企业战略管理：方法、案例与实践 第4版 课件 第9章 战略与资源配置

第4版肖智润

编著普通高等院校经济管理类应用型精品教材第9章战略与资源配置学习目标（1）理解企业战略实施的模式和原则（2）明确企业战略与资源之间的关系（3）掌握战略资源的积累、分配和有效利用的途径和方法（4）理解业务外包及其影响因素先导案例全球金融市场再临变局，资产配置如何应对不确定性三大因素影响全球金融市场全球金融市场变化的主线全球央行货币正常化进程AI带来的整体行业升级带来的机会建立投资组合应对不确定性目录CONTENTS01战略实施的任务、模式和原则02战略与资源的关系03资源配置的原则和方法04业务外包企业国际化及其发展历程01战略与资源的关系资源配置的原则和方法业务外包战略实施的任务、模式和原则9.1战略实施的任务、模式和原则战略实施01定义：将企业战略方案转化为实际行动的过程02意义：直接决定战略成败，需强有力执行以实现战略目标03特点：是一个自上而下的动态管理过程自上而下动态指在公司高层制定了战略目标后，将目标进行层层分解，在这个分解执行过程中，各部门、各单位乃至各个人分工和执行各自的工作任务指在战略实施中，通过外部环境的预测、内部数据分析，对经营战略、目标、手段进行适时调整、修改和补充的管理过程9.1战略实施的任务、模式和原则（一）战略实施的任务（1）建立一个高效率的与战略相适应的组织结构。（2）合理预算和规划资源，保证企业价值活动各个环节有充足的资源

投入。（3）建立适应战略实施的各种政策和程序。（4）不断提高价值链各个环节运营水平。（5）建立企业有效的信息交流、处理系统，使各级管理人员能恰当地

承担战略实施中的角色。（6）建立符合战略目标和促进战略实施的绩效管理制度和薪酬体系。（7）创造一种有利于战略推进的企业文化氛围。（8）发挥领导作用，努力提高战略实施水平。9.1战略实施的任务、模式和原则（二）战略实施的模式1——指挥型模式特点：运用约束条件：缺点：企业总经理注重考虑如何制定一个最佳战略的问题把战略制定者与执行者分开，高层管理者制定战略后强制下层执行下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略（1）

总经理有较高的权威，通过下达命令来推动战略实施（2）

只能在战略比较容易实施的条件下运用（3）

要求企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到最高层手中（4）

要有较为客观的规划人员9.1战略实施的任务、模式和原则（二）战略实施的模式2——变革型模式特点：方法：缺点：企业总经理着重考虑如何通过变革来实施企业战略未解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题新的问题：新的组织机构及控制系统失去了灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难（1）

建立新的组织机构向全体员工传递新战略的战略重点是什么，

把企业的注意力集中于战略重点领域中（2）

建立战略规划系统、效益评价系统，采取各项激励政策支持

战略的实施（3）

充分调动企业内部人员的积极性，尽力争取对战略的支持9.1战略实施的任务、模式和原则（二）战略实施的模式3——合作型模式特点：方法：企业总经理考虑如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任优点：克服了指挥型模式和变革模式存在的两大局限性，使总经理接近其他层的管理人员，获得比较准确的信息战略在集体的基础上制定，有利于提高战略实施成功的可能性（1）

企业总经理和企业其他高层管理人员一起充分论证企业战略问题，形成一致意见，制定战略（2）进一步落实和贯彻战略，以便每个高层管理者都能够在战略制定及实施的过程中做出各自贡献缺点：战略是不同观点参与者相互协商折中的产物，可能会使战略的经济合理性有所降低谋略者与执行者的区别仍然存在，企业仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性9.1战略实施的任务、模式和原则（二）战略实施的模式4——文化型模式特点：局限性：企业总经理考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动（1）

