【E集团财务共享服务中心运行现状及问题调研分析案例16000字】

E集团财务共享服务中心运行现状及问题调研分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u4323E集团财务共享服务中心运行现状及问题调研分析案例 125740第1章E集团财务共享服务中心运行现状分析 248551.1E集团财务共享服务中心概况 263911.1.1E集团简介 2273591.1.2E集团财务共享服务中心简介 2169871.1.3E集团财务共享服务中心成立的目标 5106201.1.1.1提高效率并降低集团成本 5275941.1.1.2提高财务信息质量 5154871.1.2.3支持集团发展战略 5182891.2E集团财务共享服务中心的运行模式 591171.2.1E集团财务共享服务中心运行的业务流程 5316171.2.1.1数据维护业务流程 6174821.2.1.2采购应付业务流程 6305971.2.1.3销售应收业务流程 7307841.2.1.4费用报销业务流程 874851.2.1.5总账业务流程 954791.2.2E集团财务共享服务中心运行的组织架构 1085661.2.3E集团财务共享服务中心运行的员工管理 11250481.3E集团财务共享服务中心的运行效果 13277641.1.1提高了集团资源利用效率 13156291.1.2提高了集团运营效率 13161081.1.3提高了集团核算效率 14203491.1.4推动了财务人员转型 14183451.4E集团财务共享服务中心的运行保障措施 15236101.2.1业务流程的保障措施 15305251.2.2组织架构的保障措施 15277141.2.3员工管理的保障措施 1526821.5本章小结 162472第2章E集团财务共享服务中心运行存在的问题及成因 17188292.1E集团财务共享服务中心运行存在的问题 17124832.1.1组织架构未能符合公司发展要求 20104642.1.2业务流程未能保证运行效率最优化 2140932.1.3员工管理未能实现合理高效 2287622.2集团财务共享服务中心运行问题的成因分析 24130532.2.1导致业务流程未能保证运行效率最优化的成因 2440192.2.2导致组织架构未能符合公司发展要求的成因 28236172.2.3导致员工管理未能实现合理高效的成因 28第1章E集团财务共享服务中心运行现状分析TC"Chapter3AnalysisonthechangesofChinaClassificationSociety'saccountingunderthenewgovernmentaccountingsystem"\l11.1E集团财务共享服务中心概况1.1.1E集团简介E集团是大型的动力管理企业集团，主要是为客户提供各种节能解决方案，包括机械动力和液压，以及电力的相关服务。在2020年营收达179亿美元。E集团当前在输配电和电源品质方面位于全球领先行列，而且在工程机械和设备方面的各种有关液压动力的服务和系统方面，也具有非常突出的优势，同时在军用航空航天和商用航空航天的气动系统，以及液压和燃油系统方面，也是行业内比较领先的供应者。除此之外，该集团经营的业务还包括燃油的传动系统和动力系统等等。1993年，该集团正式在我国建设合资集团，其经营的产品主要是应用于建筑和农业领域的液压摆线马达以及转向器，后来以独资以及并购等多种方式在我国迅速发展，同时其业务也在不断拓展。1.1.2E集团财务共享服务中心简介TC"1.1.2ThenecessityofChinaClassificationSocietytoimplementthenewgovernmentaccountingsystem"\l3目前，E集团已经拥有近10万名员工，向超过175个国家的客户销售产品。繁杂的业务范围和庞大的集团结构，E集团借鉴了在印度创建的财务共享中心，在上世纪90年代中后期于我国境内设立了财务共享服务中心，也就是本文所研究的案例对象。在前期筹备阶段，集团总部在上海建立了财务共享服务中心，借鉴印度的财务共享中心成立了相应负责的团队。通过对中国区各个工厂流程制度的考察，了解其业务发生的步骤，将其进行整合，整理出一套适合于相同行业的生产流程，明确财务共享中心的负责内容，进行一个初步的职责划分和流程总结。之后使用了与印度财务共享中心一致的系统软件oracle和SAP，并根据工厂的实际运用，在财务共享中心内部也进行了相应的工厂划分。将各个工厂的供应商信息和客户信息导入到统一的系统中去，实现数据的共享。为了完成这一繁琐、庞大的数据量整理，还建立了专门负责数据处理的小组。E集团在财务共享中心实施之后，财务人员的结构有了非常明显的转变。在改变其组织结构之前，所有的工厂都有自己独立的核算系统，因为不同事业部负责不同的业务，所以，业务量也会存在差异。