非银行金融行业财富管理系列研究：拆解瑞银OneFirm模式探寻国内券商财富管理发展路径

图表目录图1：全球财富管理投资资产规模长期增长，收购瑞信后进一步扩张 6图2：全球财富管理营收持续增长，长期贡献集团约一半收入 6图3：全球财富管理税前利润长期保持为正，盈利韧性较强 7图4：瑞银财富管理综合收入率近年稳定在0.6%左右 7图5：A股券商经纪业务佣率持续下行 7图6：瑞银集团资本实力保持稳健，为财富管理业务提供支撑 8图7：2025年全球家族办公约四成资产配置于另类资产 9图8：下一代参与家族办公室管理的情况 10图9：财富管理牵引个人端与企业端需求双向流转 图10：瑞银通过分层传导将究观点转化为客户组合建议 12图客户顾问统一对接客户，专业团队按需提供支持 13图12：2025年经常性净手费收入构成瑞银财富管理收入的主要来源 14图13：瑞银的资源禀赋难以制，客户经营机制可以借鉴 16图14：企业家生命周期为券提供持续服务入口 17图15：国内券商财富管理转应先打通客户和组织，再深化收费与跨境服务 19表1：多轮战略调整推动财富管理成为瑞银核心业务 5表2：瑞银全球财富管理区域布局及服务重点 8表3：品牌、资本与全球网络共同构成客户信任基础 9表4：企业家生命周期推动服务需求持续延伸 10表5：典型客户场景体现“OneFirm”模式的协同价值 表6：财富管理承担客户入口，其他业务提供专业能力 12表7：不同岗位共同完成客户需求识别与方案落地 13表8：客户需求越复杂，瑞银可提供的服务和收入来源越多 14表9：不同服务方式对应不同计费基础和收入来源 15表10：瑞银与国内头部券商经营基础存在差异 16表三投联动与财富管理共同延伸企业家客户服务链条 17表12：企业家客户服务的关转介节点 18表13：财富管理转型各环节建设重点 20表14：头部券商通过组织调强化财富管理协同 20引言：瑞银如何扩大客户资产配置份额？财富管理正在重构金融机构的客户经营范式。传统经纪业务以客户交易佣金为核心收入来源，业务价值高度依赖客户交易频次；而现代化财富管理将经营边界拓展至客户全量金融资产，核心抓手为长期持续的资产配置经营。客户AUM扩容主要由市场增值、新增资金流入、存量资产留存三大渠道驱动；在此基础上，机构持续提升投顾咨询、全权委托、产品配置、综合融资等多元服务渗透率，能够有效抬升单位存量资产的收入贡献。成熟财富管理机构的成长具备双重驱动属性：一是客户资产规模的持续扩张，二是单客综合服务深度的不断挖掘。瑞银是全球高净值一体化综合金融服务的标杆范本。2008年金融危机后，集团战略重心持续向财富管理倾斜，依托全球财富管理、投资银行、资产管理、个人与企业银行四大板块深度协同，搭建起以高净值客户全生命周期关系运营为核心的集团经营框架。其中财富管理板块承担客户长期维护、综合需求挖掘的枢纽职能，投行、资管、信贷条线配套输出投研、产品创设、交易执行、企业融资等专业化配套服务；2023全球服务网络的跨越式扩容，财富管理板块正式成为集团第一大收入与利润增长引擎。瑞银核心客群聚焦高净值、超高净值个人、实业企业家及家族办公室群体，该类客群天然叠加个人财富、家族传承、企业经营三维复合需求，需求周期贯穿企业完整生命周期：初创扩张阶段存在股权融资、资本市场对接诉求；上市后衍生股权管理、流动性统筹、大类资产配置需求；步入成熟期与代际传承阶段，公司治理、家族信托、慈善规划等长期诉求凸显。个人财富与实体企业经营深度绑定的特征，为瑞银打通财富、投行、资管、信贷跨条线一体化服务、深挖单一客户全周期价值奠定了天然需求基础。“OneFirm”一体化协同体系，是瑞银持续提升客户资产配置渗透率、做大单客AUM的核心制度抓手。该模式搭建双向业务转介闭环：一方面，投行服务实业企业家后，可将实控人、管理层的个人与家族财富需求导流至财富管理板块；另一方面，财富管理团队依托存量高净值客群长期服务关系，挖掘IPO、再融资、发债、并购、股东减持等企业端资本运作需求，反向输送至投行团队落地，实现个人端与企业端客户资源双向循环复用。投研层面，集团全球首席投资办公室（CIO）输出统一大类资产配置顶层观点，区域投资、产品团队结合本地市场、供给与监管约束定制落地方案，一线专属投顾再结合客户风险偏好、收益目标、存量持仓出具个性化资产配置组合。客户依托统一服务入口，一站式触达投行、资管、融资等全集团专业资源，集团综合经营能力最终转化为面向企业家客群的一站式综合金融解决方案。高效跨部门协同离不开标准化客户转介流程与清晰统一的风控底线。