质量历史的演进(Quality-Trend)

『质量历史演进

』(QualityTrend)杨致仁2016年10月14日

第1章:质量历史演进(世界观)质量检验(QI)--------------------十九世纪初质量管制(QC)---------------1924年（40年代)质量保证(QA)-------------二次大战（60年代)全面质量管制(TQC)------------1951（70年代)全公司质量管制(CWQC)---------1972（80年代)全面质量管理(TQM)-----------------(1990年)供应链质量管理(SCQM)--------------(2000年)六西格玛管理----------------1979(2000年)全面顾客满意---------------------二十一世纪1品质历史之演进注：括号(

)内表示开始大幅推展期QI● 休华特QC●1924(1940)QA●(1960)费根堡TQC●1951(1970)石川馨CWQC●1972(1980)TQM●(1990)SCQM●(2000)年代19世纪初

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020TCS?●六西格玛●1979(2000)21-1:质量检验(QI,QualityInspection)

理念:质量是检验出来的

--质量是的质检人员的责任

--允许浪费

--生产导向时代

策略:结果导向(产品规格)

重点:最终产品质量常见技法:●标准化何谓标准化?那类事情须标准化?●量测方法●抽样技巧

MIL-STD-105E/C=0SamplingPlan●查检表等31-2:质量管制(QC,QualityControl)

理念:质量是制造出来的

策略:过程导向(制程)

重点:产品质量常见技法:●管制图

1924年任职于西方电子(WesternElectricCorp)之休华特

(Shewhart)发明SPC(StatisticalProcessControl)管制图以持续监控制程质量●QC工程表(4M1E,Man/Machine/Material/Method/Environment)

欧美称之为PMP(ProcessManagementPlan,制程管理计划表),参考附例●QC七手法查检表/柏拉图/特性要因图/散布图/直方图/管制图/层别法●防呆(Fool-proof)4QC工程表格式管制项目工程目的重点区分工程名称流程图管理项目制程重点管制方案管制特性产品设备管制标准相关规定记录方式量测工具抽样方法管制频率异常处理负责人51-3:质量保证(QA,QualityAssurance)

理念:质量是设计出来的(Assurance=预防)

源起二次大战太平洋战争末期,美军轰炸日本--因飞机真空管失效.

策略:源流导向(设计)

重点:产品质量常见技法:●可靠度工程(RA:ReliabilityEngineering)●实验计划

DOE(Designofexperiment/田口方法

(TaguchiMethods)●产品企划●质量保证体系●质量信息系统(QIS,QualityInformationSystem)等61-4:全面质量管制

(TQC,TotalQualityControl)

理念:质量是习惯出来的

1951年由费根堡博士(Dr.A.V.Fiegenbaum)所提出策略:全员参与/质量成本(COQ,Costofquality)

重点:管理质量7․质量成本管制成本管制失败成本内部失败成本外部失败成本预防成本鉴定成本8质量成本可分为三方面：(A)预防成本：一切采取预防性措施的费用，例如教育训练、质量改善活动、系统分析、设计开发等。(B)鉴定成本：一切检验活动的费用，例如零件或原料的进料检验、生产过程中检验、产品测试等。(C)失败成本：分为两部份

(Ⅰ)内部失败成本：产品或服务在送达顾客手中之前发现因不符规格而需返工、改装、报废等所造成的损失。

(Ⅱ)外部失败成本：产品或服务在送达顾客手中之后，顾客发现因不符合其需求而造成赔偿、减价、维修等所造成的损失。通常企业的质量成本中，预防与鉴定成本占质量成本的20%，失败成本占质量成本的约80%。9质量成本在企业营业额所占比例：(A)质量管理大师克劳斯比(PhilipCrosby)

估计为20％～40％。(B)质量管理大师费根堡(A.V.Feigenbaum)

估计约为10％～40％。(C)英国一项调查估计约为20%～35%。10图为质量成本架构，与推行TQC前后成本架构的变化。数据源：BS6143,1991质量总成本失败成本鉴定成本预防成本时间推行TQ前TQ改善推行TQ后质量成本11质量成本的结构.....报废产品回收检验库存增加重工耗损客户抱怨不良品公司形象受损产能降低停机客户取消订单交期延长隐藏的失败成本(不易量化)占销货收入的15%~30%显现的失败成本(容易量化)占销货收入的3%~5%改善报告产品降级处理客户取消新产品合作客户流失新品开发时程延长品质成本结构有如冰山现象（可感觉、可衡量）12常见技法:●QCC(质量圈QualityControlCycle)●提案改善(日文:

Kaizen)●QCStory●QIT(QualityImprovementTeam,质量改善项目组)●ISO9000●环境质量(5S,ISO14000)●企业诊断●质量文化●质量意识●人力质量●质量成本●QIS131-5:全公司质量管制

(CWQC,Company-WideQualityControl)

理念:质量是经营出来的石川馨博士(Dr.KaoruIshikawa)于1972年所提出.

