第12章建筑企业信息化建设与管理

第12章建筑企业信息化建设与管理12.1建筑企业信息化概述12.2建筑企业信息化系统结构和内容12.3建筑企业信息化的实施12.4建筑企业实施信息化的具体表现12.1建筑企业信息化概述

12.1.1企业信息化及其分类

12.1.2企业信息化的发展过程

12.1.3建筑企业实施信息化的意义

12.1.4实施信息化对建筑企业的影响12.1.1企业信息化及其分类1.企业信息化的基本概念

企业信息化是指挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的战术、战略决策、经营运作和管理提供准确而有效的数据信息，以便对市场需求做出迅速反应，其本质是提升企业的核心竞争力。2.企业信息化的分类

企业信息化是一个动态发展的过程，企业信息化可以按行业分类、企业规模、企业的市场范围、企业的工艺过程特点及企业信息化的集成度等不同角度进行分类。12.1.1企业信息化及其分类3.企业信息化的层次企业信息化的三层次结构：

第一层次是企业在生产过程中广泛运用电子信息技术实现生产自动化，如生产设计与制造（CAD/CAM）、自动化控制（AC）、智能仪表。

第二层次是企业数据的自动化、信息化。利用电子信息技术处理生产、销售、财务等方面数据，是最基础的数据信息化过程。

第三层次是更高层次的辅助管理、辅助决策系统，如Intranet、Extranet、ERP等。12.1.2企业信息化的发展过程

1.诺兰模型诺兰将计算机信息系统的发展历程分为6个阶段。诺兰模型的6个阶段分别是：初始阶段、传播阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。2.系统进化模型美国的C·埃德沃斯认为，信息技术在企业中的应用是沿着从内部到外部、从分散到整合、从追求效率到追求效益向前发展的。这种划分理清了企业应用信息技术的思想脉络，比较符合企业信息化的实际进程。12.1.2企业信息化的发展过程

3.渐进式模型渐进式模型把企业信息化进程分为6个阶段,虽然企业信息化的过程未必都经历这6个阶段，这6个阶段在时间上的先后顺序也不是绝对的，但基本上遵循着由低级到高级、由局部到全局、由战术到战略的规律。

(1)企业进入数字化生存阶段

(2)单点数字化阶段

(3)单点自动化阶段

(4)联合自动化阶段

(5)决策支持自动化阶段

(6)敏捷的、虚拟化企业阶段12.1.3建筑企业实施信息化的意义

1.企业信息化是迎接信息技术迅猛发展带来挑战的重要途径2.企业信息化是企业迈向知识经济的通行证3.企业信息化是迎接全球化的重要准备4.企业信息化是企业提高自身竞争力的重要保证5.企业信息化是企业适应市场的客观需要6.企业信息化是提高企业管理效率与水平的重要基础12.1.4实施信息化对建筑企业的影响1.改进经营管理理念信息时代下的需求市场将进一步细分并趋向个性化，多样化。建筑企业要想适应信息时代快速灵活的特点，必须首先改进原有的管理理念和经营思路，以适应新形势的要求。2.企业组织重组

工业时代的企业主要是依照物流流程组织的，专业化分工是物流的基础。而在信息时代，企业需要在信息流的基础上重新构建组织，这种重新构建的基本特点是：对标准的信息进行实时处理和共享马队非标准化的信息提供给人，由人脑进行分析，做出决策。12.1.4实施信息化对建筑企业的影响3.生产要素重组企业在信息时代的最主要的特征是“以快应变”，故此，企业的人才和技术储备的投入将变得极为重要，资本的重要性进一步缩小。技术，特别是信息技术将满足企业对信息的管理要求，而人才的重要作用在于把信息进行综合、创新进而转变为知识和决策。4.工作流程重组在未来的信息时代，企业必须利用信息技术才能做到：取得市场信息快，决策快，产品开发快，生产快，结算快，上市快，反馈快。而做到这些，就是要最大限度地减少各个环节之间的时间浪费，把能够合并的环节合并，实现流程重组。12.2建筑企业信息化系统结构和内容

