战略人力资源管理课件

20七月2026战略人力资源管理课件人力资本InvestmentInHumanCapital,1961人所拥有的，具有经济价值的知识、技能和体力等质量因素之和。Theknowledge,education,training,skills,and

expertiseofafirm’sworkers.GaryDesslerTheodoreWilliam.

Schultz西奥多·威廉·舒尔茨(1902—1998)获1979年诺贝尔经济学奖芝加哥大学教授,穷人的经济学经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；教育和健康投资是人力投资的核心。23%，15%，11%第一章认识篇什么是人力资源战略WhyisitwhenIneedapairofhands,Ihavetogetthewholemanaswell?____HenryFordHumanresource：与人有关的资源KSA：knowledge,skill,abilityAMV：attitude,motive,valueCMP：culture,mechanism,program职业资产、心理资本、组织记忆HR=KSA+AMV+CMP人力资源战略战略strategy：组织的长期发展方向和范围。使命mission,thereasonforbeing：组织总体目标一般性表述权力的合法性信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性WB:tofightpovertyandimprovethelivingstandardsofpeopleinthedevelopingworld.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。Threedimensionsofeconomictask:ThepresentbusinessmustbeeffectiveItspotentialmustbeidentifiedandrealizedItmustbemadeintoabusinessforadifferentfuture相关概念创新innovation：熊波特Schumpeter认为，创新是创立新的生产函数，是生产要素与生产要件的重新组合独有资源uniqueresources：基于组织人员、流程、结构、系统和文化等内部因素而获得的非流动性资源，具有易于复制、难以模仿的特征，是组织长期竞争优势的基础。核心能力corecompetences：组织在活动、效率、技能或技术诀窍等方面保持长期竞争优势的能力，该能力让组织区别于竞争对手，并能够向顾客提供长期的、可持续的、独特的、不可替代的价值。互为因果财务战略投资战略：是主业延伸，还是多元扩张融资形式：是股权融资，还是债权融资资源配置：是轻资产模式，还是重资产模式收益分配：股东收益、组织收益、员工收益风险管理：是风险投资，还是稳健投资成本控制：是成本优先，还是品质优先现金流量：是流动导向，还是资产导向发展模式：是规模发展，还是效率发展营销战略4P(4C)组合Product,Price,Place,Promotion产品、价格、渠道、促销撇脂定价(skimpricing)、渗透定价(PenetrationPricing)品牌战略是单一品牌，还是多元品牌目标消费群、品牌定位、品牌含义、品牌联想商业模式顾客需求信息产品研发原料采购生产制造分销渠道广告促销轻资产模式中资产模式重资产模式气体模式液体模式固体模式战略人力资源管理服务于企业战略的人力资源管理独立于企业经营的战略性人力资源管理人力资源管理战略任务边界是清晰还是模糊职责边界是清晰还是模糊任务承担偏向个人还是团队工作活动是偏操作还是处理流程启动是指令还是情景控制偏向前端、同时还是后端改善偏向高层推动还是基层拉动效率来源偏向组织还是个人以职能为核心还是以项目为核心人员是外部获取还是内部开发倾向长期雇佣还是短期雇佣薪酬是高竞争力还是平均水平核心人员是偏专业还是偏事务以自我管理为主还是以指令为主动机激励偏重内部还是外部绩效管理是重过程还是重结果责任指向偏流程还是偏个人人力资源管理职能集中还是分散本章小结人力资源管理是关于任务、人与组织三者之间互动、共变关系的管理理论和管理实践。W.L.FrenchHRM三元素：TOP(任务、组织、人)战略人力资源管理，第一步：宽度规划KSA：招聘甄选、绩效评估、培训开发AMV：薪酬福利、动机激励、融入归化CMP：文化塑造、结构调整、流程再造第二章机制篇结构设计与调整组织结构定义一：目标分解和成果合并的双向机制目标分解成果合并战略目标战略成果职能目标职能成果工作目标工作成果活动目标活动成果定义二：组织构成要素之间按照特定秩序规范所确定的关系方式，即组织构成要素之间的排列组合形式。正式模式(法定/约定的模型及机制)非正式模式(文化/观念中的模型及机制)虚拟过程现实过程管理层次企业的三个层次决策层：董事会、执行董事执行层：总经理、部门经理、经理、主管操作层：主管、主办、一线员工决策：把组织使命分解为阶段性目标的过程执行：把组织目标转化为工作流程的过程操作：把工作流程转化为工作行为的过程近代欧洲的组织结构教皇首相国王封建领主内阁大臣主教地方官吏地方神职人员中央官吏教徒、公民、纳税人宪法圣经命令链古代儒教组织命令线适合小型组织适合群体化生产高控制、高稳定皇帝贵族宦官各级官员吏员百姓组织结构的七项特征专门化：专业分工程度部门化：按工作性质分类进行组合指挥链：汇报对象和管理深度管理跨度：上级直接管理的人数集权/分权：决策权是集中还是分散规范化：工作规范和制度的明确性控制点：控制针对的时间点路径依赖PathDependence资源依赖ResourceDependence直线制各级从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。