主要概念为结合供应商进行整体管理改革策略:全员参与/供应链管理/P.Q.C.D.S.M管理

重点:经营管理质量

方针管理

HoshinManagement机能别管理:

P(Productivity):

生产力

Q(Quality):

质量

C(Cost):

成本

D(Delivery):

交期

S(Safety):

安全

M(Moral):

士气14常见技法:●方针管理(HoshinManagement)●日常管理(DailyManagement)●机能别管理(Cross-functionalManagement)●供应链管理(SupplyChainManagement)●ISO9000●环境质量(5S,ISO14000)●企业诊断●质量文化●质量意识●人力质量●质量成本●QIS15部门管理部门工作改善部门管理指标•部门使命/定位•部门中短期方针•部门组织•组织功能职掌•部门顾客确认•顾客需求确认•工作盘点•职务调查•职掌与工作内容检讨•工作设计•工作分配•人力分配•工作说明•工作评价•绩效分析•部门质量指标展开•单位功能/质量指标关系•掌握重要单位功能•质量管理计划•质量保证方案•部门改善活动•工作分析•工作合理化•作业规范(SOP)•查核规范(SIP)•部门工作计划•部门流程、文件、表格、会议管理•部门行事历•其它•公司经营理念与方针•公司长中短期经营计划•人力资源政策•人事制度政策•人事制度

-任用、配置

-升迁、异动

-考核

-薪资

-奖惩

-人材培育

-其它

日常管理架构161-6:全面质量管理

(TQM,TotalQualityManagement)

理念:质量是经营管理出来的策略:全员参与/流程导向重点:经营文化管理质量17全面质量管理的定义全面质量管理是一个综合性与整合性管理组织的方式，用以达成：(1)持续地满足顾客的需求(2)达成组织内各项活动的持续改善●质量是由顾客所决定●全面质量管理是迈向公司远景之途径●目标明确对于组织中的每一个阶层是重要的●必须运用衡量的尺度以反映出进步／改善●依据顾客的观点来衡量你所提供之服务或产品●了解顾客的需求，而非自我假设顾客的需求。●顾客的需求改变时，你也必须随之改变（或稍微超越顾客的需求）●持续改善，包括第一次就将事情做好18

需求想法例:选台装置演进??RemoteTouchBottom品质:符合

顾客

需求

How

WhoWhat研发:顾客的需求是我创造出来的19产销人发财经营者组织架构部门主管:资源提供者

Server资源整合者Integrator项目/流程管理幕僚激励措施?简单化?20常见技法:●顾客导向●环境质量(5S,ISO14000)●企业诊断●ISO9000●远景规划●质量文化●策略与方针管理●质量意识●流程管理●人力质量●企业标竿●质量成本Benchmarking●並行工程●QISConcurrentEngineering●供应商质量管理21经营哲学(改变策略)(再检视假设状况)建立中长期全面事业计划建立年度方针与衡量系统执行年度方针与衡量系统查验执行结果远景设定长期策略概念基本策略/基本目标策略落差分析变化落差/扩展落差全面评估策略分析结果定义事业目的/目标/范筹策略评鉴事业环境分析市场分析/竞争分析公司能力分析每一部门/产品/机能之中长期计划长期策略规划A-型矫正行动S-型矫正行动策略发展ManagementbyPolicyManagementofPolicyManagementforPolicy图:策略方针管理系统22企业经营计划管理基本架构事业成功关键因素事业特质事业领域企业形象企业识别企业精神企业文化基本经营方针经营宗旨经营理念经营基本想法经营基本想法经营远景经营目标长期经营方针长期重点计划长期目标中期目标年度目标中期经营方针年度经营方针中期重点计划年度重点计划策略重点选择策略规画竞争者分析产业分析环境分析经营信息部门经营目标部门经营计划部门经营方针部门经营重点计划部门工作计划项目计划经营重点检核经营异常预警经营分析绩效评估23