财富管理前端完成客户需求识别后，联动投行、资管、信贷各条线输出配套专业服务；客户准入、风险评级、产品适当性管理全流程贯穿服务全周期。伴随服务场景持续拓宽、客户粘性不断提升，瑞银实现存量资产留存率稳步上行，同步增厚投资咨询、全权委托、交易佣金、综合融资、企业金融等多元收入，单客综合价值持续释放。反观国内市场，头部券商已沉淀充足零售高净值、投研体系、金融产品、投行业务资源底座，但目前普遍存在企业资本需求与实控人家族财富服务割裂、各业务条线客户资源与专业能力壁垒显著的痛点。瑞银依托全球分支网络、百年品牌积淀构建的全球化壁垒短期难以复刻，但其客群分层运营、双向客户转介机制、跨专业团队协同、全流程统一风控的成熟体系，对国内券商财富转型具备极强借鉴意义。国内头部券商未来有望通过强化“三投联动”，锚定企业家客群完整生命周期，串联企业融资、股权管理、家族资产配置、持续资本市场服务全链条；优先打通内部客户资源与组织协同机制，再循序渐进落地付费型财富管理模式、补齐跨境资产服务能力短板。业务重心重构：从收缩投行到确立财富管理为核心战略转型+收购瑞信，确立财富管理核心地位瑞银财富管理的核心地位经历了客户基础积累、危机后战略重构和外延并购强化三个阶段。瑞银早期依托瑞士私人银行传统积累客户和品牌优势，1998年瑞士联合银行与瑞士银行公司合并后，进一步整合私人银行、商业银行和投资银行资源。此后，公司通过收购和业务整合进入美国及欧洲主要财富市场，逐步形成全球客户及服务网络。2008年金融危机暴露高杠杆投行业务的经营风险，瑞银随即收缩高风险和高资本消耗业务，并于2011年明确以全球财富管理和瑞士银行业务为核心的发展方向。2018年全球财富管理架构完成整合，2023年收购瑞信后，客户资产、专业团队和区域覆盖进一步扩张，财富管理在集团战略中的核心地位持续强化。表1：多轮战略调整推动财富管理成为瑞银核心业务时间关键事件对财富管理业务的影响1998年瑞士联合银行与瑞士银行公司合并成立瑞银集团整合私人银行、商业银行和投行资源，形成财富管理全球扩张的业务基础2000年收购美国财富管理机构PaineWebber获得美国证券经纪网络、投顾团队和客户资源，补足美国财富管理布局2008年金融危机后收缩高风险投行业务，明确以财富管理和瑞士银行业务为核心集团经营重心由资本和交易驱动逐步转向客户资产驱动2018年整合财富管理与美洲财富管理业务，组建全球财富管理板块统一全球战略和管理架构，推动投研、产品、技术和投顾资源共享2023年收购瑞信并推进业务整合UBS公司公告，东方证券研究扩大高净值客户资产、顾问团队和全球服务网络外延并购帮助瑞银补足全球财富管理的客户和渠道基础。1998年瑞银集团成立后，公司开始加快海外业务扩张。2000年收购美国财富管理机构PaineWebber，使瑞银获得成熟的美国证券经纪网络、投资顾问团队和客户资源，补足了在全球最大财富市场的业务布局。此后，公司继续通过收购欧洲财富管理机构、统一品牌和整合业务平台，将服务范围由瑞士本土延伸至美洲、欧洲和亚洲主要金融中心。2008年金融危机成为瑞银经营战略调整的重要分水岭。危机期间，投资银行业务的资产减记和经营亏损对集团资本及盈利形成较大压力，公司随后精简投行业务架构、降低风险资产规模，并将更多资本和管理资源投向财富管理。2011年，瑞银明确以全球财富管理和瑞士银行业务为核心、资产管理和投资银行提供能力支持的发展方向，集团经营重心逐步由资本和交易驱动转向客户资产驱动。战略定位明确后，瑞银继续推动全球财富管理业务的组织整合。2018年，公司将原财富管理与美洲财富管理业务合并为全球财富管理板块，在统一管理框架下协调不同区域的客户和资源。全球架构的整合提高了投研和产品能力的复用效率，也使各地区能够在统一投资框架下，根据本地客户结构和监管环境提供差异化服务。2023年收购瑞信进一步扩大了瑞银财富管理的客户资产和服务能力。其高净值客户资源和顾问团队能够补充瑞银原有布局；业务平台整合也有助于提高产品、技术和后台资源的共享程度。收购瑞信延续并强化了瑞银既有的财富管理战略，规模优势持续兑现。经过全球化扩张、危机后转型和收购瑞信，瑞银逐步形成以财富管理为核心，投资银行、资产管理和个人与企业银行共同提供专业能力的业务结构。战略重心的变化也反映在客户资产和经营贡献中，财富管理投资资产持续扩张，并逐步成为集团收入和利润的主要来源。客户规模稳步扩容，财富管理板块收入盈利实现长期稳健增长瑞银集团全球财富管理投资资产规模长期扩张，收购瑞信进一步提升客户资产体量。2004至20251.54.8万亿美元。