专题研究报告：国际投行“投资与投行与投研”联动模式创新研究

内容目录TOC\o"1-2"\h\z\u引言 4“投资+投行+投研”联动模式 4三大业务板块职能定位 4联动运行核心机制 6国际投行三投联动模式创新案例分析 7案例一：高盛——“一个高盛”战略专业化深耕型联动模式 8案例二：摩根大通——企业综合金融一体化综合生态型联动模式 9我国券商“三投联动”的发展现状与案例分析 11我国券商“三投联动”的发展现状 11案例一：中信证券——偏“集团化/产业链前哨+直投平台”联动 12案例二：国泰海通——以全生命周期产业客户服务为目标 13案例三：华泰证券——用“机构服务平台+投研智能化”做联动 15我国券商落地“三投联动”的困境 16我国券商落地“三投联动”的路径建议 18组织架构改造：打破部门墙，建立垂直产业小组 18投研体系重构：内外双线赋能，解决“重对外、轻内部”核心短板 18投行业务升级：从通道承销转向产业投行 19投资/交易板块扩容：打造核心盈利支柱 19风险提示 21图表目录图2025年高盛业务结构（单位：） 8图高盛协同机制：GBM与AWM的双向闭环 9图摩根大通协同机制：从单点服务升级为板块联动 10图摩根大通营收突破1856亿美元（单位：亿美元） 10图中信证券协同机制：集团产业赋能+资本前置孵化+投行价值兑现 13图华泰证券协同机制：三业务智能联动 16表政策推动构建全链条红利体系 11引言在全球资本市场深度迭代、全球产业投融资格局持续重构的大背景下，高盛、摩承销、二级市场定价、市值管理、股权退出的全链条服务闭环，有效对冲传统承销业务高度依赖市场行情的经营短板，构建多元均衡、抗周期的盈利结构。近年来，我国全面注册制改革落地、资本市场服务新质生产力顶层部署、加快建设一流投资银行系列政策持续出台，监管层先后出台多项政策引导券商强化综合金融服务能力、深耕科创企业全生命周期服务、推动一二级市场业务协同联动，政策端持续为券商推进“投行、投研、投资”三投联动释放制度空间。在此政策导向下，国内券商加速向专业化、综合化、产业生态化转型，落地三投联动模式，既是行业摆脱同质化低价竞争的核心抓手，也是券商践行科创金融使命、赋能实体经济高质量发展、适配注册制产业投融资需求的必然战略选择。“投资+投行+投研”联动模式“三投联动”是券商以投研为引领、投行为枢纽、投资为引擎，实现“研究—资本—产业”闭环协同的核心模式，既是全面注册制下券商转型的战略方向，也是服务实体经济、培育新质生产力的关键抓手。推动券商从通道中介到产业合伙人转型，打造第二增长曲线。从盈利模式革新方面，打破传统“靠天吃饭”的通道三大业务板块职能定位投资业务：资本增值与客户绑定投资业务是联动模式的盈利核心，分为自有资金投资、第三方资产管理、股权投资三大类型。国际投行依托投行筛选的优质项目，进行战略跟投、股权投资，深度绑定优质企业客户；同时依托长期资本运作，获取股权增值、资产投资收益，弥补传统投行业务佣金收入波动缺陷，优化盈利结构，实现“、创造价值、兑现价值”的闭环。在资金端与投资策略层面，该板块的资金来源与策略制定紧密围绕联动协同展开。资金来源上，既包括券商的自有资本，也通过旗下设立的私募基金子公司、另类投资子公司等平台募集并管理客户资金，构建了多元化的资本基础。投资策略的制定则绝非孤立进行，而是深度嵌入“三投联动”的闭环之中。其项目来源高度依赖于投行部门在服务企业客户过程中发掘的潜在投资机会，以及投研部门基于深度产业研究提供的行业趋势判断与标的筛选建议。