高分学长笔记之注会战略必背知识点

高分学长笔记之注会战略必背知识点一、战略与战略管理1.1公司战略的定义公司战略的传统概念强调计划性、全局性和长期性；现代概念则强调应变性、竞争性和风险性。如今更倾向于综合的概念，即战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。1.2公司的使命与目标*使命：阐明企业组织的根本性质与存在理由，包括公司目的（区分营利性与非营利性）、公司宗旨（经营范围，whatwedo）、经营哲学（价值观、基本信念和行为准则）。使命是核心，是制定目标的前提。*目标：是公司使命的具体化，分为财务目标体系和战略目标体系。目标应符合SMART原则（Specific,Measurable,Achievable,Relevant,Time-based）。1.3战略管理过程包括战略分析（了解组织所处的环境和相对竞争地位）、战略选择（战略制定、评价和选择）、战略实施（采取措施使战略发挥作用）三个关键要素。二、战略分析2.1宏观环境分析（PESTEL模型）*政治与法律因素（Political）：政府行为、法律法规、税收政策、贸易限制等。*经济因素（Economic）：经济增长率、利率、汇率、通货膨胀率、可支配收入水平等。*社会文化因素（Social）：人口结构、文化传统、价值观、生活方式、教育水平、消费观念等。*技术因素（Technological）：技术发展水平、技术进步速度、新技术商业化速度、专利保护等。*环境因素（Environmental）：环境保护法规、气候变化、污染、可持续发展等。*法律因素（Legal）：除了上述政治法律因素中提及的法律部分，还包括行业特定法规、劳动法、消费者权益保护法等。2.2产业环境分析*产品生命周期：导入期（高风险、低收益，战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”）、成长期（市场扩大，竞争加剧，战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期）、成熟期（市场饱和，竞争激烈，战略目标是巩固市场份额，提高投资报酬率）、衰退期（市场萎缩，战略目标是防御，获取最后的现金流）。*产业五种竞争力（波特五力模型）：*潜在进入者的进入威胁（结构性障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策；行为性障碍：限制进入定价、进入对方领域）。*替代品的替代威胁（直接替代品与间接替代品，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，威胁越大）。*供应者讨价还价的能力（供应者集中度、产品差异化程度、转换成本、前向一体化能力等）。*购买者讨价还价的能力（购买者集中度、购买量、产品差异化程度、转换成本、后向一体化能力等）。*产业内现有企业的竞争（产业增长速度、产品差异化程度、退出障碍等）。*第六个要素：互动互补作用力（哈佛商学院教授布兰登伯格和内尔巴夫提出，即“第六力”，指互补品企业间的合作与竞争）。*成功关键因素（KSFs）：是产业中企业取得竞争和财务成功所必须具备的能力和资源。是产业和市场层次的特征。2.3竞争环境分析*竞争对手分析：主要分析竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。*战略群组分析：将产业中采用相似战略的企业划为一组。有助于了解群组间的竞争状况、群组内企业竞争的重点、预测市场变化和发现战略机会。2.4企业内部环境分析*资源与能力分析：*资源：分为有形资源（物质资源、财务资源）、无形资源（技术资源、商誉、品牌、企业文化等）、人力资源。决定企业的竞争优势的资源判断标准：稀缺性、不可模仿性（物理上独特、路径依赖、因果含糊、经济制约）、不可替代性、持久性。*能力：是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力等组成。*核心能力：是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。辨别方法：功能分析、资源分析、过程系统分析。核心能力的评价：基准分析（内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准）、价值链分析、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手的信息。*价值链分析：波特提出。将企业的生产经营活动分为基本活动（内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务）和支持活动（采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施）。价值链分析的目的在于通过优化价值链活动，降低成本或增加价值，从而获得竞争优势。*业务组合分析：*波士顿矩阵（BCG矩阵）：以市场增长率和相对市场占有率为维度，将企业业务分为明星业务（高增长强竞争地位，需大量投资以支持增长）、现金牛业务（低增长强竞争地位，为企业提供资金）、问题业务（高增长弱竞争地位，需判断是否值得投资）、瘦狗业务（低增长弱竞争地位，应收缩或放弃）。*通用矩阵（GE矩阵）：改进了BCG矩阵，以产业吸引力（市场增长率、市场价格、市场规模等）和企业竞争地位（市场份额、市场增长率、产品盈利能力等）为维度，每个维度分三级，形成九象限矩阵。2.5SWOT分析将企业内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）与外部机会（Opportunities）、威胁（Threats）相结合，形成SO（增长型战略）、WO（扭转型战略）、ST（多种经营战略）、WT（防御型战略）四种战略。三、战略选择3.1总体战略（公司层战略）*发展战略：*一体化战略：*纵向一体化（前向一体化：获得分销商或零售商的所有权；后向一体化：获得供应商的所有权或加强对其控制权）。*横向一体化（收购、兼并或联合竞争企业）。*密集型战略（安索夫矩阵）：*市场渗透（现有产品和现有市场，通过营销努力提高市场份额）。*市场开发（现有产品和新市场，包括进入新细分市场、区域市场、国际市场）。*产品开发（新产品和现有市场，通过改进或开发新产品满足现有市场需求）。*多元化战略：*相关多元化（同心多元化，进入与现有业务相关的领域，共享资源和能力）。*非相关多元化（离心多元化，进入与现有业务不相关的领域，分散风险）。*稳定战略：又称维持战略，适用于对战略环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。风险在于外部环境变化时可能错失机会。*收缩战略：*紧缩与集中战略（转向战略，聚焦核心业务，削减成本）。*转向战略（重新定位或调整现有的产品和服务）。*放弃战略（出售或停止经营某些业务单元）。3.2业务单位战略（竞争战略）*成本领先战略：企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者。