而在调整组织架构之后，由新的财务共享服务中心对所有的财务工作负责，在其中整合了所有工厂的会计报告以及财务核算职能，因为操作时具有一致性，面对业务量大的工厂，可能需要安排一到两个人负责；但是业务量小的工厂，就可以将两到三家小工厂放在一个财务人员身上，这样既平衡了工作内容，又最大程度的进行了人员的利用。财务共享中心的实施，各个工厂的财务工作得以减轻，人员构成相应得到简化。对于集团来说，既减少了人员的成本，又提升了各大工厂的一致性，便于集团的管理。集团实施共享服务之前的组织架构见下图1.1所示，实施共享服务之后的组织架构见下图1.2所示。1.1.3E集团财务共享服务中心成立的目标1.1.1.1提高效率并降低集团成本财务共享服务中心的成立，就是将集团的人力资源进行整合再划分，将组织扁平化，使数据更加清晰明确，提高整个集团的效率。财务共享中心的建立也更好的促进部门间沟通，从而提高业务效率、降低成本。所以，提高效率是其核心的目标。1.1.1.2提高财务信息质量财务共享服务中心将集团内各个事业部的数据集中处理，在进行财务数据处理的时候，运用统一的整合方式，减少了未使用财务共享模式时的处理差异问题。各大事业部的数据集合起来，更加便于管理层横向比较数据，做出决断。因此，财务共享服务中心设立了单独有效的内部控制监督体制，使财务数据的准确性以及完整性得到更好的保证。1.1.2.3支持集团发展战略集团做决策的前提，一定是为了更好的实现集团总体战略目标。如果集团企业在新的地区进行收购，那么财务共享服务中心可以迅速为这些新的分支机构提供财务管理服务。而且通过财务共享服务中心完成一些简单、重复、繁杂的核算业务，这样就能够让财务人员的工作负担得到有效的减轻，从而将更多的精力投入于企业核心业务的分析和研究上，为集团管理者和决策层的决策提供有力的财务信息支持，有利于公司核心业务的进一步扩展，其发展战略的顺利实施。1.2E集团财务共享服务中心的运行模式财务共享服务中心能否高效运转，在很大程度上取决于运行模式，所以本研究分别从业务流程，以及组织架构和员工管理等三个层面，对其运行模式进行介绍。1.2.1E集团财务共享服务中心运行的业务流程目前，E集团主要根据数据维护、销售应收业务、采购应付业务、费用报销业务、总账业务等分类业务设置运行流程，各项业务流程的具体设置均考虑了E集团的业务特点，保证了财务共享服务中心的顺利运行。1.2.1.1数据维护业务流程各业务部将客户以及供应商的相关数据都提交至数据维护组，由数据维护小组进行数据录入的动作，除了便于系统录入订单以及开票的方便，也有利于集团可以在一个平面上分析各个事业部的客户或供应商情况。后期若客户或者供应商的相关数据发生变化，例如客户主体的变更或者是客户信息注销等操作，也都需要由各事业部销售提交相关资料到数据维护小组来进行基础数据的保障动作。图1.3数据维护业务流程Figure1.3datamaintenancebusinessprocess1.2.1.2采购应付业务流程（1）各个分支机构的业务单位通过系统向财务共享服务中心进行发票信息的传递。具体而言，在各个分支机构负责采购的人员专门进行采购，在采购完成之后取得发票，并将其提交到系统中，然后提交给财务共享服务中心，由财务共享服务中心对其进行核查。（2）导入Oracle系统。财务共享服务中心，在收到相关的扫描件之后，首先会有财务人员对采购的审批进行核查，主要是核查审批是否合规。若通过合规性核查，那么就需要进一步校对采购发票和订单中的信息是否一致，具体包括税费和单价，以及数量等等。之后再对此进行检查，然后导入Oracle系统进行其他的处理。（3）账款支付。在审核无误之后，可以通过系统导出相应的账款工单，然后再次对其进行审核，通过审核之后，将相应的业务传递给中心的资金组人员，中心的资金组人员再次进行审核之后，可以通过网银进行付款，同时还需要取回相应的回单，该回单主要是用作已付款的凭据。图1.4采购应付业务流程Figure1.4purchaseAPbusinessprocess1.2.1.3销售应收业务流程（1）录入合同与订单信息。首先销售人员要将订单传给应收组财务人员，然后利用MFG系统通过人工录入和扫描的方式，把合同中的关键信息提交到系统中，然后为后续的业务处理提供依据。（2）对合同与订单信息进行检查。如果与规定相符，那么就可以进行相应发票的开具，需要及时确认与条件相符的收入，并将其录入系统，如果有任何不符合规定之处，则应当及时与相关人员进行沟通并确认信息。、（3）将发票导入Oracle系统，然后进行处理。Oracle系统能够利用其网银引起直连功能，对反馈信息进行导入，由相应人员确认收款，在此基础上进行接下来的处理，并确保票据得到妥善保存。（4）对账反馈。销售应收组人员在确认收到账款之后需要及时与客户进行确认，而且还需要与客户进行对账，从而及时发现错误，并对其进行修正。（5）管理客户信用信息。