这种策略衔接确保了投资方向与产业前沿、客户需求保持一致，实现了从研究观点到投资实践、再到投行服务的价值传导。例如，投研对人工智能、先进制造、能源安全等方向的看好，能够直接引导投资板块在这些领域进行重点布局和资本配置。投行业务：流量入口与服务载体“投行”板块的定义已超越传统的承销保荐中介，演进为深度整合内外部资源、覆盖企业资本运作全周期的综合金融服务平台与交易执行中枢。投行业务是联动模式的基础流量入口，负责挖掘优质企业客户、对接资本市场需求。国际投行投行业务覆盖股权承销、债权发行、跨境并购、财务咨询、资本中介等多元业务，凭借全球化渠道、专业服务能力获取企业信任，为投资业务储备优质项目，为投研业务提供行业调研样本，搭建客户与资本市场的连接桥梁。作为联动价值实现的直接载体，投行的核心投资银行业务主要包括股权融资、债券融资以及并购重组财务顾问，这些业务构成了联动模式中价值链条的核心环节。在股权融资方面，投行负责主导企业的首次公开发行（IPO）、增发等业务。注册制下，市场化定价成为核心，投行需要加强与投研部门的合作，提升产业的为深化服务并充当“投资”与“投行”间的润滑剂，资本中介与结构化业务成为投行业务范畴的重要延伸，显著增强了其综合解决方案的提供能力。在联动模式下，投行可以协同集团内的投资平台或外部合作伙伴，为企业设计并提供过桥融投研业务：决策赋能与风险把控“投研板块已从传统的独立卖方研究演变为深度嵌入并驱动投资与投行业务决策的“嵌入式研究”与“价值判断中枢”。投研业务属于中台赋能板块，独立于业务部门且保持专业性，涵盖宏观经济研判、细分行业分析、企业估值定价、市场风险监测四大核心职能。投研部门定期输出 、市场分析数据为投行项目定价、并购交易研判提供依据，为投资业务筛选优质标的、管控投资风险，同时对外为机构客户提供研究咨询服务，创造额外收益。从研究覆盖范围来看联动模式下的投研体系构建了从宏观到微观从资产到产品的全方位分析网络，为投资与投行提供立体化、前瞻性的决策依据。首先，在宏观经济与市场 层面投研需精准研判全球及主要经济体的增长通胀、利率与政策周期，例如对美联储货币政策转向的预判，将直接影响跨境资产配置与衍生品业务的对冲策略。其次，行业趋势与赛道研究是投研的核心能力之一，需深度穿透行业增长前景竞争格局与技术变革例如围“优化升级传统产业、培育壮大新兴产业”的导向，对新能源、新材料、高端制造等关键领域进行持续跟踪与价值挖掘再者， 是价值发现的基石要“穿透三张报表，抵达商业模式的内核”，对企业核心竞争力、管理层格局与治理水平进行严谨评估，为股权投资、并购重组及投行保荐提供坚实的标的筛选与估值基础。最后，金融产品研究包括对各类基金REITs衍生工具及结构化产品的分析能够为资产配置、产品设计及风险管理提供专业输入，例如对REITs估值波动的分析直接影响相关资产的风险敞口管理。其一，投研为投资项目提供深度标的筛选、尽职调查与估值建模支持。这要求投研团队不仅进行定性分析，更需运用专DCF、可比公司分析等，对标的进行精准定价，为投资决策提供量化依据。例如，在支持“投早、投小、投硬科技”的过程中，投研需对初创企业的技术壁垒、市场潜力及成长轨迹进行独立研判。其二，投研直接赋能投行IPO、再融资、并购重组等项目提供行业分析、公司价值论证、募投项目可行性研究及招股书/联动运行核心机制资源共享机制三大板块的联动本质上是信息流、资金流与服务流的深度融合。国际投行搭建一体化内部资源平台，整合客户信息、项目资料、行业数据、人才资源。投行业务积累的企业客户资源同步共享至投资、投研部门；投研整理的行业数据库、估值模型为投行、投资提供技术支撑；投资板块的资本运作数据反向优化投行业务交易方案，实现资源高效流转。