优势：形成进入障碍、增强讨价还价能力、降低替代品威胁、保持领先的竞争地位。适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；产业中所有企业的产品都是标准化的产品；实现产品差异化的途径很少；多数顾客以相同的方式使用产品；用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小。风险：技术变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销；产业的新加入者或追随者通过模仿或以更高技术水平设施的投资能力，达到更低的成本；市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。*差异化战略：企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。优势：形成进入障碍、降低顾客敏感程度、增强讨价还价能力、防止替代品威胁。适用条件：产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；顾客的需求是多样化的；企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。风险：企业形成产品差异化的成本过高；市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降；竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。*集中化战略（集中成本领先/集中差异化）：针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势。适用条件：购买者群体之间在需求上存在差异；目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。风险：狭小的目标市场导致的风险；购买者群体之间需求差异变小；竞争对手的进入与竞争。3.3职能战略*市场营销战略：包括市场细分、目标市场选择、市场定位（STP）和营销组合（4P：产品、价格、渠道、促销）。*研究与开发战略：分为产品研究和流程研究。*生产运营战略：涉及生产过程、生产能力、库存管理、质量管理、供应链管理等。*采购战略：确保及时、保质、保量、低成本地获取所需资源。*人力资源战略：招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等，支撑企业战略实现。*财务战略：筹资来源与结构、资本结构决策、股利分配策略等，关注资金的获取与有效使用。3.4国际化经营战略*企业进入国外市场的主要模式：出口（直接出口、间接出口）、对外股权投资（合资经营、独资经营）、非股权形式（许可证、特许经营、合同制造、管理合同等）。*国际化经营的战略类型：国际战略（产品标准化，母国创新，海外销售）、多国本土化战略（根据不同国家需求调整产品和策略，分权化）、全球化战略（产品标准化，全球集中经营，成本领先）、跨国战略（全球化效率与本土化响应的结合，知识共享与转移）。四、战略实施4.1组织结构*纵向分工结构：高长型组织结构（管理层次多，控制严密，但反应慢）、扁平型组织结构（管理层次少，信息传递快，反应灵活，但控制相对宽松）。*横向分工结构：*创业型组织结构（小型企业，集权，所有者或管理者直接控制）。*职能制组织结构（按职能划分部门，适合单一业务企业，效率高但协调难）。*事业部制组织结构（M型结构，按产品、服务、市场或地区划分事业部，分权管理）：区域事业部制、产品/品牌事业部制、客户细分或市场细分事业部制。*矩阵制组织结构（同时按职能和产品/项目划分部门，双重领导，灵活性强但协调复杂）。*H型结构（控股企业/控股集团组织结构，母公司持有子公司股份，对子公司影响限于财务和战略）。*国际化经营企业的组织结构（与国际化战略类型匹配：国际部结构、全球区域分部结构、全球产品分部结构、跨国结构）。*组织的协调机制：相互适应，自行调整（最简单）；直接指挥，直接控制（直线制）；工作过程标准化；工作成果标准化；技艺（知识）标准化；共同价值观（企业文化）。4.2企业文化*企业文化的类型（查尔斯·汉迪）：权力导向型（家族式，集权）、角色导向型（官僚式，强调等级和程序）、任务导向型（矩阵式，强调目标和结果，适合动态环境）、人员导向型（俱乐部式，重视个人价值，如小型咨询公司）。*文化与绩效：文化可能与高绩效相联系，但并非必然；文化也可能成为战略实施的障碍（文化与战略的潜在一致性）。*战略稳定性与文化适应性：处理二者关系的矩阵（以企业战略的稳定性为纵轴，文化的适应性为横轴）。4.3战略控制*战略控制的过程：制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施。*战略控制方法：*预算控制（增量预算、零基预算）。*企业业绩衡量指标（财务指标：盈利能力、资产周转率、偿债能力、增长能力；非财务指标：市场占有率、客户满意度、产品质量、员工满意度等）。*平衡计分卡（BSC）：从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度衡量企业业绩，实现短期与长期、财务与非财务、内部与外部的平衡。*统计分析与专题报告。五、公司治理5.1公司治理的概念与特征公司治理是用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制企业战略方向和业绩的一套机制。其核心是寻找各种利益相关者之间的利益均衡点。5.2三大公司治理问题*经理人对于股东的“内部人控制”问题（如过高的在职消费、盲目扩张、侵占资产等）。*终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题（如关联交易、占用公司资源、掠夺性融资、内幕交易等）。*企业与其他利益相关者之间的关系问题。5.3公司内部治理结构*股东大会（最高权力机构）。*董事会（决策机构，包括执行董事、非执行董事、独立董事、审计委员会等）。*监事会（监督机构）。*经理层（执行机构）。六、风险与风险管理6.1风险的概念与种类*风险：是未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。可以从企业角度（战略风险、运营风险、财务风险、法律风险等）或从风险的内容（市场风险、信用风险、操作风险、流动性风险等）进行分类。*企业面对的主要风险：外部风险（政治风险、法律风险与合规风险、社会文化风险、技术风险、市场风险）；内部风险（战略风险、运营风险、财务风险、人力资源风险、社会责任风险、企业文化风险）。6.2风险管理的概念、目标与演进*风险管理：是一个从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念与态度，目的是确定可能影响企业的潜在事项，并进行管理，为实现企业的目标提供合理的保证。*风险管理的目