12.2.1企业信息化系统的结构类型

12.2.2建筑企业信息化的内容12.2.1企业信息化系统的结构类型对于一般的信息化系统，其拓扑结构有总线式结构、星型结构、环状结构和网状结构四总形式。1.总线式结构信息总中心

职能信息节点A职能信息节点B

职能信息节点C

图12-1总线式结构

总线式结构的信息流程如图12-1所示，企业设置最高层的信息中心，在各个职能中心（或业务中心、项目中心）设置信息节点。信息在信息中心和信息节点之间流动传递，信息节点向信息中心上报节点的业务信息，信息中心向各个信息节点发布指令信息。

总线式结构具有以下特点：

(1)各个信息节点之间不能直接进行信息流通，必须向信息中心发出申请指令并经信息中心确认后，才能传递信息。

(2)各个信息节点与信息中心间的信息传递只有一条通路（即总线）。这种拓扑结构的优点是：信息来源明确，信息控制严格，相应的硬件投资费用较低。缺点是：信息流通总线惟一，安全性差，各个信息节点之间缺乏横向联系。12.2.1企业信息化系统的结构类型2.星型结构

职能节点A职能节点E

职能节点B

信息中心职能节点D职能节点C图12-2星型结构星型结构的信息流程如图12-2所示，与总线式结构一样，在企业最高层设置信息中心，在各个职能部门设置信息节点。但不同于总线式结构的是，每一个信息节点与信息中心之间均设置信息通道，可以同时进行传递。当然，各个节点之间的信息传递仍由信息中心控制。这种结构的优点是总体安全性高。缺点是结构比较复杂，设备投资较高。

12.2.1企业信息化系统的结构类型3.环状结构

职能信息节点A职能信息节点F职能信息节点B职能信息节点E

职能信息节点C职能信息节点D图12-3环状结构环状结构如图12-3所示，起特点是各个信息节点挂接在同一个信息环上，彼此之间的地位相同，通过共享的信息环进行各个节点间的信息传递。对于需要中心数据处理时，某一节点可以强化为信息分析中心。环状结构的优点在于拓扑结构简单且易于扩展，构架的安全性要优于总线式结构。

12.2.1企业信息化系统的结构类型４.网状结构

职能信息节点C职能信息节点A职能信息节点E职能信息节点B职能信息节点D图12-4网状结构网状结构是最为复杂的一种形式，起结构如图12-4所示。这种结构同样也是弱化了信息分析中心的地位，各个信息节点之间均设有信息通道，两点之间的信息访问不受第三方的影响，因而西欧年息的传递也最为畅通。

12.2.2建筑企业信息化的内容

企业信息化的一般内容

一般来说，企业信息化的内容应该包含以下5个方面

(1)产品信息化。

(2)设计信息化。

(3)生产过程信息化。

(4)企业管理信息化。

(5)市场经营信息化。

2.建筑企业信息化的具体应用综合建筑企业自身特点，企业信息化将在以下3个方面得到应用。

(1)辅助基层业务处理；

(2)辅助管理；

(3)辅助决策。12.3建筑企业信息化的实施

12.3.1建筑企业实施的基础

12.3.2建筑企业信息化实施的原则

12.3.3建筑企业信息化实施的步骤

12.3.4建筑企业信息化建设应注意的问题12.3.1建筑企业实施的基础

1.需要领导的大力支持与参与2.需要具备科学合理的管理制度3.需要组建跨部门的团队4.需要新型人才当家作主

12.3.2建筑企业信息化实施的原则1.利益最大化2.稳定性与灵活性相结合3.长期性与阶段性相一致4.面向使用端的实用性5.系统性和模块化相结合6.应具备自我诊断和自我完善的机能12.3.3建筑企业信息化实施的步骤1．明确信息化的内容企业进行信息化建设时，并不是所有的业务都适合或都必然要建成信息化系统，明确企业信息化建设的内容将避免耗费无谓的时间和精力。

2．明确信息流程根据企业的信息源和信息流向明确信息流程，分析各信息系统模块的功能和相互关系，然后确定与之相应的信息系统拓扑结构，并对企业的管理流程和组织结构进行适当的调整。

