HR5培训与开发课件

培训与开发现在有一个项目，由１０个步骤组成，如果你１０个步骤都成功就能得到１０万元的奖励。每个步骤的工作都有９０％的把握可以成功，那么请你很快地估计一下，你愿不愿意做这个项目？请你圈出你的答案；愿意不愿意为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿低高能力培训是要提炼出人财人裁人材人财人才低高低高能力意愿/态度培训与开发培训行为结果绩效时间公司的期望培训行为结果绩效时间公司培训的现实研讨内容一如何把新员工培训做的更具特色？新员工培训遇到的困难以及解决对策（介绍下本企业新员工培训的特色和相关案例）如果才能使新员工培训更加有效？研讨实践环节的设计理念及方式和方法？老总要学会经常讲真实且鼓舞人的故事第一种故事：我是谁第二种故事：我们是谁第三种故事：未来的故事如何“培养”你的老总成为讲师、“传教士”？老总要学会经常讲真实且鼓舞人的故事愿景现实持续到底走向制定的未来如何“培养”你的老总成为讲师、“传教士”？培训与开发Tohearistoforget我听我忘Toseeistoremember我见我记Todoistoknow我做我悟研讨内容一如何把新员工培训做的更具特色？新员工培训遇到的困难以及解决对策（介绍下本企业新员工培训的特色和相关案例）如何才能使新员工培训更加有效？研讨实践环节的设计理念及方式和方法？研讨内容一如何把新员工培训做的更具特色？以规范保质量、以质量创品牌，以品牌求发展松下幸之助论培训一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的“杀手锏”，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。研讨内容二如何把在职员工培训做成企业的有效福利和使员工倍受增益的技能？

在职培训需求体系的构建在职培训课程设计与生涯发展的匹配在职培训体系构建的关键要素在职培训的有效评估方式科学的培训流程是什么？！员工培训流程培训需求分析培训计划的制定培训方案组织与实施培训效果的反馈与评价我们目前在哪里？我们要达到哪里？我们如何到哪里？我们究竟到哪里没有？有效培训系统模型确定培训目标明确实现标准培训实施(how)培训需求分析为什么培训（why）培训什么（what）培训谁(whom)培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)根据培训标准衡量和比较培训效果有效的培训管理培训实施培训评论培训执行设计

培训相关工作重要性的调查

(请用1-9来标志各项重要性的程度,

表最重要,9代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论769543281

培训相关工作重要性的调查

(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)IMPACT培训模式培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训)。种类培训对象或简要内容职前培训新员工培训和新招人员培训专业技能培训生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技能性培训管理能力培训针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训自我培训强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主常用企业培训课程体系培训课程三明治体系设计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能关键岗位核心技能课程系列KeyCompetencesforKeyPerson

Program基础（0-6个月）中级（6-24个月）高级（24个月以上）培训对象描述新担任此项工作，对工作要求不熟悉，既无经验又无技能。做事不知从何下手，需要辅导。或担任此项工作一段时间，了解工作要求，有一定的工作经验，但缺少专业技能。做事不规范、凭感觉，需要培训。担任此项工作相当长时间，有较丰富的实际工作经验和一定的专业技能，但缺少理论化、系统化指导。做事规范（甚至循规蹈矩），缺乏创新，缺少系统思维。有超过两年以上此项工作的实际操作经验，能很好地胜任此项工作，并形成一套自己的工作风格和方法。需要开阔视野，掌握规划、管理和组织执行项目的能力。培训目标将应做的作对将能做得做好从良好到卓越销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T02注：蓝色字体为基本技能课程，淡绿色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。客户服务系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6σ管理C20时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L06注：蓝色字体为基本技能课程，淡绿色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06目标管理M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L10注：蓝色字体为基本技能课程，淡绿色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。ELECTIVECOURSES其它系列课程分类培训管理系列人力资源/行政管理系列财务/生产管理系列培训课程工作流程与工作标准T01工作分析与职位描述H01现代企业财务管理F01培训培训者（TTT）T02人力资源评估与招聘H02培训管理T03有竞争力的薪酬体系设计H03培训体系与流程建设T04人力资源发展规划H04培训作业管理与培训支持T05人事政策与员工关系管理H05企业年度培训计划T06绩效管理与绩效考评H06培训预算管理与控制T07企业行政管理H07培训效果跟踪与辅导T08培训资源库建立T09培训项目管理T10注：蓝色字体为基本技能课程，淡绿色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。企业培训：谁的责任？培训监督实施负责人质量保证实施监督董事会/总经理办公会总经理/分管副总HR部主管HR部/培训主管各部门/单位主管各部门全体员工质量保证监督培训工作的决策机构培训工作总负责人培训组织工作负责人培训组织工作实施负责人部门培训工作负责人被培训者培训效果评估负责人机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库第一个基本点：培训需求分析的类型全集团性的回顾绩效考核时回顾突发事件/主要问题受训者为中心的分析TNA第二个基本点---培训效果评估

