六西格玛管理培训教材

1体系管理培训教材6σ概论内容了解6

工具-DMAIC简要回顾推进战略2体系管理培训教材

的背景-出现

从哪里开始？1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。质量改善工作表明需要改进分析工具。研究出6

工具。1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。3体系管理培训教材

的背景-实施的公司哪些公司在实施

？4体系管理培训教材

的背景-GE成功实施

General

Electric成功实施

从1995年开始使用6-Sigma已经有5000多名黑带工程师5体系管理培训教材

的背景-效果019961997199819992000GE

1996-2000年实施6-Sigma取得效果20151056体系管理培训教材

背景-应用领域只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6

方法.

Methods6

方法7体系管理培训教材SERVICE服务DESIGN设计PRUCH。采购Marketing市场MFG..制造MAINT.维修QA质保ADMIN管理

描述8体系管理培训教材用户推动的6

工程是一种用于提高用户满意度，同时通过减少商业活动中的各个方面的变差提高股东收益的工具。“除非你做，否则6

就什么也不是…它就是你所做的”

特点懂得顾客的需求方法与工具数据导向统计上验证黑带工程师100%时间致力于减少缺陷采用项目方式专注问题管理层的参与和承担责任其它工具和工艺的支持（例如：FPS）9体系管理培训教材

的六项要素以客户为中心由数据和事实驱动过程的聚焦、管理和改进有遇见的积极管理无边界的合作追求完美容忍失误一切以客户满意和创造客户价值为中心一切建立在数据和事实基础之上一切活动都是过程，所有过程都有变异，6σ帮助我们有效减少变异6σ谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来讲，它是预见性的，是积极主动的推动改革“无边界”合作打破了部门界限，密切了团队之间的关系，加速了业务发展6σ倡导探索，一辈子不犯错的员工不是好员工；第二次犯错也不是好员工10体系管理培训教材数据是一切工具的基础1.我们只用经验，不用数据。2. 我们收集数据，但只看数字。3.

我们将数据分组，以便制成图表。4.

我们用描述统计的调查数据。5.

我们用描述统计的采样数据。6.

我们用数理统计的采样数据。我们只用经验，不用数据。我们收集数据，但只看数字。我们将数据分组，以便制成图表。我们用描述统计的调查数据。我们用描述统计的采样数据。我们用数理统计的采样数据。数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。分析水平分级 :成本改善的可能性理解深度知识质量成本改善的可能性理解深度知识质量11体系管理培训教材收集数据、数据的重要性数据形成知识数据 这种共同语言的重要性以客观 方式交流收集有关问题或机会的可量化事实建立有关问题或过程的基本信息便于对提出的方案进行成本效益分析前 、后 比较－对方案的影响进行量化证明 方案12体系管理培训教材用数据向导做决策我们只能根据掌握的情况采取行动我们研究探索后才能掌握更多情况。我们对提出的问题进行研究和探索。我们对事物测量之后才能提出问题。如果我们提出了问题并进行测量，那么决策就是以数据资料为基础，而不是凭直觉。13体系管理培训教材MONTYHALL给你看台上的3个箱子，告诉你有一个箱子下面是一辆新车，有个箱子下面是山羊。他请你选择一个箱子，你选择后，他告诉你在剩下的两个箱子中，有一个箱子下是山羊。他问你是否愿意改变选择。你愿意吗？有关系吗？如果你改变选择，会增加赢得汽车的机会吗？中大奖的机会14体系管理培训教材改变不改变115体系管理培训教材23123123IIIIII直觉将我们引入岐途时，数据能帮我们正确

判断

拓宽我们考虑质量和业务问题的思路拓宽我们考虑质量和业务问题的思路

是一个希腊字母

是一种清楚地说明设想、观念和目标的独特标志….

是对顾客的承诺，用其所蕴含的设想、观念和战略来实现突出的绩效水平

指绩效水平，这种绩效水平反映大幅度降低产品和服务中的缺陷数16体系管理培训教材

是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较

是一组统计“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制过

程(MAIC)什么是

？标志设想观念战略目标衡量尺度行业比较工具方法价值

组

合设

定

目

标过

程有

效

的

工

具17体系管理培训教材

-目标2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4

PPMPPMProcessCapability工序能力每百万机会缺陷数能力通过瞄准正确目标通过缩小分布实现18体系管理培训教材6

= 3.4

DPMO

总图

项目确定标准是否是重复事件？范围是否可以逐步缩小？能否进行确定的度量？过程是否能够受控？是否能改变用户满意度6-Sigma项目工作重点19体系管理培训教材

工作的核心CTQ(uality)CTC(ost)CTD(elivery)用户感觉期望CTS(atisfaction)结果过程输入20体系管理培训教材输出因素CTP(rocess)用户厂商CT=CriticalTo

…D-M-A-I-C方法与过程有关21体系管理培训教材必须从一个过程开始什么是过程?一再出现的一组活动有“ 一

个结果”（输出）

工作的核心-过程过 程22体系管理培训教材混合输入以实现某些输出输入材料控制机器等…输出作为衡量过程成功指标的量成功:由顾客判断---顾客声音输出:由过程决定---过程声音衡量尺度: 通过你测量的东西来进行观察过程图测量方法错误会导致错误的行为例：– “服务器停机时间” 与

“PC

停机时间”：衡量

“服务器停机时间” 无法说明

PC

硬件的问题，硬件问题使系统无法运行，并且看上去似乎是服务器的问题。测量→评价→行动23体系管理培训教材

我们不会知道我们不知道的事情。

如果不能用数字来表达我们所知，说明我们知之甚少。

如果我们知之甚少,就无法控制它。

如果我们不能控制它,就不能把握机会。10000010000100010010119931995199619971994Q11994Q21994Q31994Q4每100万机会的过程缺陷每100万机会的过程缺陷24体系管理培训教材低质量成本