其间，2008年金融2022202320222.820233.9万亿美元，并于2025年进一步增至4.8万亿美元。图1：全球财富管理投资资产规模长期增长，收购瑞信后进一步扩张全球财富管理投资资产（万亿美元）65432102004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212022202320242025UBS公司公告，东方证券研究；注：2018年前全球财富管理投资资产由相关财富管理分部合并计算；2023年投资资产规模增长包含收购瑞信带来的并表影响瑞银集团全球财富管理营收随客户资产扩张而增长。2000至2025年，全球财富管理营收由59亿2606.1%长期占集团营收的约一半。202552.4%最大的业务板块。投资资产增长能够直接扩大管理费和顾问费的计费基础，客户交易及融资需求则进一步补充交易和利息收入。图2：全球财富管理营收持续增长，长期贡献集团约一半收入全球财富管理营收（十亿美元） 财富管理营收占比30 60%25 50%20 40%15 30%10 20%5 10%0 0%20002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212022202320242025UBS公司公告，东方证券研究；注：2018年前全球财富管理营收由相关财富管理分部合并计算；2007至2009年集团营收受金融危机影响较大，未列示同期财富管理营收占比全球财富管理税前利润在市场波动中保持较强韧性。2000202552亿美元。2008保持盈利。此后，全球财富管理税前利润整体处于上升区间，202552亿美元。客户资产增长是瑞银财富管理收入和税前利润扩张的主要基础，持续性收费和利息收入则降低了业务对单一交易收入的依赖。随着投资资产规模提升，瑞银可以在同一客户关系下进一步覆盖投资咨询、委托管理、交易和融资需求，财富管理由此形成相对稳定的收入和利润贡献。图3：全球财富管理税前利润长期保持为正，盈利韧性较强全球财富管理税前利润（十亿美元）76543210UBS公司公告，东方证券研究；注：2018年前全球财富管理税前利润由相关财富管理分部合并计算瑞银财富管理综合收入率小幅回落，近年稳定在0.6%左右。2004至2013年，综合收入率整体由约0.7%升至0.9%以上；此后随着客户资产规模扩大及市场竞争加剧，综合收入率逐步回落，2020年以来基本维持在0.6%左右。全球财富管理投资资产规模仍持续扩张，推动营收和税前利润保持长期增长，反映客户资产规模是瑞银财富管理收入增长的主要驱动。相比之下，A股券商经纪业务佣金率仍处于下行通道，由2010年的约15‱降至1Q26的不足3‱，传统交易通道的单位收入持续承压。瑞银经验表明，财富管理转型的重点在于扩大客户资产、提高资产留存，并围绕投资咨询、交易、融资及企业金融需求增加服务深度，从而降低收入对单一交易佣金的依赖。图4：瑞银财富管理综合收入率近年稳定在0.6%左右 图5：A股券商经纪业务佣率持续下行瑞银财富管理综合收入率 A股券商经纪业务佣金率1.0%0.9%0.8%0.7%0.6%0.5%0.4%0.3%0.2%0.1%0.0%

18‱16‱14‱12‱10‱8‱6‱4‱2‱0‱UBS公司公告，东方证券研究；注：综合收入率=全球财富管理营收/全球财富管理平均投资资产；2004年因缺少期初投资资产数据，采用年末投资资产计算；2023年数据受收购瑞信并表影响

iFinD，东方证券研究；注：经纪业务佣金率=经纪业务净收入/股经营底层根基：高净值客群优势+全域综合服务能力瑞银长期深耕高净值客户，品牌积累、资本实力与风险控制共同构成客户信任基础。2018至2025CET1341713亿美元，CET112.9%14.4%。较强的资本实力有助于支撑客户融资、资产托管及复杂交易需求。图6：瑞银集团资本实力保持稳健，为财富管理业务提供支撑CET1资本（十亿美元） CET1资本充足率（右轴）90807060504030201002018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