3．信息节点的设置信息节点的作用是信息收集汇总、分析整理和传递发布。信息节点一般设置在控制的关键点上。以施工过程为例，质量控制中的关键工序和关键部位均应当设置信息节点，以此作为采集控制施工现场第一手资料的依据。信息节点的数量根据信息流量、重要程度、地域分布和业务流程的需要来确定。

12.3.3建筑企业信息化实施的步骤4．信息平台的选取信息平台是整个系统的基础，因此，要求信息平台具备良好的稳定性、安全性、兼容性和扩展性。稳定是指平台的运行状况必须稳定，易于采用成熟的技术；安全性则是强调平台能够很好地防止各种非法的侵入；信息化建设本身是在不断发展的，因此，必然要考虑时选取现有的通用型软件，也可能是根据企业自身的特殊要求进行的二次开发。5．人员的培训这种人员培训必须是全员的、全岗位、全过程的培训。上至企业最高层领导，下至施工现场的普通职工，都要清楚地了解信息化对企业发展的意义，掌握在本岗位的具体运用。通过培训，不仅要使企业职工成为信息化建设的参与者，更要成为设计者和创新者。12.3.3建筑企业信息化实施的步骤6.系统试运行

信息系统与企业原有的管理系统存在一个衔接过程，在这个衔接过程中，信息系统进行试运行，检验信息系统的质量，发现其中存在的各种问题，提出整改措施，直到整个系统能够无“摩擦”地运行。7.信息系统的改进完善信息化建设不可能一蹴而就和一劳永逸，信息系统在具体的使用中，需要进行不断的改进、提高和完善，这既是环境条件变化的客观要求，也是信息系统保持持续生命力的内在需要。12.3.4建筑企业信息化建设应注意的问题控制信息化建设的成本在考虑成本问题时，要全方位综合地考虑，对信息化建设所能增加的价值和所带来的成本变化要有一个较为精确的分析，把企业的长期利益和短期利益相结合。信息化一定要算效益帐，要有投资回报率的概念，宁缺勿滥。

2.掌握信息化建设的时机就发展趋势而言，企业信息化建设势在必行。但是，企业信息化建设存在一个时机问题。一方面它需要企业具有良好的管理基础工作，在人员、物资、制度和环境等各种因素到位的情况下才能提到议事日程上来，要避免盲目地赶潮流；同时，企业信息化建设需要较长的时间，要尽可能地避免与其他工作相冲突。另一方面，企业要对当前的各项成本综合考虑，在企业利益最大化的原则下开展信息化建设。12.3.4建筑企业信息化建设应注意的问题3.明确信息系统的辅助决策功能息系统的辅助决策功能有两层含义：一是指通过信息系统提供的决策模型可以很好地辅助决策，对市场的变化做出迅速反应，从而避免决策过程中的主观臆断，增强决策的科学性；二是作为管理者，必须认识到信息系统的决策模型起到的作用仅是辅助性的，其决策是辅助决策，而不能代替人进行决策。因此，在使用信息系统时，必须要明确其辅助决策性，对信息系统业务流程的原理要知其然，更要知其所以然。4.保证信息系统中的信息安全信息安全是信息化建设的基本要求，未经授权的信息访问者一旦侵入信息系统，所造成的危害是难以估量的。信息安全主要通过访问控制、认证、一致性、设置“防火墙”及设置“信息访问跟踪”几个方面实现。12.3.4建筑企业信息化建设应注意的问题5.实现信息化建设中的信息价值增值通过企业的信息化建设，管理者能够初步掌握与企业发展相关的各类信息。但是，信息化决不能只停留在信息数据的收集整理上，应当注重将信息管理上升到知识管理的高度。对于建筑企业而言，现场的工程管理者在每项工程建设的实践中都积累了大量的实用型知识，使这些隐性的知识转化为可供整个企业所共享的知识，在今后的工作中加以应用，将会不断提高建筑企业的管理水平。企业实施信息化，为知识传播、团队学习、组织提高提供了信息化平台，这样才能真正体现出信息价值的增值。12.4建筑企业实施信息化的具体表现