主要是把客户的资信和履约等相关信息录入Oracle系，必要时，可根据情况再次划定客户的信用等级，从而对其额度进行调整，实现对收款风险的有效防范。图1.5销售应收业务流程Figure1.5salesARbusinessprocess1.2.1.4费用报销业务流程业务单位在报销日常费用时，需要通过专门的系统进行相应报销申请的填写和提交。按照相应的规定填列报销金额和报销事由等相关信息，然后提交给领导，由上级领导对其申请进行审核。在通过审核之后，需要把单据投递至专门的票据柜，然后由财务人员定期把票据寄给财务共享服务中心，主要由财务共享服务中心的费用报销组人员对相关单据进行审核，同时还需要对其真实性进行核对，做好相应的营运工作，在完成上述工作之后，需要有专门的领导对其进行审批，通过审批之后才会进行支付，完成支付之后，需要及时向报销人发送相应的通知。图1.6费用报销业务流程Figure1.6businessprocessofexpensereimbursement1.2.1.5总账业务流程E集团财务共享服务中心中，总账业务的内容非常复杂，而且涉及的部门也比较多，包含了所有财务活动的方方面面，因此，能够产生非常重要的监督和统领作用。E集团目前的财务共享服务中心，在总账业务方面主要包括创建会计科目和分摊利润，以及归集成本和期末过帐等等。其业务流程包括：首先，是对应收和应付账款的审核进行督促，确保应收和应付账款能够及时得到处理，而且还需要按照相应的时间编制与之对应的账龄分析表，如果存在超期依然没有支付或者是收回的款项需要进行查验，与相关方进行沟通和交流，积极协商从而使问题得到解决。其次，在Oracle系统中，根据设定的参数归集成本和分摊利润，定期检查会计科目，同时需要对摊销和折旧的具体情况进行检查，并要根据具体情况及时对其进行相应的调整。最后，在期末之后还需要对日记账进行调整与复核，根据业务单位提出的要求编制报表，然后对该会计期间予以关闭。图1.7总账业务流程Figure1.7generalledgerbusinessprocess1.2.2E集团财务共享服务中心运行的组织架构就组织架构来说，目前该公司主要是根据业务职能划分了数据维护组、费用报销和采购应付组，以及销售应收和总账处理组五大业务分类大组。其中每个大组下面又根据地区的不同以及具体业务类型的不同，又划分为液压组、车辆组、工业组以及航空组，每组人大概在10～20人。像这样层层累计划分下来，目前E财务共享服务中心已经有160多名财务人员。具体见图1.3所示。E集团财务共享服务中心的各分类大组主要工作内容及作用如下：（1）数据维护小组由于E集团财务共享服务中心面对的财务数据是整个E集团在东南亚地区分公司的，因此，有着非常庞大的业务基数，同时还伴随着客户、供应商等信息维护数据量的日益增加。基于此，E集团财务共享服务中心建立了专门的数据维护小组，并根据业务类型进行了小组的划分，将数据进行统一的管理。数据维护小组的建立有利于信息的统一，不管是销售端、工厂端，还是财务端的工作人员在实际系统操作的过程中，任意一方发现维护数据有误，都可以了解负责方，可以在还没有造成最终不利的结果时就联系到信息维护小组的人员进行修正。在遇到新建客户情况比较紧急的时候，业务部门可以直接联系到数据维护小组对应的负责人，让其加快处理。在审计或者统计相关信息数据时，只需要直接联系数据维护小组，就可以得知各大工厂的基础数据。这些都有利于集团数据的整理和及时掌握。（2）采购应付小组采购应付小组中包含负责付款处理的财务人员以及负责承兑业务的财务人员。由于承兑业务这一区别于其他国家的资金流转方式，E财务共享服务中心在采购应付小组中单独成立了一个承兑小组。负责付款业务处理的财务人员，主要负责的是及时付款的财务数据端操作；而承兑人员则是负责承兑的接收和背书操作，在实际工作中，需要结合背书的需求来判断承兑的接收。这也是合理设置业务流程的一种表现，中心要最大程度的实现承兑的流转，减少质量不好的承兑业务存在的情况。（3）销售应收小组销售应收小组中包含负责来款处理的财务人员以及负责信用把控、回款及时度的信控专员。负责来款账务处理的财务人员主要负责入账的系统操作、业务开票、月底结账等数据端的操作。而信控专员会根据客户的回款及时率，去进行催款等操作。并且根据客户的实际情况，每年信控专员会进行客户信用程度的再次划分，来确保来年的资金回款率。从销售应收小组运行的业务流程上看，这种小组财务人员的划分方式，可以将各个事业部的业务实质都以同样的逻辑操作到系统中，便于管理层的集中数据分析；而信控人员的存在就是运行业务流程的一种保障体现，通过其工作内容，以实际数据为基础，最大程度上将客户进行细分，来实现集团利益的最大化。（4）费用报销小组该小组的工作内容主要是对备用金核算以及个人借款进行处理，同时还包括费用报销记账和支出审核。