根据唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四阶层评估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），训练的评估通常分为四个层次：

反映（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。

2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。

3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。

4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。

5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。

培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等没有培训是万万不能的！

但培训绝不是万能的！员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接培训经验介绍新员工培训岗位晋升培训内训师队伍的建设新员工教室新员工培训日（1天）了解我们所处的行业（半天）年轻有为者的发展之路（半天）如何成为企业人（半天）HR及财务实务操作（半天）通用安全知识（２小时）公司环境介绍（2小时）网络和电脑实务（半天）参观公司产品及厂区（1天）管理人培训阶梯培训仅仅是人力资源部门的职责？培训活动最高管理层职能部门人力资源部员工确定培训需要和目的，拟订培训计划部分参与参与负责参与决定培训标准——参与负责——选择培训师——参与负责——确定培训教材——参与负责——计划培训项目部分参与参与负责——实施培训项目——偶尔负责主要负责参与评价培训项目部分参与参与负责参与确定培训预算负责参与参与——培训需求分析:基础

企业制定年度培训规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，管理者首先应该回答以下几个问题并以此作为决定培训与否的基础。

·什么是组织的目标？

·什么是达成这些目标的工作？

·什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？

·什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？培训需求的确定员工行为或工作绩效差异的是否存在绩效差异的重要性培训员工是否是最佳的途径

培训需求分析所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。进行培训的需求分析，一般应从以下几个方面人手：组织分析工作分析工作者分析培训需求分析的过程战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题原因业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性需求突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目标有效的培训需求培训需求成果1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训需求成果2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训的成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些有效的培训需求培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”一般培训需求分析三个层面：实现目标“压力点”环境变化（新技术法律/竞争）任职资格标准项目/任务执行能力要求员工胜任能力绩效不佳改善战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析培训需求分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例培训需求调查~专长能力之要求1.建立专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)

从工作绩效思考

从顾客需求思考

从竞争要求思考2.调查及分析能力模型(SkillModule)