12.4.1企业资源计划（ERP）

12.4.2电子商务

12.4.3业务流程重组（BPR）

12.4.4供应链管理12.4.1企业资源计划（ERP）

企业资源计划概述(1)企业资源计划概念企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）起源于20世纪60年代初，是由美国加特纳公司(GartnerGroupInc.)最早提出的一种管理理念。ERP是一种科学管理思想的计算机实现，它强调对产品研发与设计、作业控制、生产计划、投入品采购、市场营销、销售、库存（投入品、半成品、成品）、财务和人事等方面进行集成优化的管理，并包括相应的模块组成部分。由于企业的管理主要涉及物流、信息流和资金流，一般的管理模块主要包括三个方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计和素那、财务管理）。ERP并非机械地适应于企业现有流程，而是对企业流程不合理部分提出改进和优化建议，并可能导致组织机构的重新设计和业务流程的重组。其含义可以从以下3个方面理解。12.4.1企业资源计划（ERP）

企业资源计划概述(1)企业资源计划概念①ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想。②ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。③ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。12.4.1企业资源计划（ERP）

企业资源计划概述(2)企业资源与ERP

厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业在运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成业主交予的任务、创造社会财富、实现社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竞争发展中的地位。

ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成业主交予的任务，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据用户需求及生产状况作出调整资源的决策。12.4.1企业资源计划（ERP）

企业资源计划概述(3)ERP的作用企业发展的重要标志是合理调整和运用上述资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流向对较弱，资源的运行难以把握，并难以作出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正式针对这些问题设计的，成功推行的结果必然使企业能更好地运行资源。(4)ERP与信息技术发展的关系计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起到了不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。实践证明，信息技术在企业的管理层面扮演着越来越重要的角色。12.4.1企业资源计划（ERP）

2.企业资源计划的发展历史信息技术最初在管理上的运用是十分简单的，重要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展成为建立在全国Internet基础上的跨国家、跨企业的运行体系。回顾信息技术的发展历程，大致可分为以下阶段。①MIS(ManagementInformationSystem)阶段。②MRP(MaterialRequirePlanning)阶段。③MRPⅡ(ManufactureResourcePlanning)阶段。④ERP(EnterpriseResourcePlanning)阶段。⑤电子商务时代的ERP。

由此可见，ERP的应用可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应日益激烈的市场竞争要求，它的导入已经成为大势所趋。

12.4.1企业资源计划（ERP）

3.企业资源计划软件的基本功能

ERP是将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。目前用于生产企业的ERP软件系统的功能模块一般包括三个方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理），随着企业对人力资源管理日益重视，已经有越来越多的ERP开发商将人力资源管理作为ERP系统的一个重要组成部分。