16%15%15%14%14%13%13%12%12%UBS公司公告，东方证券研究；注：2023CET1资本增长主要受收购瑞信并表影响瑞银的业务网络覆盖主要金融中心。50350管理、代表及顾问办公室。亚太是瑞银财富管理的重要增量市场，香港和新加坡承担区域枢纽功能，本地团队再根据客户需求和监管要求提供跨市场配置、融资及家族服务。表2：瑞银全球财富管理区域布局及服务重点区域主要客户基础服务及布局特点战略作用美洲高净值个人及企业家投顾、经纪和信贷服务构成主要客户资产来源瑞士本土个人及企业客户银行、财富管理协同提供稳定客户基础欧洲、中东及非洲传统财富及超高净值客户跨境配置、家族服务巩固传统优势市场亚太企业家和新经济客户香港、新加坡双枢纽构成重要增量市场UBS公司公告，东方证券研究客户长期积累的信任有助于瑞银留住高净值客户资产，资本实力和全球布局则扩大了服务范围，提高了复杂需求的承接能力，共同支撑财富管理业务持续扩张。表3：品牌、资本与全球网络共同构成客户信任基础信任基础具体表现对财富管理业务的作用品牌积累具有超过160年的财富管理服务经验，长期深耕高净值客户降低客户选择机构时的信息成本，支持长期资产留存资本实力保持较高的CET1资本充足率和稳定信用评级支撑客户融资、资产托管及复杂交易需求风险控制严格执行客户识别、适当性管理及抵押品管理降低客户资产及机构经营风险全球网络覆盖主要金融中心，并由本地团队提供服务支持跨市场配置及跨区域客户需求UBS公司公告，东方证券研究企业家与家族办公室需求推动综合服务持续延伸家族办公室的资产配置范围更广，对机构的产品筛选和组合管理能力提出更高要求。202532%17%11%、9%6%。若将私募股权、房地产、对冲基金等合并计算，另类资产占比约四成。相比传统零售客户，家族办公室更依赖机构提供跨市场配置、另类资产筛选和持续组合调整，单一产品销售难以覆盖其需求。图7：2025年全球家族办公室约四成资产配置于另类资产5%6%5%6%32%9%11%17%17%股票固定收益私募股权房地产对冲基金私募债权其他另类资产UBS公司公告，东方证券研究；注：其他另类资产包括基础设施、黄金、大宗商品、艺术品及古董投资管理之外，家族治理和代际传承的重要性也在提升。调查显示，仅13%的下一代已全面参与家族办公室管理，32%处于部分参与状态；另有21%的下一代已经达到适合参与的年龄，但尚未实际参与。下一代培养、职责划分和接班安排需要提前规划并长期推进，家族办公室因此需要金融机构在资产配置之外，进一步提供治理、传承和教育支持。图8：下一代参与家族办公室管理的情况2%13%21%32%32%已全面参与已部分参与年龄尚小13%21%32%32%已达到参与年龄但尚未参与不适用UBS公司公告，东方证券研究；注：调查覆盖全球307家家族办公室企业家客户需求随企业发展阶段持续延伸。企业处于初创和扩张阶段时，主要需求集中于股权融资和战略咨询；IPO及上市后，服务范围逐步延伸至承销、再融资、股权管理和流动性安排；进入成熟和传承阶段后，公司治理、股权转让和下一代培养的重要性进一步提升。个人财富与企业经营相互连接，使服务需求由单一投资管理延伸至企业融资、资产配置和家族事务，也为财富管理、投行、资管及信贷业务围绕同一客户开展协同提供了基础。表4：企业家生命周期推动服务需求持续延伸企业阶段企业端主要需求个人及家族主要需求对应金融服务初创及扩张股权融资、并购及战略咨询流动性安排、集中持股管理企业融资、财富规划IPO及上市承销、定价及股票发行股权持有安排、资产配置资本市场、财富管理上市后经营再融资、发债、并购及减持流动性管理、质押融资及全球配置投行、信贷、投资管理企业成熟及传承公司治理、股权转让及接班安排家族安排、慈善规划及下一代培养家族办公室及传承服务UBS公司公告，东方证券研究“OneFirm”一体化模式：打通集团资源，兑现客户全生命周期价值财富管理为枢纽，双向客户导流实现全集团协同增效瑞银以财富管理作为客户入口，将个人财富需求与企业经营需求放在同一客户关系下统筹。投行为企业提供IPO、并购、发债等服务后，可将创始人、实控人及管理层转介至财富管理；财富管理在长期服务企业家客户的过程中，也能识别融资、减持、并购及流动性管理需求，再转介至投行、资管或信贷团队。双向转介使企业端业务与个人端资产管理相互衔接，延长客户服务周期。图9：财富管理牵引个人端与企业端需求双向流转企业及企业家需求企业融资股权融资、发债及流动性安排资本市场IPO、再融资及大股东减持战略交易并购、股权转让及公司治理企业及企业家需求企业融资股权融资、发债及流动性安排资本市场IPO、再融资及大股东减持战略交易并购、股权转让及公司治理个人财富集中持股、资产配置及家族安排全球财富管理统一客户入口长期维护客户关系识别个人、家族及企业需求客户关系需求识别资源协调集团业务板块及专业团队信贷与家族服务治理、传承及慈善个人与企业银行存贷款、支付本土客户入口资产管理基金、专户另类资产与组合管理投资银行融资、并购、承销资本市场与研究财富管理识别需求并转介反馈客户需求企业需求与个人财富需求相互转化企业需求与个人财富需求相互转化服务范围扩大客户资产留存与单客综合收入提升UBS公司公告，东方证券研究不同客户场景需要多条业务线共同参与。