业务传导机制风控制衡机制投研部门以前期投入的智力资本承担“认知风险”；投资部门在企业发展中期投入资本，承担股权投资固有的“经营与市场风险”；投行部门则在后期承担“执行与发行风险”。然而，通过联动机制，早期投研的认知风险可被中期的投资资本所验证和稀释，而投资阶段的风险又因投行对退出路径的提前锁定和主导而部分对冲。最终，当企业成功上市或并购后，前期各环节承担的风险将共同转化为包括承销保荐收入、投资收益、交易佣金等在内的多元化收益包。这种设计使得三大板块结成了紧密的利益共同体，激励各部门从企业长期价值成长而非单次交易中获取回报。国际投行三投联动模式创新案例分析当前全球头部国际投行已全面普及三投联动发展模式，高盛、摩根大通、瑞银等机构凭借成熟的联动体系，稳居全球投行行业前列。从业务结构来看，国际投行以下将以高盛与摩根大通为例，分析国际一流投行的三投联动模式。案例一：高盛——“一个高盛”战略专业化深耕型联动模式从高盛百年发展历程来看，公司自20世纪70年代起以票据经纪业务起步，聚焦142020高盛启动“一个高盛”战略，首要动作是整合此前相对独立的资产管理与私人信贷业务。2025年底披露的内部改革显示，原“业务发展公司”（BusinessDevelopmentCompany）2024AppleCard领域，集中资源于企业与高净值客户。202530.83利息收入占比达23.26投资管理服务收入占20.16投资银行收入占16.04凸显其从传统投行“资本中介+财富管理双轮驱动模式的转型其中，（成为第二收入来源，20259220亿美元利息净收入达135.59亿美元同比增长22.83反映资产负债表协同能力显著增强。公司全面回归两大核心引擎：全球银行与市场业务（GBM）与资产、财富管理业务（AWM），形成“企业融资—资本配置—财富管理”的闭环服务生态。图年高盛业务结构（单位：）高盛公司公告直接对接高管层，保障研究客观性，同时定期与业务团队开展沟通会议，同步行业动态、项目信息。这种架构缩短业务沟通链条，提升板块协同效率。图2：高盛协同机制：GBM与AWM的双向闭环高盛公司公告高盛以高端并购、股权承销为投行业务核心，依托投研部门精准研判行业周期，筛选具备成长潜力的并购标的，为企业设计并购重组方案；同时利用自有资金开展股权投资，重点布局科技、医疗、高端制造等高景气行业。投研部门持续跟踪投资标的经营数据，动态调整估值模型，把控投资退出时机。此外，高盛依托研究报告对外服务全球机构投资者，打造研究品牌影响力，反向引流优质业务资源。技术赋能创新：OneGS3.0推动AI深度融入工作流高盛搭建智能化数据研究平台，整合全球资本市场交易数据、企业经营数据，运202510OneGS3.0”战略，将人工智能全面嵌入核心工作AIIPO使原本需数周完成的流程缩短至数小时一线团队效率提升20–30同时，AIGBMAWMAWM案例二：摩根大通——企业综合金融一体化综合生态型联动模式（投研+投行+投资+商行+资管的开创者与联动模式创新2000200020102020（CIB）图3：摩根大通协同机制：从单点服务升级为板块联动摩根大通公司公告2024（IB）、自营交易（Principaltransactions）、（Research&SecuritiesServices）图4：摩根大通营收突破1856亿美元（单位：亿美元）摩根大通公司公告2025年集团营收突破1856亿美元，净利润近570亿美元，CIB板块ROE达18，占全公司总收入的42.27；AWM板块ROE高达40，占全公司总收入的12.97，生态型联动的规模优势、盈利稳定性、抗周期能力稳居全球第一。