必须建立在企业员工具有较高素质的基础之上（2）

极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也将为此付出代价（3）

这种模式要耗费较多的人力和时间，而其还可能因为企业的高层不愿意放弃控制权，从而使职工

参与战略制定及实施流于形式9.1战略实施的任务、模式和原则（二）战略实施的模式5——增长型模式特点：注意：采用这种模式，企业战略不是自上而下地推行，而是自下而上地产生企业总经理考虑如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗总结上述五种战略实施模式在制定和实施战略上的侧重点各不相同在实际应用中，这五种模式往往是交叉或综合使用的9.1战略实施的任务、模式和原则（三）战略实施的原则1——合理性原则企业所采取的战略决策方案往往不是最优的，而是满意即可——只要在主要的战略目标上基本达到了预定的目标，就可以认为战略的制定及实施是成功的企业高层管理者在解决组织之间的利益冲突甚至组织利益与企业整体利益之间的冲突时，只要不损害总体目标和战略的实现，可采取适度的妥协和忍让9.1战略实施的任务、模式和原则（三）战略实施的原则2——统一指挥原则高层领导统一领导、统一指挥高层领导深刻地了解企业的经营战略，且对信息掌握更加全面，对战略资源的关系了解更加丰富每个部门只接受一个直线上司的命令越高的层次涉及的需要调整的方面越多，关系也越复杂，在小范围、低层次解决，付出的代价最小9.1战略实施的任务、模式和原则（三）战略实施的原则3——权变原则对可控环境的变化：战略的调整要及时对不可控的内外环境变化：甚至需要重新考虑战略的方案在可控范围内：企业战略的实施方案应该随着环境的变化进行相应调整识别出战略实施中的关键变量，并对其进行灵敏度分析根据关键变量的变化范围调整战略，并准备相应的替代方案权变原则可应对环境变化偏离假定问题权变观念应当贯穿战略实施的全过程01020301029.1战略实施的任务、模式和原则战略专栏9-1麦

肯

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战

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施

的7-S模

型结构（structure）制度（systems）风格（style）员工（staff）技能（skills）战略（strategy）共同价值观（sharedvalues)战略与资源的关系02战略与资源的关系资源配置的原则和方法业务外包战略实施的任务、模式和原则9.2战略与资源的关系（一）企业战略资源的内容定义：指企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等资财的总和八项指标具体含义采购与供应实力企业是否具备有利的供应地位？与供应厂家关系是否协调？是否有足够的供应保障？能否以合理的价格来获取所需原料？生产能力与产品实力企业的生产规模是否合理？生产设备、工艺是否跟上时代潮流？产品质量、性能是否具有竞争力？产品结构是否合理？市场与促销实力企业是否具备开发市场的强大实力？是否有一支精干的销售队伍？市场策略是否有效？财务实力企业的获利能力与经济效益是否处于同行前列？利润的来源、分布及趋势是否合理？各项财务指标及成本状况是否正常？融资能力是否强大？人力资源实力企业的领导者、管理人员、技术人员等素质是否一流？其知识水准、经验技能是否有利于企业发展？其意识是否先进？企业内部凝聚力如何？技术开发实力企业的产品开发和技术改造的力量是否具备？与科研单位、高校的合作是否广泛？技术储备是否能在同业中处于领先地位？管理经营的实力企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系？对新鲜事物的灵敏度如何？反应是否及时、准确？是否具有良好的企业文化氛围？企业内部是否形成良好的分工与合作？能否进行有力的组织？时间、信息等无形资源把握能力企业是否能充分获取、储备和应用各种信息？时间管理是否合理？9.2战略与资源的关系（一）企业战略资源的内容特点：战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定1可支配战略资源的总量和结构具有不确定性，其稀缺程度和结构会发生变化2战略资源的可替代性程度高3无形资源的影响程度难以准确地料定49.2战略与资源的关系（二）企业战略与资源的关系1.资源对战略的保证作用战略制定者在思考程序上存在缺陷，他们没有注意到确保资源的必要性，从而制定了“空洞”战略必要的资源难以预测而导致偏差，由于预测不准，结果造成缺乏资源保证的战略没有把握本企业资源，尤其是看不见的资源而出现错误，造成尚未预料的损失原

因9.2战略与资源的关系（二）企业战略与资源的关系2.战略促使资源的有效利用会使企业丧失既得利益，也使企业丧失应得更多利益的机会过度滥用企业资源：能使资源得到有效的利用，发挥其最大效用促使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力采用正确企业战略：9.2战略与资源的关系（二）企业战略与资源的关系3.战略可促使资源的有效储备有效储备：使必要的资源以低成本、快速度、在适宜时机来进行储备战略推行的结果可附带产生新资源如何实现：这种新资源可以成为其他战略必要的资源而被经常及时地使用英

特

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的

资

源

配

置9.2战略与资源的关系战略专栏9-21984年：英特尔陷入金融危机，确认停止DRAM芯片的研发，正式变成了一家微处理器生产公司20世纪70年代：企业做出重要资源配置决定的依据是产生的利润占比最大的DRAM芯片20世纪80年代：英特尔受日本企业冲击后，其资源配置系统将生产力由DRAM芯片转移到微处理器资源配置的原则和方法03战略与资源的关系资源配置的原则和方法业务外包战略实施的任务、模式和原则9.3资源配置的原则和方法（一）资源配置原则把握任务时序上的缓急抓住产业成功的关键要素战略导向的资源配置保留适当的战略资源冗余010203049.3资源配置的原则和方法（二）资源配置方法1.人力资源配置01人力资源规划资源规划的重要一部分是详细地考虑某特定战略对人力资源的要求，包括所要求的人数、人员所应拥有的技能和水平等02招聘和选择把招聘和选择与公司的战略方向和所经历的变化的类型联系起来03培训和发展培训和发展应随环境的不同而不同。战略变化的程度越大，就越需要通过培训使员工了解这些变化并使之内部化9.3资源配置的原则和方法（二）资源配置方法2.资金资源分配“预算”方式及其分类零基预算滚动预算规划预算灵活预算产品生命周期预算借