企业IPO后，财富管理可以承接股权形成后的资产配置需求；大股东减持后，资金可继续用于流动性管理和多资产配置；并购、再融资及集中持股管理则需要投行、信贷和财富管理共同提供方案。企业进入成熟和传承阶段后，服务范围进一步延伸至公司治理、股权安排和家族传承，从而将客户关系覆盖至下一代。表5：典型客户场景体现“OneFirm”模式的协同价值客户场景财富管理识别的需求参与业务部门及专业团队主要服务内容对客户关系的作用企业IPO企业融资与个人股权安排财富管理、投资银行IPO承销、股权规划、上市后资产配置转化为财富管理客户大股东减持股权变现与资金配置财富管理、投资银行、资产管理减持执行、流动性管理、多资产配置承接股权变现后的金融资产并购及再融资企业资本需求与个人流动性安排财富管理、投资银行、信贷团队并购顾问、发债融资、质押融资延伸企业家客户服务周期集中持股管理降低持仓集中度并保留控制权财富管理、投资银行、信贷团队对冲、质押融资、分阶段减持提高复杂资产的承接能力企业成熟及传承企业治理与家族资产安排财富管理、家族办公室、投资银行股权安排、公司治理、传承规划将客户关系延伸至下一代UBS公司公告，东方证券研究在“OneFirm”模式下，财富管理主要负责维护客户并识别需求，其他业务再根据具体场景提供支持。客户无需分别对接多个部门，瑞银也能在同一关系下持续延伸服务。随着客户需求由投资配置扩展至融资、交易和企业服务，客户资产更容易留在集团内部，单客收入也随之提高。表6：财富管理承担客户入口，其他业务提供专业能力业务板块 在“OneFirm”模式中的主要用全球财管理 维护客关系识别求、调务投资银行 提供融、并、研和资市能力资产管理 提供产、组管理另类产力个人与业银行 提供本客户口、贷款基银行服务UBS公司公告，东方证券研究顶尖投研体系+专属专业团队，承接高净值客户复杂多元需求瑞银通过分层传导，将集团研究转化为客户可以执行的投资建议。全球首席投资办公室（CIO）形成大类资产配置观点和核心投资主题，区域投资团队和产品团队再结合当地市场、产品供给和监管要求筛选具体方案。客户顾问及投资顾问最后根据客户风险承受能力、收益目标和现有持仓提出组合建议，客户保留最终决策权。图10：瑞银通过分层传导将研究观点转化为客户组合建议研究观点同步投资银行研究部门宏观、行业及公司研究产品适当性筛选全球首席投资办公室（CIO）形成大类资产配置观点与核心投资主题投资银行研究部门宏观、行业及公司研究产品适当性筛选全球首席投资办公室（CIO）形成大类资产配置观点与核心投资主题区域投资团队及产品团队结合当地市场、产品供给和监管要求形成方案客户顾问及投资顾问结合客户风险等级、收益目标和现有持仓形成组合建议→ →UBS公司公告，东方证券研究；注：图示为瑞银投研观点传导机制的简化示意；客户顾问及投资顾问结合客户风险承受能力、收益目标和现有持仓形成具体建议，客户保留最终决策权复杂客户需求通常由客户顾问统一承接，再由专业团队分别处理。客户顾问长期维护客户关系，并判断客户在投资、融资、企业经营和家族安排等方面的需求；投资顾问、产品专家、投行及信贷专家根据具体问题参与，家族办公室团队则负责治理、传承和慈善安排。客户无需分别对接多个部门，瑞银也能在同一客户关系下持续延伸服务。图11：客户顾问统一对接客户，专业团队按需提供支持CIO及区域投资团队资产配置观点产品专家基金、私募及结构化产品↓客户顾问维护客户关系识别整体需求协调内部资源客户顾问维护客户关系识别整体需求协调内部资源投行专家融资、并购及资本市场服务信贷专家治理、传承及慈善安排↑投行专家融资、并购及资本市场服务信贷专家治理、传承及慈善安排UBS公司公告，东方证券研究；注：图示为典型协作关系，具体参与团队根据客户需求调整这种分工避免复杂需求集中由单一顾问处理。客户顾问重点维护关系和识别需求，投资顾问、CIO团队及产品专家负责投资方案，投行、信贷和家族办公室团队处理融资、股权及传承问题。各团队围绕同一客户协作，既提高了服务的专业性，也减少了客户在不同部门之间重复沟通。