此外，摩根大通建立分级风控管控体系，针对三投联动业务划分风险等级，对跨境投资、高风险并购业务实施双重审核。同时搭建信息隔离防火墙，严格区分自有资金投资与受托投资，禁止研究部门参与投资决策，规避利益输送、内幕交易风险，保障联动业务合规稳健运行。总结两大国际一流投行案例，明确以下核心启示：一是坚持客户中心导向，根据客户需求定制一体化金融服务，挖掘全生命周期价值；二是优化组织架构，精简沟通流程，搭建跨部门协同机制；三是强化合规风控，完善防火墙制度，平衡业务协同与风险隔离；四是深耕金融科技，依托数字化平台提升数据处理、业务研判能力。同时，高盛专业化深耕、摩根大通综合化布局的差异化发展模式，也为不同体量投行制定联动策略提供参考。我国券商“三投联动”的发展现状与案例分析我国券商“三投联动”的发展现状盈利模式革新，增强抗周期能力。打破传统“靠天吃饭”的通道依赖，收入从单一承销费转向承销保荐+投资收益+基金管理费+长期财务顾问费多元结构。2025年头部券商三投联动带动投行收入增速超35投资收益提升超30以股权承销为核心的投行业务持续发力，2025A1提升核心竞争力，构筑差异化壁垒。投研强化产业洞察，投行绑定客户资源，投资前置锁定项目，形成“研究预判—资本导入—价值培育”全链条服务能力。头部券商凭借资本与牌照优势，占据行业70以上跟投与直投收益；中小券商聚焦北交所、专精特新实现错位竞争。资本市场改革同步发力，打通科创企业资本通道。为更好地发挥服务科创企业融资的功能，2018（2019）（2020）（2021）；202381+6”、6表1：政策推动构建全链条红利体系政策类别核心政策/文件关键规则调整直接政策红利影响顶层战略中央金融工作会议（2023）、新“国九条”（2024）、五篇大文章（2025）（科技金融）明确培育一流投行，支持券商股权投资、全链条服务科创企业行业定位升级，鼓励向产业投行转型确立三投联动为行业主流发展方向，顶层资源倾斜注册制改革科创板（2019）25定期2年绑定保荐与长期投资收益，形成“投行+投资”基础闭环联动模式规模化落地，项目质量筛选标准提升创业板注册制（2020）放宽未盈利企业上市门槛创业板注册制（2020）放宽未盈利企业上市门槛扩大硬科技项目储备池投研、投资提前介入成长型企业联动场景增多北交所（2021）专精特新企业简易审核、上市门槛降低开辟中小券商差异化赛道区域券商聚焦北交所，走“深耕本地+三投联动”路线846改革（2025）优化上市标准，放宽硬科技盈利要求早期科创企业可上市退出，投资周期缩短投研前瞻布局产业链，投资端收益空间放大投资端直投/另类子公司规则优化取消跟投额度上限、放宽保荐+直投限制释放大额可投资金，Pre-IPO资全面放开投资前置，提前锁定投行项目，全周期孵化成型新三板规则优化“保荐+直投”全面松绑丰富中小市值标的下沉服务中小科创企业，延伸联动服务链条券商产业/并购基金鼓励设立科创、并购主题基金拓宽募资渠道，放大投资体量形成“基金+投资+投行”组合，服务产业整合净资本监管调整股权投资风险权重下调、支持发行永续债/可转债盘活净资本，提升资金使用效率缓解资本压力，支撑大规模直投跟投业务投行端并购重组政策（并购六条等）简化审核、放宽配套融资限制、支持跨境并购并购业务放量，配套融资需求增长投研寻标的、投资设基金、投行做执行，全链条协同再融资市场化改革审核提速、定价机制灵活再融资业务稳定性增强依托投研定价、客户资