市场研究市场信息发展何种“技术”

?设计/生产何种“产品”

?提供那些“市场”

?满足那些“顾客”

?发展策略(市场/营销/技术/产品)

并行工程24『并行工程』技术之观念如下：由源流企划阶段开始研究人员与相关人员保持密切合作关系同时并行之工作预测与防止未然发生的问题万全准备下执行生产销售活动信息管理成功关键因素：◎管理同步◎信息同步◎组织同步◎技术同步◎观念同步25並行工程进行方式

行销产品设计制程设计制造Marketing

ProductDesign

ProcessDesignManufacturing质量保证QualityAssurance而非

行销产品设计制程设计制造Marketing

ProductDesign

ProcessDesign

Manufacturing质量保证QualityAssurance上一作业上一作业下一作业下一作业26

1-7:供应链质量管理

(SCQM,SupplyChainQualityManagement)

理念:质量是合作出来的策略:信息与资源共享/快速响应

重点:信息管理质量27竞争分析(5力分析)

潜在竞争者竞争产业(产品或服务替代性高之同业)买主/顾客供应商替代品进入障碍退出障碍议价能力议价能力威胁•产业竞争优劣势分析•本公司资源盘点•寻求本公司之产业中定位摘录MichaelPorter自竞争策略一书寻求最适/最利公司发展方向

产业上下游供应链之合作关系与策略28竞争市场供应链A供应链B供应链CD链应供品牌渠道OEM厂协力厂地理位置与网络科技缩短供应链联合竞争追求经济规模策略结盟或企业并购29新产品开发质量保证(DQA)制造质量保证(MQA)顾客质量保证(CQA)顾客(SQE)设计审查QMP/样品承认SQE稽核程序审查绩效审查(AFR/IFIR/QBR/QQS)设计审查DocumentControlFT/FQC/IPQCISO质量系统外包管理/IQC跨功能BPI供应商质量保证(VQA)客诉处理/RMA开会效率EVT/PVTOBAORT质量报告/QIS-Web失效分析与CAR质量改善项目(PSP)C-X-V质量价值链AVL质量训练/工作纪律DCN/ECN信息提供与沟通信息提供/追溯与沟通信息提供/追溯与沟通FMEA/FAI制程能力研究ConcurrentEngineering供应商资格审查供应商外审供应商资源共享供应商评比与QBRCAR追溯与协辅信息提供与沟通FAdatabaseFire-fighting系统30VQA活动介绍※供应商大会

-年底供应商大会说明下年度QDCST政策/策略/目标/相关活动※供应商资格审查

-工程/采购/质量部门针对新供应商进行资格审查.※每月QDCST供应商评比与回馈改善

-提供供应商每月定期表现之回馈数据※定期供应商质量审查

-定期验证供应商之质量系统是否符合本公司之期待※供应商质量资源共享活动

-协助表现绩优供应商共享质量训练与活动资源最终目标:JIT/免验入库(DTS)31DTS(DockTostock)–原物料免检入库每月QDCST供应商评比例33Quality质量、Delivery交期、Cost成本、Service服务、Technology技术343536供应商品检人员资源共享每一关键供应商派两名检验员母公司VQA部门进行资格审查7天驻厂训练资格鉴定考试要求双方量测设备/SOPs/SIPs一致化母公司提供IQC合格检验章每月定期QDCST绩效审查and考虑增加采购量30天或连续25批内累计两件异常通知取消IQC检验章并提出CAR与验收连续10批允收否是是否减少采购量双方主管检讨加严检验ororor37推行「供应商资源共享」JQR:JointQualityResources1-8:六西格玛管理(6Program)

理念:质量是由企业文化改变出来的策略:创新(Innovation)/突破(Breakthrough)/组织运作

/衡量(measures)

例:流程简化(Simplification)

重点:企业文化塑造/大量资源投入改造/有效量化执行成果

(KPIs$)38何谓6-Sigma?