业务技能（BusinessSkill）

人际技能（HumanSkill）

发展技能（SelfDevelopment）专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考人际技能HumanSkill自我发展SelfDevelopment角度能力业务技能BusinessSkill基层主管训练蓝图第一阶段（一年内）第二阶段(一年以上)业务技能A11新任主管之角色任务3HA12成本意识3HA13基本管理技能6HA14目标管理与绩效考核3HA15人力资源管理3HA16管理与基准3HA17工作效率3HA18智慧财产之保护3HA19简报技巧3HA21计算机化管理3HA22成本分析与控制3HA23思考逻辑3HA24时间管理技巧6HA25ＯＪＴ技巧6HA26法务常识3HA27Ｋ.Ｊ.法6HA28ＭＴＰ管理才能训练32H人际技能B11关心与助人技巧3HB12有效沟通技巧6HB13人际合作技巧3HB14基本激励技巧3HB21组织内之沟通协调3HB22员工问题分析处理6HB23有效面谈技巧6HB24团队共识之建立3H自我成长C11自我分析2HC12自我激励技巧3HC21生涯规划3HC22自我管理3H中层主管训练蓝图第一阶段（一年内）第二阶段（一年以上）业务技能MB-101MB-102MB-103MB-104MB-105MB-106MB-107中层主管角色任务信息处理技巧授权技巧高效率的工作习惯项目管理管理个案研讨创意思考方法2H2H2H2H3H3H3HMB-201MB-202MB-203MB-204MB-205MB-206MB-207财务报表运用企业经营模拟企业再造工程谈判技巧问题解决与决策技巧国际企业企业成功管理经验谈3H6H3H3H6H2H3H人际技能MH-101MH-102MH-103MH-104辅导技巧激励艺术人际冲突管理管理心理学4H2H3H6HMH-201MH-202MH-203MH-204团队学习人际敏感度企业伦理跨部门沟通技巧3H6H2H2H自我成长MS-101MS-102MS-103系统思考与成功有约生涯突破3H3HMS-201MS-202MS-203压力管理自我超越习惯领域与自我成长3H3H3H秘书人员训练蓝图第一阶段（2年内）第二阶段（2年以上）业务技能SB-101SB-102SB-103SB-104SB-105SB-106SB-107SB-108SB-109公司组织及部门功能介绍行政作业流程介绍法律常识计算机软件运用会议安排和跟催部门外训活动规划主管的行程管理零用金之管理中英文书信处理要点1H2H1H6H2H2H2H1H2HSB-201SB-202SB-203SB-204SB-205SB-206SB-207SB-208SB-209压力管理冲突管理高绩效秘书的时间管理资深秘书经验交流问题分析与解决技巧顾客抱怨处理国际礼仪如何成为上司得力助手工作改善与创新技巧3H2H3H2H4H2H3H3H3H人际技能SH-101SH-102SH-103SH-104人际关系和沟通技巧电话应对技巧办公室礼仪工作压力与自我调适3H2H3H3HSH-201SH-202SH-203SH-204人际敏感度训练卓越EQ秘书之自我发展与生涯规划自我激励3H4H2H3H采购人员训练蓝图～Buyer第一阶段（2年内）第二阶段（2年以上）知识K-101K-102K-103K-104K-105K-106采购者之角色定位采购合约与法务知识采购基本技能采购制度与作业流程采购计划与预算管理商情收集与分析运用1H2H2H2H2H2HK-201K-202K-203K-204K-205K-206采购工作绩效评估与成果管理关键零部件之供货商管理采购与国际金融运作供货商管理实务采购风险管理单一供应来源之采购运作3H3H3H3H3H3H技能S-101S-102S-103S-104S-105S-106S-107S-108采购谈判与议价技巧采购成本分析与降价技巧供货商评选与报价技巧催料技巧采购者之人际关系技巧团队共识建立技巧表达力观察力2H2H2H2H2H2H1H1HS-201S-202S-203S-204S-205S-206S-207采购运作QDC管理组织内之沟通协调冲突管理创造力与应变力采购团队谈判技巧供应来源开发技巧向上管理2H2H2H4H4H4H4H态度A-101A-102人际敏感度训练自我激励4H3HA-201A-202采购自我成长与生涯发展自我超越2H2H采购主管训练蓝图～Manager第一阶段（2年内）第二阶段（2年以上）知识K-101K-102K-103K-104K-105K-106K-107K-108中层主管角色任务信息处理授权技巧供货商管理项目管理管理个案研讨创意思考方法采购绩效管理3H2H2H2H3H3H3H3HK-201K-202K-203K-204K-205K-206K-207K-208国际采购策略如何与供货商建立双赢的合作关系采购谈判策略与运作如何运用标竿设定于采购效能提升企业改造与采购管理21世纪采购新趋势采购与公共关系管理采购与电子商务3H3H3H3H3H3H3H3H技能S-101S-102S-103S-104采购问题分析与决策技巧培育与指导部属技巧采购团队建立之技巧沟通与说服技巧3H3H4H4HS-201S-202S-203S-204人事问题之处理采购团队学习技巧激励与领导e化采购技巧2H3H2H4H态度A-101A-102A-103人际敏感度训练自我激励压力管理4H3H3HA-201A-202A-203采购自我成长与生涯发展自我超越与成功有约2H2H3H任务分析判断培训的内容选择分析的工作岗位罗列工作岗位需要执行的任务清单确保任务清单的可靠性和有效性明确胜任一项任务所需要的知识、技能或以采用观察法、问卷调查可以借鉴职务说明书绩效能力现状分析现有能力期望能力能力差距业务部门1业务部门3业务部门2业务部门4员工能力现状分析现有能力期望能力能力差距知识技能心态所需能力员工个人发展培训需求调查表