ERP通常由四大模块组成：

(1)财务管理模块：①会计核算;②财务管理.(2)生产控制管理模块：①主生产计划;②物料需求计划;③能力需求计划;④车间控制;⑤制造标准。

(3)物流管理模块：①分销管理;②库存控制;③采购管理。

(4)人力资源管理模块：①人力资源规划的辅助决策；②招聘管理；③工资核算；④工时管理；⑤差旅核算。12.4.2电子商务1．电子商务的概念电子商务(ElectronicCommerce，E-commerce，EC或ElectronicBusiness，EB)的概念可以从广义和狭义两个方面理解。广义上，电子商务包括一切使用电子手段进行的商务活动。从这个意义上来讲，现在已经流行的电话购物、电视购物，以及超级市场中使用的售货终端机都可以归入电子商务的范围。狭义上，电子商务就是在网上开展商务活动。商务活动包括广告、交易、支付和服务等。当企业将它的主要业务通过企业内部网(Intranet)、外部网(Extranet)以及Internet与企业的职员、客户、供应商以及合作伙伴直接相连时，其中发生的各种活动就是电子商务。12.4.2电子商务2．电子商务的主要模式从电子商务的实质内容来看，电子商务有四种基本运作模式。(1)企业与消费者之间的电子商务企业与消费者之间的电子商务，即ECinBusinesstoConsumer(简称BtoC或B2C)，是以Internet为主要服务手段，实现公众消费或提供服务，并保证与其相关的付款方式的电子化。它随着WWW的出现而迅速发展，可以将其看作是一种电子化的零售。目前，在Internet上从鲜花、书籍到计算机、汽车等各种商品的销售和服务的商业站点和可以处理金融业务的金融机构的Web站点都是企业与消费者之间的电子商务Web站点。(2)企业与企业之间的电子商务企业与企业之间的电子商务，即ECinBusinesstoBusiness(简称BtoB或B2B)。企业与企业之间的电子商务将是电子商务业务中的重头戏。12.4.2电子商务2．电子商务的主要模式(3)消费者与消费者之间的电子商务消费者与消费者之间的电子商务，即ECinConsumertoConsumer(简称CtoC或C2C)。网上拍卖和在线竞价交易是C2C模式的典型应用，例如eBay网站。消费者在网站上可以通过询价、议价、评价以及各种讨价还价的方式进行各类物品的拍卖交易。C2C应用模式中的一些相关问题是需要建立相互的信任，保持交易过程中物流和资金流的安全和畅通。

(4)企业或消费者与政府之间的电子商务企业与政府之间的电子商务，即ECinBusinesstoGovernment(简写为BtoG或B2G。消费者与政府之间的电子商务，即ECinConsumertoGovernment(简写为CtoG或C2G)。这种模式的电子商务应用覆盖了企业与政府之间的许多事务。例如网上报关、网上抱税、网上审批、网上竞标、网上政府采购、网上产权交易、网上政策发布和信息公告等。12.4.2电子商务3．电子商务系统所谓电子商务系统，广义上讲是支持商务活动的电子技术手段的集合。狭义上讲，电子商务系统则是制在Internet和其他网络上的基础上，以实现企业电子商务活动为目标，满足企业生产、销售、服务等生产和管理的需要，支持企业的对外业务协作，从运作、管理和决策等层次全面提高企业信息化水平，为企业提供商业智能的计算机系统。4．电子商务与企业资源计划(ERP)的关系电子商务与ERP的关系体现在以下3个方面。①基于供应链的兼容性。②基于业务流程的辅助性。③基于应用的互补性。12.4.3业务流程重组（BPR）1.业务流程重组的概念业务流程重组（BusinessProcessReengineering,BPR）最早是由美国的MichzelHammer和JameChampy提出的，在20世纪90年代达到全盛的一种管理思想。MichaelHammer对业务流程重组是这样定义的：企业流程再造工程是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。在这个定义上，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的4个核心内容。12.4.3业务流程重组（BPR）2.业务流程重组的类型根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下3类。(1)功能内的BPR:功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。在传统的管理体制下，各职能部门机构重叠、层次繁多，而这些中间管理部门一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。(2)功能间的BPR:功能间的BPR是指在企业范围内，并跨越多个职能部门边界的业务流程重组。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。(3)组织间的BPR:组织间的BPR是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。12.4.3业务流程重组（BPR）3.业务流程重组的实施步骤业务流程重组是一种管理理念，然而它的实现仍然需要有一个严谨的方法来完成，这一点对于实施业务流程重组来说是非常重要的。其实施过程可分为以下几个步骤。

(1)分析现有业务流程:企业在实施业务流程重组以前，首先要根据企业现行的业务流程，绘制细致而明晰的业务流程图。

(2)设计新的流程改进方案:企业设计新的流程改变方案的原则是尽量对流程进行简化和优化。

(3)形成系统的业务流程重组方案:企业业务流程的实施要以相应的组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证，出于这样的原因，企业必须以流程改进为核心形成系统的业务流程重组方案，方能达到目的。12.4.4供应链管理1．供应链管理的概念对于供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的管理方法，供应链管理的思想就是在这种环境下提出来的。在某些行业中，供应链管理还被称作快速响应(QuickResponse，QR)、有效消费者响应(EfficientConsumerResponse，ECR)、供应链同步(SupplyChainSynchronization)和持续补货(ContinuousReplenishment)。