表7：不同岗位共同完成客户需求识别与方案落地岗位或团队主要职责主要输出客户顾问维护客户关系，了解个人、家族及企业需求客户整体需求及服务计划投资顾问分析客户持仓和风险偏好，提出配置建议投资组合建议及交易执行CIO及区域投资团队将研究观点转化为资产配置框架大类资产配置及区域观点产品专家筛选基金、私募及结构化产品产品组合及定制方案投行及信贷专家承接融资、并购、减持及流动性需求企业金融及融资方案家族办公室团队处理治理、传承和慈善等长期安排家族治理及传承方案UBS公司公告，东方证券研究；注：岗位分工根据客户类型和具体服务场景可能有所差异分层精细化服务+标准化协同机制，完成客户价值变现瑞银财富管理收入以客户资产带来的持续收费为主。202552.7%27.0%20.1%图12：2025年经常性净手续费收入构成瑞银财富管理收入的主要来源0.2%20.1%52.7%27.0%20.1%52.7%27.0%净利息收入交易型收入其他收入UBS公司公告，东方证券研究客户需求越复杂，瑞银能够提供的服务范围越广。基础客户主要使用证券交易、基金配置和账户管理服务；随着资产规模扩大，需求逐步延伸至多资产配置、另类投资和流动性融资。企业家及家族客户还涉及企业融资、股权变现、跨境配置和传承安排，需要财富管理协调投行、资管、信贷及家族办公室共同参与。表8：客户需求越复杂，瑞银可提供的服务和收入来源越多客户需求层次主要需求服务方式主要收入来源基础投资需求证券交易、基金配置、账户管理标准化产品、顾问服务、数字化工具交易佣金、产品及账户服务收入复杂财富需求多资产配置、另类投资、融资及流动性管理投资顾问、委托管理、产品专家及信贷支持经常性手续费、交易收入、利息收入企业家及家族需求企业融资、股权变现、跨境配置、治理及传承财富管理牵引投行、资管、信贷及家族办公室团队财富管理收入，并带动其他业务收入UBS公司公告，东方证券研究；注：客户需求层次为简化分类，不代表瑞银在不同地区采用统一的客户资产门槛不同服务分别对应较为清晰的收入来源。投资顾问和委托管理主要收取管理费及顾问费，产品配置和交易执行带来分销及交易收入，融资和现金管理则形成利息收入。“OneFirm”模式还能够将财富管理客户的企业需求转介至其他业务条线，在提高客户资产留存的同时扩大集团对单一客户的收入。表9：不同服务方式对应不同计费基础和收入来源服务方式典型服务内容主要计费基础主要收入来源收入特征投资顾问及委托管理资产配置、组合管理客户资产规模管理费、顾问费持续性较强金融产品配置基金、私募、结构化产品产品持有或销售规模产品及分销收入受配置规模影响交易及执行股票、债券、外汇、衍生品交易金额或服务方案交易型收入随交易需求波动融资及现金管理证券质押、流动性融资、存款融资规模、期限及利差净利息收入受利率及余额影响“OneFirm”综合服务融资、并购、减持、跨境及家族服务根据服务内容确定财富管理收入，并带动其他业务收入覆盖客户生命周期UBS公司公告，东方证券研究；注：瑞银未将跨部门协同收入作为独立收入类别披露瑞银财富管理并不依赖单一收费方式，而是根据服务内容形成差异化收入结构。投资顾问及委托管理通常以客户资产规模为主要计费基础，产品配置、交易执行和融资服务则分别对应产品及分销收入、交易型收入和净利息收入。随着客户需求由单次交易延伸至持续组合管理，收入基础也由交易活动进一步扩展至客户资产和长期服务关系。“OneFirm”一体化模式如何打开国内券商财富管理增长天花板？瑞银模式难以直接复制，核心运营机制具有借鉴价值瑞银模式建立在长期积累的客户信任和综合业务基础之上，国内券商难以直接复制。瑞银长期服务高净值客户和家族办公室，并在主要国际财富市场建立了服务网络；银行、财富管理、投行和资管业务也能够共同承接客户需求。国内头部券商虽然已积累零售、高净值和企业客户，但在全球网络、跨境产品和综合信贷能力方面仍存在差异，因此不宜简单照搬瑞银的业务范围和服务模式。瑞银更值得借鉴的是经营客户的方法，而非现有业务规模。财富管理承担统一客户入口，投行与财富管理双向转介客户，研究、产品和专业团队再根据具体需求参与服务。国内头部券商已经具备投行、研究、资管和产品销售能力，当前的主要问题是客户关系仍较多分散在不同业务条线。通过建立客户转介和联合服务机制，现有能力可以围绕同一客户形成更有效的配合。国内券商的财富管理转型应立足现有客户和牌照基础逐步推进。客户服务应由单次交易和产品销售延伸至资产配置、股权管理、融资及持续资本服务；不同部门也需要由各自维护客户转向共享客户需求，并共同提供方案。随着客户关系逐步打通，券商可以进一步完善产品筛选、组合管理和投顾收费，推动收入来源由交易和产品销售向持续收费及综合金融服务扩展。