鸡

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船

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海9.3资源配置的原则和方法战略专栏9-3借用了普通人的时间看短视频来赚钱——中国首富张一鸣借用别人的汽车赚钱——滴滴打车借用别人的饭店赚钱——美团借用你辛辛苦苦一辈子买来的房子赚钱——贝壳、链家业务外包04战略与资源的关系资源配置的原则和方法战略实施的任务、模式和原则业务外包9.4业务外包（一）业务外包的定义与类型定义：指企业整合并利用其外部优质的专业化资源，从而达成降低成本、分散风险、提高效率、

充分发挥核心竞争力和增强企业对环境适应能力的一种职能战略和管理模式发展情况：早期现在分工主要在劳动密集型和技术含量比较低的产业中进行逐渐增加了高技术和高附加值的活动发包国：美日欧等发达国家和地区接包国：中印、东南亚国家9.4业务外包（一）业务外包的定义与类型分类：境内外包离岸外包定义：指外包需求方与其外包供应商处于同一个国家，因而外包活动在国内进行特点：强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经济，重价值增值甚于成本减少定义：指外包需求方与其外包供应商分别来自不同的国家，外包活动跨国进行特点：强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本，故成本是其决定性的因素9.4业务外包（二）影响业务外包的因素1.企业的总体战略业务外包具体举措制定依据影响企业的自制/外包决策、外包对象、外包模式、供应商的选择成本领先战略+业务外包：更注重供应商的成本节约优势差异化战略+业务外包：更看重供应商资源与企业资源的匹配程度和整合的难易举例人

才

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聘

外

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时

机

与

动

机9.4业务外包战略专栏9-4甲方选择招聘外包的时机甲方：高技术、稀缺型人才中低端、大规模人才中高端人才、临时性需求乙方：高端猎头服务RPO批量招聘模式灵活用工模式甲方、乙方合作的动机甲方：提高招聘质量节约招聘成本减轻自身工作负担提高招聘效率乙方：1）拓展公司业务，增加公司营业利润2）提高自身知名度，获取甲方信任，期望能够长期合作9.4业务外包（二）影响业务外包的因素2.业务的性质1.业务活动根据所需投入的资源的不同和对企业竞争优势的重要程度的不同，可分为两类2.业务的性质越复杂，对企业的竞争战略越重要，越可能出现信息不对称，也就越不会被外包核心业务（例如软件企业的研发、制造企业的生产制造等）非核心业务（比如制造企业的财务活动、人力资源管理等）核心业务是企业核心竞争力的载体（必须保留在企业内部）非核心业务对企业竞争优势影响较弱（业务外包，甚至通过市场直接采购）9.4业务外包（二）影响业务外包的因素3.资产专用性程度专用资产：指投资于支持某项特定交易的资产交易成本理论：资产专用性程度越高，市场交易费用越高，投资风险越大专用性程度低的资产适合市场交易专用性程度中等的资产适合业务外包实现规模经济效应9.4业务外包（三）外包供应商的选择是获取资源，还是降低成本?明确的目的1比如投入品质量、成交价格、交货期限、技术能力、服务水平，以及满足程度等方面潜在外包供应商的评价标准29.4业务外包（四）业务外包过程的管理存在问题：信息不对称理念和文化的差异沟通协调不畅强化对外包过程的管理：建立相应的管理协调机构构建畅通的沟通渠道细化外包合同建立质量保证体系9.4业务外包（五）我国企业业务外包发展概况1.市场规模近年来，我国服务外包的市场规模持续扩大，呈现出稳步增长的趋势2021年至2024年前三季度，我国企业承接服务外包的合同额和执行额均保持了较高的增长率9.4业务外包（五）我国企业业务外包发展概况2.业务结构业务结构日益多元化，涵盖了信息技术外包（ITO）、业务流程外包（BPO）和知识流程外包（KPO）等多个领域并且随着数字化和智能化的快速发展，ITO和KPO等业务类型还保持了较快的增长速度9.4业务外包