在报销日常费用时，相关业务单位的人员需要通过系统进行相应报销申请的填写，填写的内容包括报销的金额和事由以及具体的时间的相关信息，在填写完成之后需要将其提交至上级领导，由上级领导对其进行审核，通过审核之后，需要把这些单据放置专门的票据柜，然后由财务人员将其寄给财务共享服务中心财务共享服务中心，在接到相应的票据之后，由费用考核组的相关人员开展相应的核对工作，之后再将其提交至相应的领导通过审批之后，将其提交至资金组人员，由相应人员对其进行审核与支付，支付完成之后还需要及时向报销人发送支付通知。（5）总账处理小组应收和应付端的数据操作最终都会汇集到总账端，由总账端进行合并处理。月底的资产负债表和利润表等所需相关财务数据的反馈都是由总账端进行制作提供。精细业务划分使得总账端的数据信息可以更加明确，同类型业务划分在一个组，使集团管理层能够更加直观的对同一个业务性质的分公司进行评估和考量。1.2.3E集团财务共享服务中心运行的员工管理（1）员工岗位可采用异地就职模式E集团在建设财务共享服务中心之后，将此前不同分支机构的财务人员整合起来，采取统一的制度对其进行管理，这种管理模式更加的公平，因为升职加薪等的流程都标准化了，不再局限于是在中心总部上班还是在当地工厂上班；其次，对于集团来说，也可以更好的了解各个工厂的日常业务支出情况，实现集团更好的统一管控。E集团财务共享服务中心在岗位划分有一个比较特殊的岗位模式，即允许中心员工选用异地就职模式。具体来说，就是指中心员工的劳务合同是与财务共享服务中心签订的，但是其办公场所还是在各工厂当地。这种模式加快了成立共享服务中心的工厂所在地区财务人员的转型，而且也能够让中心更快的了解各大工厂提供了便利。目前，中心员工中属于具体异地就职现状为异地就职人员19个，约占财务共享服务中心总员工人数的11%。具体数据划分如图1.4所示。图1.4财务共享服务中心异地就职占比图Fig.1.4ProportionofFinancialSharingServiceCenterworkingindifferentplaces（2）员工考核设置了绩效考核指标E集团财务共享服务中心在对员工的考核上，建立了统一的评判标准，分别从业绩指标、服务指标以及创新指标的角度去进行考核，这种公开透明的指标考核方式让员工明确了各自的工作目标。为使财务人员的专业素养和业务能力得到提升，公司提倡2年轮换的岗位制度，让员工可以在各个分组里面申请轮换岗位，所有这些都能够反映出企业对于人事管理的关注与重视，对于该中心形成健康有效运行十分有利。E集团财务共享服务中心员工考核指标体系见表1.1所示。表1.1E集团财务共享中心运营业务人员的绩效考核指标Tab.1.SEQ表格\*ARABIC\s11EGroupFinancialSharingCenteroperationbusinesspersonnelperformanceappraisalindex1.3E集团财务共享服务中心的运行效果1.1.1提高了集团资源利用效率财务共享服务中心极大的提高了集团资源的利用率。E集团在建设财务共享服务中心之后，随着共享服务中心的稳定运行及职能和服务范围也在逐步拓宽，其人员整体呈现稳定增长，实现了人力成本的节约。通过这种方式能够完善相关内部控制措施的实施，有效提高了核算的准确性和核算效率，尽管财务人员有所减少，但是在财务处理方面的准确性和速度反而得到了提高。此外，通过财务共享服务的实施，集团也实现了组织扁平化的进一步推进，缩短了集团上下级的沟通距离。该中心主要是根据业务模块把财务人员划分为不同的小组，也是业务处理方式资源的一种整合，财务人员在处理负责工厂时若遇上特殊性问题，可以向其他同业务形式的工厂借鉴。使得总部能够充分了解各个分支机构的财务管理情况，也有利于沟通效率的提升和沟通质量的改善。1.1.2提高了集团运营效率通过财务共享服务中心的运行，有效提高了自身的营运效率。就业务流程而言，该中心目前已经建立了具有较高规范化和标准化水平的业务流程，而且其中的很多职能活动也使业务处理的有效性得到更好的保证，比如在接收承兑的环节，当客户想以承兑方式进行货款的支付时，会由信控部门的人员去确认是否接收该承兑，评判的依据为该客户的合同规定支付形式以及该客户的信用程度。当信控人员判断完承兑质量，确定接收后，会由负责操作银行端的人员去进行后续银行操作以及整理工作，最后由负责系统操作的人员将台账记录到系统中去。通过此种分工，能够明确不同工作人员的权限和责任，有利于工作效率的提升，而且可以有效避免推诿扯皮的情况。就职责划分而言，目前财务共享中心的工作人员主要包括5个小组，并且对不同小组的业务流程加以规范，使得业务处理效率得到有效提升。并且规定收到的工作邮件需要在24小时内进行正常处理，这样的统一规定，加快了财务在处理相关事务的时候会更加的公平并且有效。在财务共享服务中心进行数据集中控制的帮助下，E集团的运营效率也得到了显著的提升。过去，由于资源分散，E集团各个工厂分散在全国各地，在财务共享服务中心完善之前，各个工厂的运行模式都存在差异性，所以在内部管控要求上无法做到完全统一。