图13：瑞银的资源禀赋难以复制，客户经营机制可以借鉴难以直接复制的资源基础长期积累的私人银行品牌与客户信任覆盖主要财富市场的全球服务网络难以直接复制的资源基础长期积累的私人银行品牌与客户信任覆盖主要财富市场的全球服务网络覆盖银行、财富管理、投行及资管的综合业务基础大规模高净值及超高净值客户资产全球产品平台和跨境服务能力国内券商可以借鉴的运营机制财富管理承担统一客户入口投行与财富管理双向转介客户按需求复杂度进行分层服务研究观点向配置方案逐级传导专业团队围绕同一客户协作适当性管理与风险控制贯穿服务过程国内券商转型方向由产品销售转向客户资产经营由部门分别服务转向共享客户关系由单次交易转向客户生命周期服务由交易和产品销售收入为主转向多元收入来源东方证券研究整理表10：瑞银与国内头部券商的经营基础存在差异对比维度瑞银经营基础国内头部券商现有基础对转型路径的影响客户基础长期服务高净值客户及家族办公室已积累零售、高净值和企业客户，但客户关系分散于不同业务条线应优先打通企业客户与个人财富客户业务范围财富管理、银行、投行和资管协同投行、经纪、资管和研究能力较强，基础银行及综合信贷能力相对有限应从现有牌照和优势业务切入全球网络覆盖主要国际财富管理市场跨境布局主要集中于香港及部分海外市场跨境服务宜由重点市场逐步扩展产品供给具备全球、多资产和另类产品平台公募、私募、资管和代销产品持续丰富需要加强产品筛选和组合管理组织协同财富管理牵引多业务团队共同服务客户、收入和考核仍较多按照业务条线管理应先建立转介和联合服务机制收费模式管理费、顾问费、交易及利息收入收入仍较依赖交易、产品销售和融资业务投顾收费应随客户服务能力逐步推进东方证券研究整理围绕企业家生命周期，实现一体化综合金融服务企业家客户需求随企业发展持续变化，为券商提供了长期服务入口。企业处于初创和扩张阶段时，私募投资、产业研究和财务顾问可以较早建立联系；进入IPO阶段后，投行承接上市辅导、承销和定价需求，财富管理同步建立与企业家的个人财富管理关系。企业上市后，服务进一步延伸至再融资、发债、并购、股权质押和资产配置，并在股权变现及传承阶段承接长期金融资产。图14：企业家生命周期为券商提供持续服务入口初创及扩张IPO阶段上市后经营股权变现成熟及传承企业端：股权融资、战企业端：上市辅导、承企业端：再融资、发债企业端：减持执行、控企业端：公司治理、股略咨询销、定价、并购重组制权安排权转让、接班安排个人及家族端：流动性安排、集中持股管理排、财富规划资、资产配置管理、多资产配置理、传承、慈善规划券商服务：私募投资、券商服务：投行承销、券商服务：再融资、债券商服务：交易执行、券商服务：财富管理、产业研究、财务顾问研究定价、建立财富管理关系券承销、信贷、财富管理产品配置、委托管理投行顾问、家族服务东方证券研究整理“三投联动”能够将券商与企业家的关系前移至企业成长早期。投资业务筛选和培育企业，投研持续跟踪产业趋势和公司经营，投行在融资、上市及并购阶段提供资本市场服务。企业上市后，财富管理承接创始人和大股东的股权管理、融资及资产配置需求，资管、信用、交易和国际业务再根据具体场景参与服务，形成由企业端向个人及家族端延伸的服务链条。表11：三投联动与财富管理共同延伸企业家客户服务链条业务条线主要客户触点核心作用协同方向客户价值私募投资及另类投资企业成长早期提前筛选项目投研、投行前移客户触点研究业务产业及公司跟踪提供研究和定价支持投资、投行、财富管理提升识别能力投资银行IPO、再融资及并购承接资本市场需求财富管理、交易及信用延伸至个人客户财富管理企业家及家族资产识别综合金融需求投行、资管、信用及家族服务维护长期关系资产管理专户及多资产配置承接长期委托资产财富管理、机构业务提高资产留存信用及交易业务质押、减持及交易满足融资和交易需求财富管理、投行承接变现资金国际业务境外上市及跨境配置提供跨境服务投行、财富管理、资管延伸海外需求关键转介节点决定客户关系能否在不同业务之间顺利延续。企业完成IPO后，投行应将企业家客户转介至财富管理；大股东减持后，变现资金可以由资管和财富管理承接；并购、流动性管理和传承需求则分别转介至投行、信用及家族服务团队。通过明确客户归属和转介路径，券商能够延长企业家客户服务周期，并提高客户资产留存和单客综合收入。表12：企业家客户服务的关键转介节点转介节点原业务条线转介方向重点承接需求企业完成IPO投资银行财富管理股权管理、资产配置大股东计划减持财富管理/投行交易、资管减持执行、资金配置企业开展并购财富管理投资银行并购顾问、融资安排客户产生流动性需求财富管理信贷业务股权质押、流动性融资企业进入传承阶段投行/财富管理家族服务团队股权安排、治理及传承东方证券研究整理落地实施路径展望：先打通客户关系和组织协同，再深化收费与跨境服务国内券商财富管理转型应先打通客户关系和内部协作。