源，巩固联动合作投行执业导向转变要求投行树立投资视角遴选项目倒逼投行强化产业研究能力投研价值凸显，三部门业务深度绑定协同&合规端跨部门协作、内控规则合规前提下允许产业信息共享，细化利益冲突管控降低跨部门协作摩擦，合规边界清晰打破部门壁垒，提升整体运转效率；风控体系适配联动模式考核引导政策鼓励建立跨部门联合考核机制统一利益导向，破除内部博弈调动全员联动积极性，机制落地更顺畅、国务院、证监会、沪深交易所公告AI案例一：中信证券——偏“集团化/产业链前哨+直投平台”联动核心模式定位：中信证券作为国内综合实力第一的领头券商，较早落地三投一体化协同体系，依托中信金控全牌照、集团产业资源优势，以服务硬科技、新质生三大业务板块联动落地模式投研：依托集团产业布局，前瞻研判半导体、高端制造、人工智能等国家战略赛道，绘制完整产业链图谱，挖掘早期优质科创标的，形成产业投资研判体系，为投资前置布局提供精准方向，同时联动集团产业端对接实体企业需求。同步拆分对外服务、对内支撑双线研究体系，解决研究成果对内转化不足问题。投资：以金石投资（私募股权基金，聚焦成长期、Pre-IPO科创企业）、中证投资（另类投资，开展战略跟投、定增投资）两大直投平台为载体，依托千亿级股Pre-IPOIPO20252134科技创新债券主承销金额为1905亿元，稳居行业首位。图5：中信证券协同机制：集团产业赋能+资本前置孵化+投行价值兑现中信证券公司公告（自营/做市IPO4）集团协同赋能：联动中信金控、中信银行、中信产业基金，形成“股、债、贷、基金、股权直投”组合式产业金融服务包，放大三投联动收益。整体而言，中信证券明确以服务硬科技、新质生产力为导向，构建覆盖企业初创期股权投资、成长期股权债权融资、成熟期上市与并购、上市后二级市场交易流动性管理的全链条服务生态，从顶层破除部门本位、业务割裂痛点。案例二：国泰海通——以全生命周期产业客户服务为目标20254（投资/投行/投研一体化协同）20252.11万亿总资产、700组织架构改造：打破部门墙，落地垂直产业事业部针对合并前国泰君安、海通各自业务割裂、数据不通、客户私有化问题，完全落地垂直赛道分组+协同中台双架构，实现三投人员深度绑定：1）按赛道设立一体化产业垂直事业部：对标国际投行行业分组，在投行业务委员会下设半导体、新AI设立战略客户部+协同业务部中台，作为三投联动流转中枢。投研体系重构：内外双线赋能，解决“重对外、轻内部”痛点合并后打造“一所一院”研究体系（所+政策产业研究院），拆分对外卖方、对内服务两条研究线，为三投联动提供专业智力支撑：对外研究板块：保留传统卖方业务，覆盖公募、私募、保险资管，输出常规行业报告、路演服务，维持机构佣金收入与行业话语权；对内专属研究板块（三投联动核心支撑）：单独配置产业研究团队，考核指标不绑定外部佣金，定向输出定制化成果；弱化短期行情博弈，强化产业链实地调研、技术壁垒、产能周期、长期成长空间研判，大幅提升研究成果向一二级投资落地转化率。三大业务板块联动落地模式（一）一级投资：产业基金+自有直投前置孵化，反向输送投行项目双平台投资布局：整合海通开元、国泰君安创投两大直投主体，累计设立79只产130019IPO、再融资、并购业务；同时投行挖掘未上市优（二）投行业务：通道承销升级产业投行，向投资、交易输送标的IPO发行行业独有10年期科创专项债，募集资金用于直投硬科技企业，形成（三）二级投资交易：丰富多元工具，承接一级退出，平滑周期波动交易矩阵扩容：改变单一股票多头模式，加大固收+、量化对冲、期权衍生品、场内场外做市、跨境套利布局，依托内部投研定价能力开展波段、对冲、大宗承IPO多元化交易业务对冲单边股市波动，弥补传统自营行情依赖性短板，与一级股权投资长期收益形成收益互补。