随着财务共享服务中心的建立，以及根据业务性质进行的分组，集团对于各个业务模块下的各个分公司在经营上的流程以及处理方式都拥有一定的了解性。当客户在一家工厂提出某个要求时，管理层在做决定时可以借鉴其他工厂的操作流程。且当客户想要购买的产品在某一家工厂没有的时候，销售人员可以很快的得知其他工厂是否有符合客户需求的产品，不管是让客户直接对接其他工厂，还是集团内部进行分工厂之间的转销，都非常便捷。这对于集团来说，既稳定了客户，又实提高了运营效率。1.1.3提高了集团核算效率E集团各个工厂财务流程的管理方法、执行标准等均实施标准化的管理模式，有效保障了企业的财务服务质量，而且因为提供的会计服务更加集中，因此能够产生一定的规模效应，可以使企业的财务组织得到有效简化，同时其成本也有明显的降低。E集团在实现财务共享运行后，节约了10%～25%的运行成本。同时，在运行该中心之后，企业的财务系统也能够得到改进和优化，从而将一些繁琐的报表制作工作转化为流程化的操作，使得财务人员的工作负担得到有效减轻，而且能够实现财务和业务系统之间的对接，有利于企业管理信息化和网络化水平的提升，能够明显提高企业的会计核算效率，而且也可以更好的保证企业财务的可靠性。1.1.4推动了财务人员转型E集团在实现财务共享运行后，财务人员不再被繁杂的核算业务所束缚，可以有条件参加各种类型的培训活动，从而面向财务人员加大培训力度，做好财务人员的储备和培养工作，也可以面向优质人才为其提供更加有力的支持。由此，在一定程度上改变了此前的财务人员结构，主要是一些基础性的核算工作能够利用信息系统进行统一处理，使得财务人员可以将更多的精力应用于财务管理，从而促进基础会计人员向财务管理人员的转型。中心还为从事财务管理活动的人员提拔以及培训开通了相应的渠道。在运行财务共享服务之后，相较于此前的财务管理人员来说，现在的财务管理人员增加了一倍，不仅是人工成本得到降低，而且是企业的人才结构得到优化，也有利于工作人员自身的提升。对于企业来说，人才是其最为关键的资源，这些具有较强管理能力的财务人员可以为企业的财务管理提供更好的服务，而且也能够为企业各项财务决策的制定提供具有参考价值的信息。E集团在逐步完善财务共享中心之后，实现了对自身资源的有效整合和管理，使得资源配置的合理性与有效性得到提升。就信息沟通而言，销售或采购业务进行过程中，可以通过财务中心与客户或供应商之间的联系，能够对货款的支付和收账等情况有充分的了解，从而实现对收付款速度的充分掌控，也有利于信息沟通效率和准确性的提升，还能够对业务行为进行很好的监控。由此，集团对内部各成员单位的财务管控能力增强，可以有效提高相关指令的传递效率，而且能够利用统一和标准化的流程，加强对各个成员单位的监督与管理。1.4E集团财务共享服务中心的运行保障措施通过上面的分析可以看出，E集团财务共享服务中心的在提高集团资源的利用效率、集团运营效率、提高集团核算效率和推动财务人员转型等方面取得了明显的效果，而为了取得这些效果，E集团对财务共享服务中心采取了一系列的运行保障措施。1.2.1业务流程的保障措施在集团整体业务方面，E集团财务共享服务中心实现了对全流程的监管控制。财务端在最后的数字层面可以很直观的看到经营数据或者成本的变动，并且前端任何一个特殊的情况发生，由财务共享服务中心人员通过系统操作，最终都会体现在这个财务系统中。对于集团来说，可以很好的掌控每个分工厂运营的特殊性的事项的存在。使为了业务质量得以保证，集团要求在开展各项业务活动之前，需要通过共享服务中心设置相应的标准，从而实现事前控制，通过这种方式可以有效避免后续的争议和纷争，导致经营效率降低，或者是运行成本升高。在开展所有业务活动前，都需要在财务系统中对其标准加以明确。1.2.2组织架构的保障措施在业务模块划分上，E集团目前的财务共享服务中心主要包括5个业务小组，并对各个小组的职责和权限加以明确，从而避免不同小组和不同人员在出现问题时彼此推诿。而且，该业务模块几乎覆盖了所有的业务内容，有着比较清晰的界定，能够有效避免业务无人处理或者是交叉的情况。1.2.3员工管理的保障措施1.2.1.1积极实施激励政策拥有一个稳定的人力资源队伍是集团稳定的一个基础。E集团在财务共享服务中心的建设上，非常看重员工队伍的稳定性。而对于在中心工作的员工来说，稳定的标准除了金钱上的提升以外，还有心理、精神上提升。众所周知，财务是一件相对来说重复枯燥的工作，长期的办公室作息是不利于身体和心理的健康，E集团会不定时的安排员工进行一些户外运动，例如运动会、旅游等，并且还安排了每周两次的瑜伽课程等。来保证员工拥有健康的身体和愉悦的心理。此外，两年轮岗的方案也很大程度的增加了员工的稳定性。在一个熟悉的环境中，换一家更有挑战性的工厂，既能让员工在轮岗时拥有一定的自主选择权力，也能让员工提升了自身的工作技能。最后，表扬墙的制度也让员工对工作有更加的积极性。不论是来自同事的认可，还是管理层的表彰，只要是工作中被的到认可，员工的精神世界就会得到满足。