•1979年，当时Motorola一位资深业务主管ArthurSundry在高阶主管会议上说："Ourqualitylevelsreallystink!"•SixSigmaQualityProgram此名称乃为Motorola工程师BillSmith所建议，为RobertGalvin所采纳。•1987年，Motorola提出企业质量目标：

1989之前改善10倍

1991之前改善100倍

1992之前达成6-Sigma水平39•1988年Motorola荣获第一届美国国家质量奖MBNQA,USAToday以"TopQualityisBehindComeback"为标题报导。•1992提出SixSigmaandBeyond：所做的每一件事不但要达到SixSigma，并且超越它。尺标从ppm(partspermillion)到ppb(partsperbillion)往后每两年再降低瑕疵率10倍。40GE(GeneralElectric)--奇异公司•1996年1月JackWelch宣布展开

6-Sigma质量计划。

(此时水平约为3.5,约20000ppm)•1992提出SixSigmaandBeyond：所做的每一件事不但要达到SixSigma，并且超越它。尺标从ppm(partspermillion)到ppb(partsperbillion)往后每两年再降低瑕疵率10倍。41衡量指标标竿研究愿景Philosophy方法工具符号目标价值s23456308,53766,8076,2102333.4.sDPMO可用以计算与衡量任何流程Sigma之另一称呼为标准偏差2000年达成6-Sigma水平4,1996---JackWelch变成我们文化的一部份

--成为我们生活的一部份.42 Benefits约2.5:1且成长中改善服务水平加速响应速度在GE顾客端之项目:-增进业务营收

-生产边际效应增加奇异公司推行6-Sigma之成本与效益单位:USD百万43六西格玛质量方案的工具箱全面顾客满意缩短作业周期参与式管理员工赋权(Empowerment)标竿研究........6

QualityProgram

,Cp,Cpk,Dpu质量指针流程改善‧确认产品或服务‧确认顾客需求‧确认你的需求‧定义流程‧流程防呆与消除浪费力气‧确认持续改善6-Sigma工具‧设计标准共享零件/材料‧设计模块化‧设计易制化‧零件标准化‧供货商推展SPC‧流程/制程标准化‧统计制程管制...............更多44六西格玛架构

MOA(MarketOpportunityAnalysis)事业策略展开BusinessStrategyDeployment推行组织

(ImplementingOrganization)跨功能团队合作Cross-functionalTeaming

(GainingCommitment)(CultureChange)(InformationTech)(TrainingSystems)确认关键业务流程IdentifyingCriticalBusinessProcesses项目选择与审查(ProjectSelection&Charting)项目管理(ProjectManagement)DFSSFlow(Designfor6-Sigma)DMAICFlow•意识(Awareness)•统计工具(StatisticalTools)•管理工具(ManagementTools)•推广(Promotion)市场机会分析全体承诺讯息科技文化改变训练体系45策略方向策略行动例:公司策略方向

组织缩减,提升效率.

--组织重整,改以SBU方式有人

负责.

--缩编海外工厂,重心放于大陆.--分成A,B,C与D等4个SBU各有专人负责Sale及Marketing.

加强上海产品研发能力,核心技术根留华东.--大陆工厂整编为A,B厂,先收泰国厂,再收印度尼西亚厂.

--增加大陆外包作业,以降低Cost.

--TotalHeadcount由5,000人缩编为

3,000人.--上海R&D做

Research.--武汉R&D做Development.46策略方向策略行动加速与简化产品开发流程.--设计模块化/易制化--成立新产品开发小组

(ProjectCoreTeam)以整合产品开发活动.--成立专责模具开发小组以缩短开模

时间.--成立商品营销小组,积极接洽OEM

顾客营销部门.--主动发动价格战,以积极降价响应

顾客.

扩大现有OEM占有率.例:公司策略方向47:强相关:中相关:弱相关空白:无关由策略行动(StrategicAction)寻找关键业务流程Note:(1)关系式:(2)重要度分级:A/B/C绝对权重百分比权重重要度分级.......................................关键业务流程策略行动模具开发流程JQR与DTS流程Shipping与关务流程产品设计同步流程外包管理流程设计模块化流程加发速时产程品开降数低直接员工简时化程产品开发降低库存天数100%BBCBAA....................48改善项目次流程拥有者

流程拥有者流程小组MBB流程盟主流程管理小组6-Sigma委员会6-SigmaPCT6-SigmaPCT…...6s办公室项目规划与管理培训与绩效衡量项目执行盟主MBB/BB

6-Sigma委员会•建立策略发展方向，并确保选择的专案与公司的策略及方向一致•选择与事业发展需求相