适合技术单一的小型组织工厂经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直线参谋制把企业管理机构分为直线机构，按命令统一原则对组织各级行使指挥权职能机构和人员，按专业化原则，对直线部门进行指导工厂经理车间主任职能部门车间主任职能科室职能科室车间主任班组长班组长班组长职能部门实线虚线实线虚线CEO执行长COOCTOCIOCHOCFO董事会营销总监运营总监技术总监财务总监人事总监总经理营销部生产部信息部人事部财务部矩阵制职能部门1职能部门2职能部门4职能部门3甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组总经理组织类型直线组织(官僚组织、科层组织、层级组织)适合稳定的环境和生产导向型企业扁平化组织适合专业服务和创新型企业中央式组织适合专业程度高和标准化程度高的组织联邦式组织适合复杂环境和需要快速反应的项目矩阵式组织适合以项目团队为任务为任务单元的组织复合型组织按任务要求设计内部子系统本章小结组织结构是双向机制目标分解成果合并组织结构的七项特征专门化、部门化指挥链、管理跨度集权/分权规范化、控制点趋势去中心化有机化战略人力资源管理第二步：结构规划第三章文化篇价值取向与一致性企业文化文化是社会的基因ClintonRichardDawkins克林顿·里查德·道金斯（1941-），牛津大学进化生物学家，Meme,isanidea,behaviororstylethatspreadsfrompersontopersonwithinaculture.观念层组织使命Mission共同愿景CommonVision价值层终极价值观terminalvalue工具价值观instrumentalvalue行为层工作方式、沟通方式、领导方式符号层：标记、概念、口号、故事文化与社会新教天职：劳动可以拯救灵魂务实，以劳动为荣，重技能直接：个人与上帝对话公平，上帝面前人人平等开放，观念共存，包容性理性：成果导向效率，以节俭为美德组织特征会众制：对下负责，民主扁平化：基层拉动，改良职业化：基层授权，服务运行效率高、改良成本低旧教修行：宗教仪式拯救灵魂务虚，不劳动为荣，重身份代理：通过僧侣与上帝对话剥削，人生来有贵贱等级封闭，思维禁锢，排他性激情：欲望导向形式，以奢华为荣耀组织特征任命制：对上负责，集权高耸化：高层推动，革命身份化：自我服务，剥削运行效率低，改良成本高企业文化的分类制造业文化：强调标准、计划、流程、边界和控制组织结构为高等级、高控制服务业文化：强调积极的情绪互动和顾客体验组织结构为低等级、低控制创意产业文化：强调创新、反传统、打破常规组织结构为个人主义、反控制知识产业文化：强调理性、逻辑，目标导向和系统思维组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制SuccessSeeker追求者Overstriver争夺者FailureAvoider逃避者FailureAccepter接受者ApproachSuccess成功渴望FearofFailure失败恐惧Hi高Low低Hi高Low低任务完成率高团队稳定性高任务完成率高团队稳定性低任务完成率低团队稳定性高任务完成率低团队稳定性低氛围与状态氛围影响实验1953年，ConformityExperimentSolomonAsch1999，Seligman，ABC三组会诊A组，领导讲话；B组，按常规C组，每人发一块巧克力，再讲一个笑话1994，醉酒实验，R.L.Solso和M.K.MacklinA组，戴红标；B组，戴蓝标走直线、抓直尺、记数字1971年斯坦福监狱实验(Stanfordprisonexperiment)企业文化的内隐因素内隐文化人格(implicitculturalpersonality)同一社会群体中的个体所共有的信念、观念、假设和偏向价值基点：个人还是组织组织定义：人合还是事合关系定义：从属还是契约激励导向：忠诚还是绩效权力归属：个人还是职位等级定义：身份还是情景动机来源：内在还是外在本章小结文化是组织的基因Organizationalculturealsoascorporatecultureisthecollectivebehaviorofpeoplethatarepartofanorganization,itisalsoformedbytheaimedbytheorganizationvalues,visions,norms,workinglanguage,systems,andsymbols,itincludesbeliefsandhabits.战略人力资源管理第三步：文化规划内隐文化人格第四章素质篇人员配置与开发人职匹配1职业匹配素质心理素质与社会要求相匹配素养职业素养与职业要求相匹配2组织匹配观念个人价值观与企业文化匹配动力动机来源与激励方式相匹配3任务匹配专家关键技能与目标精度相匹配通才技能结构与目标宽度相匹配4绩效匹配资格通用素质与任职要求相匹配杰出核心能力与胜任模型相匹配5团队匹配同事人际技能和团队氛围相匹配部属领导能力与追随风格相匹配6个性匹配爱好职业性向和工作性质相匹配追求成就动机与战略方向相匹配7报偿匹配物质薪酬福利与行业水平相匹配精神心理状态与心理需求相匹配心理素质：No.1Predictorsof成功Success：延迟满足DelayofgratificationSelf-control自我控制能力目的性、计划性、行动力(效能感)幸福Well-being：终极价值TerminalvalueSelf-acceptance自我接纳能力主体性、乐天性、鉴赏力(价值感)成就Fortune：趋势判断Long-termtrendperceptionIndependentthinking独立思考能力客体性、因果性、创造力(超脱感)健康Longevity：情感联系MeaningfulconnectionEmotionalinteraction情绪互动能力明示性、宜人性、影响力(控制感)思维思维类型平面型，发散思维，跳跃性、开放性、主动性直线型，线型思维，继承性、闭合性、被动性立体型，系统思维，多极性、整体性、重构性系统思维：当发散思维和线型思维的关系由排异关系演化成共生关系时形成的思维方式考察方法重构能力：打比方，用熟悉的情景描述不熟悉的情景思维指向依赖思维：崇拜对象的正向依存性(退缩)挑战思维：批判对象的反向依存性(成长)对手思维：输赢对象的指向依存性(竞争)目的性：目标思维(追求)逻辑推理能力推理过程象征性：神学，缺陷：拜物根据某种外部特征的一致性而推导出结论关联性：玄学，缺陷：因果不明根据事物之间的伴生/排斥关系而推导出结论因果性：科学，缺陷：不确定性的处理根据事物变化的原理和机制而推导出结论判断标准及对应的推理过程教条，象征思维，排他性道理，关联思维，多元性原理，因果思维，本源性科学素养ScientificLiteracy18-69概念理解、方法理解、关系理解2010年11月25日，中科协发布，国民科学素养