为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培训计划，最终达到您与公司共同成长发展的目标，请您仔细填写以下调查项目，并取得您经理的认可，本调查表要求在

月

日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，然后由人力资源部汇总。一、基本情况姓名

性别

年龄

文化程度；毕业学校及所学专业

加入公司年月；现工作部门，分部门及职位

直接上司。二、职位培训您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？并请列出建议课程名称及内容概要。

三、提高培训您今后的职业发展目标是什么？为达到该目标，您认为您需要哪方面的培训？并请列出建议课程名称及内容概要。四、直接上级主管意见

管理技能培训需求调查表（目的：为了决定目前的管理人员是否需要技能培训，特别是计划和组织能力——包括时间管理、领导、有效沟通。）一、

在下列符合自己实际情况的描述后，选择“是”；在不符合自己情况的描述后，选择“不是”：是□

不是□

1.我能清楚地理解我们公司明年的整体发展目标。

2.我能理解到公司对我负责的部门明年工作的期望。

3.根据公司的目标和对我们部门的期望，我已经制定了部门的绩效目标。

4.我的上级已经同意了部门的绩效计划。

5.我的下级都同意了部门的绩效计划。

6.在制定整体规划时，我为上级提出了一些有价值的建议。

7.在确定部门或参与制定公司规划时，我可以激发下属的投入。

8.我没有时间去思考绩效计划。我的全部时间全部用于完成工作上。

9.我的下属不愿意参与制定绩效规划，他们只希望我做决定。

10.我需要在制定绩效规划时得到一些指导。二、列出你在制定部门计划时一般要经过的步骤：

1.

2.

3.

4.

5.

6.

三、请根据以下要求进行恰当的选择：（1）代表描述从来不符合您的行为，（2）代表描述很少符合您的行为，（3）代表描述有时候符合您的行为，（4）代表描述通常符合您的行为，（5）代表描述符合您的行为特征。

管理技能培训需求调查表（续）1.

每天都事先对自己的活动进行安排。

①

②

③

④

⑤

2.我几乎不能完成我计划要完成的事情。

①

②

③

④

⑤

3.我的部门非常忙，所以我根本没有可能的规划自己的时间。

①

②

③

④

⑤

4.我通常先完成计划中重要的事情。

①

②

③

④

⑤

5.我感觉到没有足够的时间去完成自己工作中应该完成的任务。

①

②

③

④

⑤

6.我发现自己是懂得如何完成项目计划的人。

①

②

③

④

⑤

7.我工作的时间比部门的其他人都长。

①

②

③

④

⑤

8.我感觉到做一名管理者时间真的不够用。

①

②

③

④

⑤

四、选择您作为部门领导日常的行为倾向：

1.我与下属进行沟通：（1）通常有固定的时间安排（2）需要安排新的工作任务时（3）当他们需要与我进行沟通时2.我通常给予下属反馈：（1）当需要提高工作质量时（2）当工作完成情况很好时（3）当公司有要求时3.我希望公司可以：（1）为我的下属提供更多的技能培训（2）为我的部门提供更能干的员工（3）根据实际需要提供相关培训

五、请您简要回答下列问题：

1.作为一名部门领导，您认为自己面临的最大挑战是什么？

2.作为一个部门领导，您认为自己最大的优势在何处？

3.作为一个部门领导，您认为自己需要提高那些方面的管理技能？

培训需求分析双轨模型

有效的培训需求分析方法1观察法——到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性——生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：有效的培训需求分析方法2资料信息分析法——从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展公司新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”有效的培训需求分析方法3

面谈法—面对面的问题访谈法主要内容类别——对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价（自己、他人等）——对工作问题/障碍解决的分析——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。有效的培训需求分析方法4