同时，表扬墙上的每一次被赞美都会根据表扬者的等级获得积分，而积分可以在员工积分商城中进行礼品的兑换。这一系列金钱、身体、心理、精神上的激励是稳定员工队伍、提升员工工作积极性的有力保证。1.2.1.2认真倾听员工声音E集团财务共享服务中心在员工手册上规定，员工主管每月至少与员工进行一次沟通，以充分的了解员工的想法。沟通内容可以是了解工作是否有困难，或者是对于自己的工作有什么看法之类的。员工可以在谈话的时候进行工作上想法的表达，主管可以及时的知道员工的想法，以及可以及时做出调整。E财务共享中心还出了匿名联系电话政策，当员工对于财务共享服务中心的一些做法认为不妥的时候，或者是在工作中发现了一些业务上的披露而不想直接声张的时候，都可以通过这个电话进行匿名的反馈。1.5本章小结本章介绍了E集团现阶段的财务共享服务中心的情况，并且阐述了其目标。，从业务流程、组织架构和员工管理等三个方面对该财务共享服务中心的运行模式进行了描述，并对其运行效果及其运行保障措施进行总结。第2章E集团财务共享服务中心运行存在的问题及成因E集团财务共享服务中心的建设实施已经取得了一定的成果，但随着社会经济和信息技术的快速发展，以及E集团自身的快速扩张，对财务共享服务中心的功能需求也随之提高。E集团的财务共享服务中心在业务流程、组织架构以及员工管理方面产生了一些问题，需进一步解决和完善，效率和效果也需进一步提高。2.1E集团财务共享服务中心运行存在的问题不可否认，E集团共享中心的运行是有着明显成效的，并且是值得国内想要采用财务共享中心模式的集团学习的。但是随着时代的进展以及要求的日益增加，很难会出现非常完善的制度，E集团的财务共享服务中心也一样，因此，结合在该中心工作实践中的深刻体会，本文进一步对目前E集团财务共享服务中心运行中存在的问题进行分析。为了保证所分析出的问题更加符合当前实际，本文设计了对E集团财务共享服务中心运行情况的调查问卷来收集集团内部的普遍感受，并将调查问卷对E集团数据维护小组、采购应付小组、销售应收小组以及费用报销组和成本组的员工针对性地进行了发放。回收的问卷数量为65份，其中61份是有效问卷，对基本情况进行整理，得到下表2.1中的结果。表2.SEQ图表\*ARABIC\s11E集团财务共享服务中心运行情况调查统计表Tab.2.SEQ表格\*ARABIC\s11SurveyandstatisticsontheoperationofFinancialSharingServiceCenterofEgroup序号问卷内容选项数量1您认为现有组织架构是否和公司发展要求相符？A.相符22B.不相符392您认为下面哪些流程存在问题？（可多选）A.数据维护流程3B.采购应付流程27C.销售应收流程23D.费用报销流程12E.总账流程53（1）如您认为数据维护流程存在问题，请选择。（可多选）A.各事业部提交不及时2B.维护小组没有及时处理系统数据维护1C.提交维护数据流程问题0续表2.SEQ图表\*ARABIC\s12序号问卷内容选项数量3（2）如您认为数据维护流程存在问题，您希望从以下哪些方面加以改进？（可多选）A.提高及时性2B.对维护小组及时性做出要求1C.改善提交维护数据流程04（1）如您认为采购应付流程存在问题，请选择。（可多选）A.应付账款支付时间无法合理控制17B.存在双边挂账情况0C.自动入账率低1D.存在错付和重复付款问题3E.供应商对付款沟通满意度较低12F.对不同供应商付款灵活度低15G.其他问题____________0（2）如您认为采购应付流程存在问题，您希望从以下哪些方面加以改进？（可多选）A.严控处理时间18B.规范账务处理0C.提高自动化水平2D.规范提单操作3E.加强与业务单位的沟通11F.完善供应商信用评价制度14G.其他措施____________05（1）如您认为销售应收流程存在问题，请选择。（可多选）A.存在较多未清分资金6B.存在双边挂账情况0C.对账频率低14D.对账内容不完整0E.缺乏对账平台支持19F.收款不及时1G.其他问题____________0(2)如您认为销售应收流程存在问题，您希望从以下哪些方面加以改进？（可多选）A.规范清分资金5B.规范账务处理0C.提高对账频率15D.完善对账内容0E.完善对账系统20F.严控收款时限1G.其他措施____________0续表2.SEQ图表\*ARABIC\s13序号问卷内容选项数量6(1)如您认为费用报销流程存在问题，请选择。（可多选）A.审批流程繁琐7B.回退率偏高12C.处理速度慢3D.其他问题____________0(2)如您认为费用报销流程存在问题，您希望从以下哪些方面加以改进？（可多选）A.简化审批环节5B.规范申请报销操作14C.提高流转速度2D.其他措施____________07(1)如您认为总账流程存在问题，请选择。（可多选）A.监管力度不够强2B.内部控制不够严2C.存在调账情况1D.