乏配套的薪酬激励和职业发展通道，专家下沉可能变成“被下放”，基层帮扶变成“走过场”。二是集团内部的人才流动如果过度向牵头医院集中，可能出现“虹吸效应”——基层的人才反而被“抽”到牵头医院。三是集团化管理的“一体化”如果变成了“一刀切”，可能忽视不同成员单位的差异性和自主性。北京华恒智信合伙人/高级分析专家认为，集团整合的难点在于“统”与“放”的平衡——统得太死，基层失去活力；放得太开，集团形同虚设。关键在于找到那个既能实现资源统筹、又能保持各成员单位积极性的平衡点。三、四种思路的内在逻辑与深层矛盾上述四种思路表面上各自独立，实际上共享一个底层逻辑——从“身份管理”走向“岗位管理”

。编制创新的本质，是让编制从“身份的象征”变成“配置的工具”——不再看“你是谁”，而是看“你需要干什么”。薪酬重构的本质，是让收入从“创收的结果”变成“价值的体现”——不再看“你创造了多少收入”，而是看“你创造了多少价值”。岗位重塑的本质，是让岗位从“身份的附庸”变成“价值的载体”——不再看“你是什么身份”，而是看“你能创造什么价值”。集团整合的本质，是让人才从“单位的私有财产”变成“体系的共享资源”——不再看“你是哪个单位的人”，而是看“你能为体系做什么贡献”。四种思路还存在“地基—框架—填充—联通”的递进关系：定岗定编是地基。

先搞清楚需要什么人、需要多少人，后续的薪酬、编制、流动才有依据。没有科学的定岗定编，其他改革都是“在沙滩上盖楼”。薪酬重构是框架。

用合理的收入结构把人稳住——留得住人，改革才有基础。编制创新是填充。

用灵活的编制配置把人才引进来——引得来才，发展才有动力。集团整合是联通。

在更大范围内配置人才——流得动，体系才有活力。然而，四种思路的推进中隐藏着三个深层矛盾：矛盾一：“放”与“管”的边界在哪里？

编制动态调整给了医院更大的用人自主权，但自主权的扩大必须以管理能力的提升为前提。如果医院不具备科学配置人才的能力，“放权”就可能变成“放任”。矛盾二：“固定”与“激励”如何平衡？

固定薪酬占比提升到60%以上，收入稳定性增强了，但“干多干少”的区分度降低了。如何在提高稳定性的同时保持激励的有效性，是薪酬改革的核心难题。矛盾三：“流动”与“稳定”如何兼顾？

集团化人才流动打破了医院壁垒，但过度流动可能导致基层“空心化”——优秀人才被“虹吸”到牵头医院，基层反而更加薄弱。四、执行挑战：政策落地的“最后一公里”再好的政策设计，最终要靠人来执行。当前人才政策落地的最大挑战，不在政策本身，而在医院的执行能力。挑战一：管理团队的能力缺口。

定岗定编需要数据分析能力，薪酬重构需要精细测算能力，集团整合需要体系管理能力。而多数医院的管理团队，擅长的是传统的行政管理和经验决策，缺乏数据驱动的精细化管理能力。如果管理者的认知水平、数据能力、变革魄力跟不上，再好的政策设计都可能沦为一纸空文。挑战二：政策落地的节奏差异化。

不同省份、不同城市的政策落地节奏和力度差异很大。有些地方已经推出了具体细则，有些地方还在观望。这种不确定性本身就会影响医院的应对策略选择——提前布局可能变成“提前踩空”，等待观望又可能错失先机。建议医院管理者在制定策略时，既要关注国家层面的“风向标”，也要密切跟踪本地的具体实施细则。挑战三：一线医务人员的行为改变。

政策的执行效果，最终取决于一线医务人员的行为改变。如果一线医生依然按老习惯看病、老逻辑算账，再好的制度设计都无法产生预期效果。举个例子，有位患者拿着住院费报销单到财务科质问“为什么比别人多花了三千”，财务科解释“因为这边DRG打包付费，您用的进口药不在报销范围”——这个细节说明，DRG的控费逻辑如果只停留在管理层，而没有传递到一线医生的沟通行为中，政策的执行效果就会大打折扣。人才政策的落地同样如此——编制活了、薪酬改了、岗位清了，但如果科室主任依然按老习惯用人、按老标准考核，改革的效果也会大打折扣。五、对管理者的启示综合以上分析，建议医院管理者在推进人才政策落地时把握三个原则：一是“先立后破”。

编制、薪酬、岗位的改革，不能简单地“破旧”而不“立新”。在建立新的配置机制之前，贸然打破旧的格局，可能导致管理真空。二是“因院施策”。

不同层级、不同区域的医院，面临的人才问题不同，应对策略也应不同。三甲医院的核心问题是“如何留住高层次人才”，基层医院的核心问题是“如何引来合格人才”——不能用同一套方案应对不同的问题。三是“系统推进”。

编制、薪酬、岗位、考核四项改革相互关联，不能“单兵突进”。编制动了但薪酬没动，人才来了也留不住；薪酬动了但考核没动，激励可能失效；考核动了但岗位没动，评价没有依据。北京华恒智信合伙人/高级分析专家认为，人才政策落地的最大挑战不在政策本身，而在医院的执行能力。再好的政策设计，如果医院管理者的认知水平、数据能力、变革魄力跟不上，都可能沦为一纸空文。管理的精细度决定了人才的留存度，而管理的精细度，取决于管理者对“人”的理解有多深。正如广州医科大学附属第四医院所强调的：必须推动人力资源从“成本消耗单元”向“价值创造引擎”的根本性转变——这既是政策的终极目标，也是所有医院改革的共同方向。参考文献[1]李绮丽,黄国安,张英.定岗定编在公立医院人员配置优化中的应用与探索[J].现代医院,2025,25(10):1554-1558.[2]广州医科大学附属第四医院.2025年高质量发展研讨会[EB/OL].(2025-12-12).[3]宁夏中卫市委编办.宁夏中卫市创新改革破解公立医院发展难题人员总量增幅达270%[EB/OL].(2025-08-05).[4]福建省卫生健康委员会.以系统性思维，抓实抓细重点工作[E