%？2005年，瑞典35%，美国28%培训资源课程库标准化：概念准确、逻辑清晰系统化：学科系统、运营系统模块化：相对稳定、持续改进课程开发三步曲：外部采购、内部模仿、自主开发讲师库内容一致、风格一致讲师开发三步曲：内容复制、形式复制、自主发挥开发线路图职位说明书中注明可轮换职位可晋升职位晋升之前应轮换的职位例如：晋升部门经理前应轮换的职位销售部渠道经理营销部品牌经理HR部流程经理财务部预算经理本章小结胜任素质：能预测、引发和产生杰出绩效的个人素质心理素质、思维能力、KSA战略人力资源管理第四步：素质规划定义优秀的个人素质形成基于个人素质的核心能力趋势一专多能的T形人才第五章效率篇作业管理与绩效管理作业管理文件体系，组织记忆工作设计，效率导向流程管理，持续改进预案管理，偶发事件应对模式机制管理，突发事件应对模式作业管理的文件体系工作说明书JobDescription任职要求JobSpecification作业指导书TaskOrientation作业流程及指导原则胜任力模型CompetencyModel组织特征+绩效特征+继任特征职位说明书PostDescription技能培训SkillTraining能力发展AbilityDevelopmentSOP标准操作程序能力词典CompetencyDictionary

基于工作情景的能力Situation-basedabilities基于心理素质的能力Psycho-statusbasedabilitiesSOP标准操作程序能力词典CompetencyDictionary

工作经历和运营知识人事心理学/组织行为学知识工作设计工作简化Jobsimplification工作减化Jobelimination工作扩大Jobenlargement工作广度(jobscope)工作深度(jobdepth)工作丰富化JobenrichmentDejobbing弹性工作时间flextime远程工作telecommuting工作分摊jobsharing扁平化flatting团队化teamwork无边界boundaryless任务外包outsourcing临时雇佣temporarypost计时工作parttimejob流程再造reengineering流程管理名称符号注名称符号注启动符人工主动启动参照符已定义流程触发符情景被动启动数据符路径符记录符处理框未程序化活动存储符操作框已程序化活动对照符决策框排序符文档符可引用文件转页符编写符断点符注解符终止符触发情景消失SEB时间HRD需求部门人力资源部媒体候选人S审批招聘广告广告发布简历投递简历筛选面试通知初试笔试复试评价中心终试要求报偿确认要求报偿甄选方案面试官认证参加面试录用通知试用合同岗位培训试用评估正式合同NNNYYNNNYYYYYYYN外部招聘

流程图岗位空缺归化培训NNN背景调查YNN岗位设计入职培训EB1B3B2B4B5B6B7B8E填补空缺填补空缺流程分析流程起点：顾客需求流程终点：顾客价值启动：指令式LunchProcess，触发式TriggerProcess终点：开放式OpenProcess，闭合式ClosedProcess断点：多断点Multi-breakpoint，零断点ZeroBreakpoint文件：编写Composition，引用Quotation活动：操作Operation，处理Treatment责任导向与流程导向，Seligman，1999A、B两家医院，A责任指向流程，B责任指向