其他问题____________0(2)如您认为总账流程存在问题，您希望从以下哪些方面加以改进？（可多选）A.加强监管2B.完善内控制度3C.严查违规操作0D.其他措施____________02.1.1组织架构未能符合公司发展要求根据问卷调查结果，在参与问卷调查的员工中，认为E集团财务共享服务中心现有组织架构不再适合公司发展要求的被调查对象所占比例约为64%，由此表明很多工作人员并不认可现阶段的组织架构。统计占比如图2.1所示。随着E集团财务共享服务中心的发展，企业的组织架构已经不能满足当前的发展需要。由于企业的业务流程和发展愿景等等都发生了变化，所以也需要对其财务共享服务中心组织架构做出适当调整。同时若是该集团要在财务共享服务中心中纳入其他的一些经济业务，也有必要对企业的组织架构进行重新规划。图2.1职工对财务共享服务中心组织结构认知统计图Fig.2.1Statisticalchartofemployees'cognitionontheorganizationalstructureofFinancialSharingServiceCenter2.1.2业务流程未能保证运行效率最优化通过对财务共享服务中心运行情况的问卷调查结果可知，该集团在业务流程方面的问题，主要是费用报销和销售应收，以及采购应付流程。如图2.2所示：图2.2职工对财务共享服务中心流程问题认知统计图Fig.2.2Statisticalchartofemployees'cognitionofprocessproblemsinFinancialSharingServiceCenter从结果来看，在采购应付流程、销售应收流程及费用报销流程上出现在业务流程上的问题，基本都集中在对日常发生的经济业务事项上，这些问题的产生与财务软件自身系统问题分不开。这是因为财务共享服务中心选择的应用软件问题导致运行效率未能达到最优化，使得业务流程的运行工作存在重复。财务共享服务中心的前端订单处理软件为MFG，即订单相关操作是在MFG中进行处理，确认订单出库开票以后，会将开出的发票信息传输到Oracle中。由于订单处理和开票是使用两个不同的软件系统，在传输信息的过程中会受到网络或者系统的影响，导致业务处理速度受限。并且，由于前端和后端财务数据端是两个软件系统，在核对相关数据时，也需要进行两个软件数据的比对，这给各项日常发生的经济业务处理工作增加了重复性。在每年对客户或者供应商进行评估时，也会存在两个软件信息维护不相同的情况。这些由于软件带来的业务流程工作上的重复性以及出错率，给日常业务处理以及运行效率到来负面效果。2.1.3员工管理未能实现合理高效2.1.1.1异地就职员工政策不明智在E集团收购或者合并国内工厂之初，为了更好的安抚当时在工厂工作的财务人员，提供了一种异地就职的政策，即合同是与财务共享服务中心签订的，但是办公场所还是在工厂当地。财务共享服务中心成立的目的之一，就是在处理工厂财务工作的要求符合集团的统一标准。而在现实操作过程中，地方工厂为了自身经营需求，势必是会有一些事项是会违背集团整体利益要求的情况。那么作为集团财务共享中心的员工，是需要站在集团利益的角度去把控该工厂的财务操作的。但是由于其本身就是工厂财务部出身的人员，其工作地点是在工厂，周围的同事也是工厂的人，当集团财务共享服务中心的处理原则与工厂利益相冲突的时候，异地就职的员工会出现立场不稳、违背集团利益的情况。例如，从工厂的角度出发，实现业绩的条件肯定是以销售为主，因此，有些工厂认为财务共享服务中心只需要去配合其销售业务进行相关操作就行。当一家客户下了一个很大的订单，但是在支付条件上不符合以往规定，比如客户想要以商业承兑的形式进行支付，这是不符合E集团的标准的。工厂的角度会认为，商业承兑是有不稳定性，但是也是可以流通的，所以为了客户的长期合作以及销售订单，可能会同意客户的要求；但是在财务共享服务中心的信控人员看来，E集团的规定是不可以接收商业承兑的，所以按照规定，客户的这张商业承兑是不可以接收。这种时候工厂操作端与中心之间存在的矛盾和冲突就会更加凸显，在这种情况下，对于服务于其他分支机构的人员来说，是帮助财务共享服务中心去说服工厂端的人，还是帮助工厂端去说服财务共享服务中心端的人就是一种两难的情况。如果异地就职员工选择帮助工厂端，这一情况就不符合财务共享服务中心成立的初衷之一，并且在实际管理时，不管是对异地就职的人员本身，还是对其财务共享服务中心的直属领导来说，都是一件难以明确掌控的事情，那么也增加了财务共享服务中心在运行管理上的难度。异地就职人员除了上述可能会影响到财务共享服务中心操作的合理性与规范性原则外，还可能会影响财务数据的透明性。工厂在长期的交易往来中，可能会与客户出现账目差异，尤其对于外企来说，加上时差和语言的问题，国外客户的账务核对工作是具有难度性的。对于一些金额不是很大，但是却确实存在的差异时，工厂可能会认为与其花费大量的时间去进行沟通，不如在超过一定期限后直接进行账务上的调整。