第一步是识别企业客户、实控人和核心股东之间的关联，明确IPO由财富管理牵头，协调投行、投研、资管、信用和交易团队共同服务，并统一客户记录、风险审核和适当性管理。客户视图和协作机制建立后，现有业务能力才能围绕同一客户持续衔接。图15：国内券商财富管理转型应先打通客户和组织，再深化收费与跨境服务打通客户关系统一识别企业客户、实控人及核心股东建立企业端与个人端客户关联明确重点转介场景和客户负责人完善客户需求记录与共享机制打通客户关系统一识别企业客户、实控人及核心股东建立企业端与个人端客户关联明确重点转介场景和客户负责人完善客户需求记录与共享机制形成统一客户视图打通组织协同建立财富管理委员会或统筹部门按客群、产品、配置和专业能力明确分工明确客户负责人和跨部门转介路径完善收入归属、协同考核和风险流程形成跨部门服务机制深化收费与跨境服务收费模式升级：扩大投顾、委托管理和持续组合服务提高与客户资产规模相关的持续收费收入按客群需求和服务深度差异化定价跨境能力建设：依托境外平台丰富产品和服务完善跨市场配置、交易和融资能力强化外汇、反洗钱、税务和数据合规提高持续收费收入，承接跨境配置需求客户数据、投研体系、产品平台和风险控制贯穿转型全过程客户数据、投研体系、产品平台和风险控制贯穿转型全过程东方证券研究整理收费模式应随客户服务能力逐步升级。国内券商可以在交易佣金和产品销售收入之外，扩大投资顾问、委托管理和持续组合服务，形成与客户资产规模及服务内容相关的管理费和顾问费收入。不同客群在资产规模、配置复杂度和服务频率上存在差异，收费安排也应与服务深度相匹配，逐步提高持续收费收入占比。跨境能力是服务高净值及企业家客户的重要延伸。瑞银依托全球网络和产品平台，为客户提供跨市场配置、交易和融资服务；国内头部券商可以依托香港等境外平台，逐步完善境外产品筛选、跨市场配置、交易执行和融资能力，并同步加强外汇、反洗钱、税务合规与数据管理。跨境能力提升后，券商能够进一步承接企业家客户的境内外资产配置和企业国际化需求。国内头部券商已开始从组织层面推动上述转型，财富管理委员会和“大财富”平台逐步成为统筹客群、产品、资产配置和数字能力的重要载体。组织架构调整为跨部门协同提供了基础，但仍需要进一步明确客户负责人、转介路径、收入归属和风险边界。表13：财富管理转型各环节的建设重点建设环节当前主要问题关键动作预期结果客户识别企业与个人客户分散建立客户关联和统一视图打通客户关系客户转介转介场景和责任不清明确触发条件和客户负责人提高转介效率组织协同各业务分别服务客户建立财富管理牵头的专业团队形成综合方案收入与考核收入归属和考核尚未充分体现协同完善协同收入和考核机制增强协同动力收费模式收费仍较依赖交易和产品销售扩大投顾、委托管理及组合服务提高持续收费收入跨境服务境外产品和服务衔接不足完善产品配置、交易及合规承接境内外需求风险控制多部门服务流程不一统一适当性和合规要求控制业务风险东方证券研究整理近年来，国内头部券商开始通过财富管理委员会或“大财富”平台调整组织架构，推动客户经营和专业能力协同。中信证券于2018年将“经纪业务发展与管理委员会”更名为“财富管理委员会”，2023年进一步推进客群、产品、数字和运营职能分工；国泰海通合并重组后，由财富管理委员会统筹客群发展、私人客户、资产配置、财富平台和交易服务；兴业证券则通过新设金融产品部门、强化数智平台职能，衔接产品供给、客户拓展和数字服务。财富管理正在由传统经纪业务条线向综合客户经营平台延伸。表14：头部券商通过组织调整强化财富管理协同公司调整时间主要调整协同重点中信证券2018年、2023年更名为财富管理委员会，进一步推进客群、产品、数字和运营分工统筹客户、产品与平台能力国泰海通2025年财富管理委员会统筹客群、私人客户、资产配置、财富平台和交易服务打通客群经营、资产配置和交易服务兴业证券2025年各公司公告，东方证券研究新设金融产品部门，强化数智平台职能衔接产品供给、客户经营和数字能力组织调整的重点并非扩大单一部门的管理范围，而是明确各团队围绕同一客户如何配合。客群部门负责客户获取和长期经营，产品及资产配置团队负责形成方案，投顾、交易、信用和投行业务根据具体需求参与，数字及运营平台则提供工具、数据和流程支持。券商还需要同步明确客户负责人、转介触发条件、收入归属和风险边界，避免财富管理