问卷调查法---发放调查问卷形式获取培训需要的方法行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准

()非常同意()同意()不同意()非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。

()非常同意()同意()不同意()非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。

()非常同意()同意()不同意()非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标

()非常同意()同意()不同意()非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。

()非常同意()同意()不同意()非常不同意

……培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法

如：您认为你需要接受培训的课程有：

A、生产管理B、质量管理C、现场管理……姓名：部门：职务：填写日期：1、你是否参加过有关管理方面的培训？口是口否2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作：3、你迫切希望提高下面的管理技能：口设定目标口制定计划口推进工作口与人沟通口激励下属4、你乐意接受的培训方式：口情景模拟口课程讲授口小组讨论口角色扮演口案例分析口经验交流口其它5、你乐意接受的培训教材：口公开教材口定制教材有效的培训需求分析方法5标杆分析法——主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别培训内容/课程培训形式培训师效果营销人员管理人员生产人员……培训需求分析的流程培训需求调查与分析需求调查分类调查目的调查对象方法战略董事会、总经理面谈、企业战略计划年度计划职能部门经理面谈、部门年度计划职位要求管理者与下级调查表抽样面谈绩效考核表年度需求调查个人成长愿望管理者与下级员工发展规划项目需求调查了解主要差距确定培训重点制定培训计划目标学员其直接上级面谈调查表课程中需求调查了解学员主要差距、确定培训重点学员课前抽样小组交流XX科技股份有限公司

年度培训需求调查表部门工作内容／目标应加强之能力项次需求课程名称内／外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估１２３４５６７８９１０部门名：日期：填表人：部门主管：年度培训规划的制定要素公司当年发展经营策略培训目标与行动计划当年主要培训方式课程开发计划、讲师培养计划企业文化培训、业务培训重点职能类别培训、经理人员管理培训员工基本技能培训、个性化培训重点年度培训经费状况、培训经费构成表计划培训人员比例计划人均培训时间年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录

培训战略项目一、企业家培养二、组织变革三、核心能力培养四、中高层管理干部培养五、企业文化推动制定培训规划及实施的步骤步骤工作内容第一步建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源第二步进行培训需求调研第三步制定培训计划与预算第四步实施培训计划第五步评估培训效果第六步根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训培训需求培训内容课程名称受训人员类别目的内容形式时间方式教师经费

现存问题针对性培训知识

技能

前瞻性需求培训知识

技能

公司内部培训课程计划表

月份课程职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5职能部门6事业部1事业部2事业部3事业部4一月

二月

三月

四月

五月

六月

七月

八月

九月

十月

十一月

十二月

年度课程培训计划表年度培训预算员工工资比例营业收入比例利润比例总额预算法零基预算法

国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。

预算的使用：内部培训师费用外派培训费场地租金设备租金教材等办公费用行政费用支出

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长期规划并用足你的教育、培训财务预算是最有价值的投资。

企业每年投资多少钱在教育、培训是必须的？利润500万以下，投资5%利润500-1000万，投资8%利润在1000万以上，投资10%课程名称

时间课程形式成本人均费用

销售部服务部5人合计Q1Q2Q3Q4代表1代表2经理1专业销售

内训15000元/次600600600

1200客户管理

外训1800元/人2000

200020005×200014000团队建设

拓展2800元/人3000

30002×30009000专业沟通

内训12000元/次5005005005005×5004000合计2331

1100310055001850028200年度培训预算_零基预算培训成本包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等办公费用、行政人员开支等，应另作一张预算表。培训计划/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)WHOM(培训对象)WHEN(什么时间)WHERE(什么地点)HOWMUCH(费用预算)HOWTODO(怎样实施)课程设计计划培训课程开发的动机行为模型培训课程开发层次模型课程开发模型企业培训方法选择与分析

讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例研究法和模拟与游戏法。

各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。

讲授法

【要求】

--讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件

--讲授要有系统性，条理清晰，重点突出

--讲授时语言要清晰，生动准确

--必要时运用板书

--培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证【优点】--有利于受训者系统地接受新知识

--容易掌握和控制学习的进度

--有利于加深理解难度大的内容

--可以同时对许多人进行培训【缺点】--讲授内容具有强制性

--学习效果易受培训师讲授的水平影响

--只是培训师讲授，没有反馈

--受训者之间不能讨论，不利于促进理解

--学过的知识不易被巩固就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。演示法

【要求】--示范前准备好所有的用具，搁置整齐

--让每个受训者都能看清示范物

--示范完毕，让每个受训者试一试

--对每个受训者