2025营业收入631.07亿元，同比增长87.4；归母净利润278.09亿元，同比大幅增长113.52，盈利能力、资产规模双双跃居行业第一。其中，2025年投资收益同比激增187.21，自营依托一二级联动定价实现超额收益；财富管理业务收入同比增长114.77，客户引流与资金沉淀能力大幅提升；投行业务收入同比增长60.21，项目转化效率显著提高；资管非货币公募规模同比增长近50，形成稳定管理费收益底盘。通过四维联动，实现零售财富、企业投行、机构交易、资产管理的客户、项目、资金、策略互通，抗周期能力与综合盈利能力行业领先。整体来看，四大业务协同增量贡献了公司全年超60的业绩增幅，轻重资本业务深度互补，大幅平滑市场周期波动，抗风险能力与综合盈利能力稳居行业头部。案例三：华泰证券——用“机构服务平台+投研智能化”做联动以科技驱动联动模式成效持续兑现，主业盈利质量大幅优化。华泰证券以数字化AI2025年华泰证券实现营业收入358.10亿元同比增长6.83归母净利润163.83亿元同比增长6.72核心盈利指标扣非归母净利润162.68亿元同比大幅增长80.08扣非利润高增核心源于数字化三投联动效率提升无效成本压降、精准项目投放带来的主业增量。以科技金融+全生命周期产业服务锚定三投联动模式AI2.42000PE50032三业务智能联动落地：从智能投研输出赛道与标的清单—平台精准匹配对应投行团队开展上市辅导、融资服务—投资与自营部门依托平台数据与智能定价模型开展股权投资、交易布局—服务数据回流平台迭代投研模型，形成“数据—研究—业务—迭代”的智能化闭环。图6：华泰证券协同机制：三业务智能联动华泰证券公司公告AI技术赋能三投联动落地体系2024FICCCAMSAI投行项目落地效率提升35以上项目筛选准确率显著优化，AI7×24员人均研报产出提升30以上；FICC、权益做市业务依托智能定价系统，市场2025305.92亿元较2024年末的180.79亿元增长近70机构客户留存率、业务复购率稳居行业前列。相较于同业，华泰依托科技赋能实现轻资本高收益，在不依赖大规模资本金扩张的前提下，持续提升三投联动综合回报率，走出差异化、可复制的科技投行盈利路径。我国券商落地“三投联动”的困境注册制全面推行后，“投资+投行+投研”三投联动被国内各大券商视作延伸业务链条、摆脱单一承销佣金依赖、深度绑定科创企业客户的核心战略模式。头部券商纷纷出台内部协同制度、搭建一体化业务中台，甚至依托人工智能技术尝试破除流程壁垒，但从行业整体落地现状来看，绝大多数机构的三投联动仍停留在战略规划、零星个案合作层面，难以形成规模化、常态化的成熟业务闭环。相较于海外成熟投行长期沉淀的一体化协同体系，我国券商在组织架构、利益分配、业务周期、数据技术、外部监管与客户诉求等多重因素叠加之下，暴露出多层次、深层次的落地阻碍，具体困境如下。业务割裂严重，部门孤岛明显当前国内大多数券商内部存在显著的业务条线分割问题，投行事业部、所、自营交易部门、旗下直投子公司均为独立运营单元，组织架构、绩效考核、数据系统完全分离，形成典型的内部部门孤岛现象。各业务经营目标泾渭分明，投行条线核心聚焦项目承揽与股权、债权承销业务，仅关注自身项目落地与承销收入；研究所定位为卖方服务主体，全部资源倾斜外部机构客户，以赚取公募、投研对内赋能不足，重对外、轻内部国内券商研究所长期形成“服务外部机构优先”的固有运营模式，业务重心、人员配置、研究产出均围绕公募基金、私募基金、保险资管等外部机构客户设计，针对公司内部业务的配套服务机制长期缺位、体系不完善。