2．供应链管理的内容供应链管理设计供应链的物流、信息流、资金流和工作流。供应链管理是以同步化、集成化计划为指导，以系统工程、运筹学、管理技术、信息技术和通讯技术等为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流和需求来实施。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且需求两个目标之间的平衡。12.4.4供应链管理2．供应链管理的内容供应链管理可细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销之外，供应链管理还包括以下主要内容：

①战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。②供应链产品需求预测和计划。③供应链的设计。④企业内部与企业之间物料供应与需求管理。⑤基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制。⑥基于供应链的用户服务和物流管理。⑦企业间资金流管理。⑧基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。

12.4.4供应链管理3．供应链管理系统的组成一个典型的供应链管理系统由需求计划、物流网络设计、存货配置、销售与营销区域划分、分销资源计划(DRP)、物料需求计划(MRP)、产量或供应计划、采购管理、库存管理、车辆计划、生产地点选址和设施布置、提前期报单、生产计划和人力计划等部分组成。(1)需求计划需求预测在供应链决策中占据着相当重要的地位。一般来说，我们需要考虑关于条款、需求的稳定性、促销期望的完全信息、特殊产品状况等的历史数据，并且在此基础上利用各种统计技术做出预测。(2)物流网络设计物流网络设计包括仓库和工厂位置的确定、仓库周围零售商和顾客的配置等。物流网络设计通常需要输入的数据包括备选位置、运输成本、总需求预测等等。在建议物流网络设计方案时可以使用启发式和优化的运算法则。12.4.4供应链管理3．供应链管理系统的组成(3)存货配置存货配置是制企业对在什么时间、在哪个仓库保持何种库存作出决策。在这里，运输成本、需求预测和现有库存被用来决定在每一时间每一位置保持存货的水平，并且也可以使用优化和启发式的运算法则来生成建议策略。(4)销售与营销区域划分销售区域的划分既需要使销售额最大化，又需要使顾客和销售代表都保持满意。销售区域划分的决策支持系统将顾客位置和需求预测作为输入，销售区域的设计要根据决策者所选定的一系列目标。(5)分销资源计划对于一组仓库和零售商，此模型用来确定合适的配送路线和存货政策。如果给定仓库和零售尚的位置、存货和运输成本以及每一零售点的需求预测，此系统可以利用分析工具来确定以最低的成本向顾客提供高水平服务的策略。12.4.4供应链管理3．供应链管理系统的组成(6)物料需求计划(MRP)MRP系统利用产品的物料清单和零部件的提前期来计划何时开始制造某产品。(7)产量或供应计划确定生产多少以及在哪里生产是同样重要的。产量或供应计划是一个复杂的任务，它需要在战略、战术和运作三个方面做出计划。尽管这些计划层次是依靠时间来划分并且又是相互关联的，但是这种关联性使制订有效计划的难度增加了。此外，同需求计划一样，有效的供应计划需要从供应链的许多不同环节来收集信息，反过来，这些计划又会影响供应链中的许多不同环节。(8)采购管理采购是许多企业的重要活动。有效的采购管理包括管理供应商数据库，发送投标邀请，跟踪出厂品和定单的状态。此外，在许多情况下，采购公司需要重新设计它的内部物流网络。12.4.4供应链管理3．供应链管理系统的组成(9)库存管理当企业持有许多不同种类的存货时，管理那么多存货就变得相当困难了。库存管理系统能够运用运输和持有成本信息以及生产提前期和项目需求来制定库存政策，从而帮助决策者达到降低成本与提高服务客户质量的目标。(10)生产地点选址和设施布置许多制造商都有一个生产设施网络，网络上的每一个点分别生产不同的产品或者是同一产品的不同部件。设施布置决策支持系统将生产成本、提前期、运输成本及需求预测作为输入数据，针对生产设施来分配不同的产品或部件。在工作时，这些决策支持系统经常将人工智能和数学技术结合在一起使用。12.4.4供应链管理3．供应链管理系统的组成(11)