而数据差异调整在E集团是规定需要双方的确认作为支持的。在系统操作时，要调账时一定要经过财务共享服务中心的，而经过了财务共享服务中心就意味着一定要按照E集团的标准去走相应流程。工厂端为了避免麻烦，可能就会私下跟异地就职的财务共享服务中心人员商议将账上的余额差异进行调整。这种情况下，财务数据就可能存在不透明性。2.1.1.2财务人员难以实现自身价值对于集团财务共享服务中心来说，职位细化、规则统一，这些都可以很好的解决人员流动和经验判断所带来的影响。但是在实际工作中，由于每个员工手里负责的职责都太细化了，月底制作的表格也是统一样式，导致很多新接手的员工其实都不需要去真正理解表格的意义与作用，按照统一的规则要求进行一个固定样式的制作，也能达到完成其业务工作的目的。然而这种模式下，在共享服务中心运行过程中产生的大量数据和信息，只有最后端的数据分析人员才会获得。而对于前端操作的财务人员来说，由于业务流程过于单一，从而导致人力资源浪费。事实上，统一的表格制作是可以提供更加便利的数据统计，但是过于细化和刻板化的业务流程，其实会导致可能错过一些有价值的信息，毕竟一线财务人员才是对其负责工厂最清楚的人，他们才是能够真正了解每个数据背后隐藏的信息的。然而，由于财务共享服务中心中的职位分工极致细化，财务人员的个人能力和自身价值是无法充分发挥出来，从而导致员工离职率相对较高。2.2集团财务共享服务中心运行问题的成因分析2.2.1导致业务流程未能保证运行效率最优化的成因2.2.1.1财务软件系统问题的成因E集团对于软件系统上出现问题的情况其实是非常了解的，并且还安排了专门负责软件处理的IT员工去进行辅助。但是由于更换软件的费用，以及软件变动造成的影响较大，截止目前还没有采取相应的根治措施去解决这个问题。由于在财务共享服务中心建立之初，集团就是化费了很长的时间和人员成本才将各个工厂的账务处理业务流程进行了统一，在目前尚能稳定运行的前提大，集团不想也不愿贸然花费较大金额的费用去进行软件系统上的改善。但是，对于这种由于财务自身操作上的问题而带来的负面影响不进行一个很好的改善规划，导致增加运行过程的复杂性和重复性，这种不作为是会对财务共享服务中心的运行效率产生持续的低效影响。2.2.1.2采购应付流程问题的成因根据问卷调查结果，在参与问卷调查的员工中，有17人认为在E集团财务共享服务中心的采购应付流程出现时间得不到有效控制的问题，有15名被调查对象表示E集团财务共享服务中心对不同供应商的付款灵活度低，12人认为供应商对付款沟通满意度低。具体见图2.3所示。图2.3职工对采购应付流程问题认知统计图Fig.2.3Statisticalchartofemployees'cognitionofpurchasingprocess这三个问题为E集团财务共享服务中心采购应付流程中存在的主要问题，分析其产生原因如下：（1）延期付款情况频发。因为当前并未针对提单采取统一的规范，常常会出现金额错误，或者是抬头不正确等各种问题，在这种情况下只能选择进行退单，这就会造成每一次付款都需要很长的时间，需要重复过往相应的流程。另外，出现这种情况还有一个非常重要的原因是，在对票据进行审核时，效率也比较低。（2）对不同供应商付款灵活度低。因为在对供应商进行付款时，并没有按照评级结果采取差异化的付款方式，要是能够按照评级结果确定相应的结算周期和预付比例等等，就能够为付款的审核工作提供方便。而且现阶段在评估供应商时，选择的信用指标不够全面，并没有充分考虑供应商的财务实力、缺少有关偿债能力和现金流量等的相关指标，不能为付款条件的确定提供足够的支持。（3）在付款沟通方面供应商的满意度非常低。原因主要是当采购应付组进行付款之后，并未及时向相应的成员单位或者是合作方发出通知，尽管有一些客户已经收到了相应的账款，然而这些客户自己并没有得到收款的消息，所以往往还需要再花时间进行问询，这样也会影响工作效率。2.2.1.3销售应收流程问题的成因根据问卷调查结果，在参与问卷调查的员工中，有14人认为在E集团财务共享服务中心的一个重要问题是对账的频率比较低，有19名被调查对象表示没有平台为其提供足够的支持，有6名被调查对象表示存在较多未清分资产。具体见图2.4所示。图2.4职工对销售应收流程问题认知统计图Fig.2.4Statisticalchartofemployees'cognitionofsalesreceivableprocess这三个问题为E集团财务共享服务中心销售应收流程中存在的主要问题，说明E集团财务共享服务中心的对账管理不够规范，分析其产生原因如下：（1）对账频率低。现阶段该公司主要是每个季度进行一次对账，这种对账频率比较低，往往无法及时发现差错，而在出现差错之后，往往需要消耗大量的时间对其进行核对。（2）没有专门的对账平台提供支持。主要是E集团财务共享服务中心尚未完善好与业务相匹配的系统建设，不能实现账单的自动推送，也不能及时跟踪存在的差异。（3）存