面向投行前端项目承揽尽调、二级市场交易精准定价、一级市场股权投资价值判断等内部核心场景，缺少常态化、定制化研究输出通道。现有研究成果大多标准化对外输出，缺少贴合内部业务需求的产业深度复盘、产业链上下游估值研判、二级市场交易定价测算、投资风险量化评估等专项定制报告，研究成果向内部业务落地转化的路径不通、转化效率极低，投研部门难以发挥中台支撑价值，无法为全公司各类业务提供稳定、深度的专业研究赋能。投资交易能力偏弱，工具单一从二级市场自营业务来看，国内中资券商资产配置结构相对保守，业务模式高度依赖股票多头持仓、固收持有类基础交易策略，衍生品对冲、多类型套利交易、IPOS考核机制错位，短期导向严重券商现有各条线绩效考核体系独立设计，考核导向高度短期化，存在明显的机制错位问题：投行条线核心考核承销项目规模、承销手续费收入；研究所仅考核对外机构佣金分成；自营业务以当期短期投资收益为核心考核指标。整体绩效体系未设置跨部门协同类关键考核指标，也未建立内部项目、客户、研究资源流转后的收益共享、利润分成机制。在此考核导向下，各部门员工仅聚焦本条线业绩指标，跨业务协同主动性、意愿极低，各条线优质项目资源、产业客户资源、独家研究资源均倾向对外变现，不愿在公司内部流转共享，内部协同缺乏制度激励支撑，一体化综合服务模式难以落地推行。合规风控体系滞后券商一体化协同业务配套的合规风控建设进度滞后，现有风控体系难以适配多业务联动经营需求。内幕信息分级管控机制不完善，各业务条线间业务防火墙隔离标准、执行流程存在漏洞，客户信息、未公开项目信息、上市公司内幕信息跨条线流转管控不足；同时常态化利益冲突识别、排查、处置机制不健全。投行承揽储备的拟上市、再融资、并购重组项目信息，极易与自营部门二级市场持仓、交易操作产生直接利益冲突，风控红线约束模糊，大幅压缩投行、自营、直投、研究之间联动业务的开展空间，各类跨业务协同创新模式受合规约束难以落地，制约综合业务价值释放。我国券商落地“三投联动”的路径建议组织架构改造：打破部门墙，建立垂直产业小组分赛道设立垂直产业事业部，实现条线人员深度融合。大型券商可对标国际一流投行与国内头部券商的成熟行业分组运营体系，摒弃传统投行、研究、自营、直投完全割裂的平行架构，按照新能源、半导体、生物医药、高端制造、大消费、员；负责二级市场头寸管理、波段操作的自营交易专员；聚焦一级股权投资、项目孵化的直投投资经理。同一赛道人员统一办公、共享产业清单，避免跨部门沟通壁垒。中小券商可轻量化改造方案，采用单赛道专项攻坚小组模式，聚焦区域优势赛道（如长三角高端制造、北方新材料、地方生物医药），投行、研究员、直投专人绑定组队，集中资源打造细分赛道三投联动样板，错位竞争、小而精发展。配套设立两大中台职能部门：IPO投研体系重构：内外双线赋能，解决“重对外、轻内部”核心短板拆分内外双线研究架构，差异化匹配内外部需求。重塑研究所运营逻辑，拆分对外服务、对内支撑两条独立业务线，双线人员分工清晰、产出各司其职。对外研究板块保留传统卖方业务模式，持续覆盖公募、私募、保险资管、银行理财等外部机构客户，输出常规 、上市公司点评、路演服务，稳定赚取机分佣收入，维持外部品牌影响力与行业话语权。对内研究板块作为专属内部支撑单元，不再以对外佣金为考核目标，围绕投行、自营、直投三大内部业务定制化输出专属成果：为投行承揽业务提供产业尽调底稿、标的筛选清单；