-

冰山隐蔽的低质量成本(无形的、隐藏的)(切实的、可见的)紧急定单产能损失索赔明显的损失传统的低质量成本看法25体系管理培训教材降低产品等级返工重新认证成本过长的生产周期赶工成本小额费用库存保证成本用户忠诚度降低过度的维修成本诉讼费用延迟交货丧失销售机会隐含的损失3

能力历史标准4

能力现行标准6

能力长期的合格率93.32%长期的合格率99.38%新的标准长期的合格率99.99966%传统观点的绩效“99%好”的实际含义：每小时丢失20,000个邮件每天有至少15分钟人们饮用不健康饮水每星期有5,000次外科手术错误在主要机场每天有2架飞机班次延误每年开错20万张处方每个月几乎有7小时停电“99%好”的实际含义：每小时丢失20,000个邮件每天有至少15分钟人们饮用不健康饮水每星期有5,000次外科手术错误在主要机场每天有2架飞机班次延误每年开错20万张处方每个月几乎有7小时停电26体系管理培训教材1_01_01_017现在我们衡量什么？在你的领域中，最关注的是什么数字？我们有哪些质量评估方法？我们将如何使用这些方法？以用户为中心27体系管理培训教材28体系管理培训教材对用户来讲什么是重要的？我们怎么知道？什么是用户？用户是产品和/或服务的接受者用户用户外部用户产品/服务外部用户产品/服务内部用户产品/服务内部用户产品/服务29体系管理培训教材假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理，拥有许多雇员。你将出国三个月，并要求雇员每星期一早晨将周报传真给你。你希望在周报上看到什么？好莱坞公司周报30体系管理培训教材练习你带一些朋友去看电影…你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映,

所有的影剧院距你家的距离相同。你用什么标准决定光顾哪一家?练习内容31体系管理培训教材供应商的观点(影剧院管理层)供应商的观点(影剧院管理层)

好吃的爆米花

干净的地板

干净的大休息室

舒适的座椅

大屏幕、好的音响

好吃的爆米花

干净的地板

干净的大休息室

舒适的座椅

大屏幕、好的音响用户的观点(看电影的人)用户的观点(看电影的人)· . . 为什么在观点上存在这么多的差异?

售票

让利销售

工时/劳动力数据

利润报告

其他…

售票

让利销售

工时/劳动力数据

利润报告

其他…32体系管理培训教材满意度的关键当提到某项是CTQ时

,我们能从顾客的角度说明它吗?能从我们的角度说明它吗?我们能论证二者的关系吗?长寿命可靠功能强大的计算机….33体系管理培训教材顾客说：

公司说：20，000小时的寿命3000小时的平均故障间隔时间2000MHz…顾客能告诉和不能告诉你的顾客知道自己想要什么！顾客能告诉你需求,不能告诉你准确的特性和解决方案顾客不是工程师，通常不会设置技术要求听取顾客的意见意味着了解需求当提到某项是CTQ时

,我们能从顾客的角度说明它吗?能从我们的角度说明它吗?我们能论证二者的关系吗?用户使用不同的语言用户最介意什么问题？产品质量可靠性耐久性可用性/特色知名度实用性可维修性能服务质量方便程度可靠程度响应速度待遇和交流真实程度维修价格较低的原始价格费效比打折/减价34体系管理培训教材总价经常性的顾客活动期限、税和三包35体系管理培训教材什么是变差36体系管理培训教材不确定不知道不相信风险缺陷率变差1_01_01_014变差是敌人37培训教材确定 +知道 +相信 +可信度 +合格率 +体系管理不确定不知道不相信风险缺陷率= 100%= 100%= 100%= 100%= 100%1_01_01_015变差带来的结果38体系管理培训教材如何衡量变差39LSLUSLUSLLSL另一种角度偏离目标变差太大达到目的集中过程减少分散从统计角度看问题从统计角度看问题体系管理

培训教材USLLSLLSL=

规定下限USL=

规定上限问题的本质-从统计学角度看40体系管理培训教材工

序

能

力

和

表

现LSL工序宽度(2*VOP)设计宽度(2*VOC)USLT+

3s-

3s能力

=VOC/VOP体系管理培训教材42VOP=3

体系管理培训教材当VOC=3

时，能力=1有时在测量工序的

后，我们用VOC代表能力,

如3

。LSLUSL+

3s-

3sLSL过

程宽度(2*VOP)设计宽度修改后的设计宽度(2*VOC)偏离目标问题T1T体系管理培训教材能力

=VOC/VOP44

拐

点1

1

TTUSLUSL缺 陷规规格格上上限限目目标标值值(U(USSLL))(T(T))规规格格下下限限 (L(LSSLL))分分布布的的均均值值(m(m))分分布布的的标标准准偏偏差差(s(s))3

拐拐点点与与均均值值的的距距离离是是一一个个标标准准偏偏差差。。若若目目标标值值与与规规定定界界限限间间有有33个个标标准准偏偏差差，，我我们们就就说说过过程程具具有有“3“3ss能能力力””体系管理培训教材什么是

?标准偏差LSL工序宽度(2*VOP)设计宽度(2*VOC)USL+

3s-

3s变动问题T体系管理培训教材能力

=VOC/VOP

1

TTUSLUSLp(d)p(d)1

1 24 563

这是6

工序吗

?这是6

工序吗

?46体系管理培训教材拐 点标准偏差

1

1

TTUSLUSLp(d)p(d)1 24 563

这是6

工序这是6

工序47体系管理培训教材拐拐点点标准偏差6

方法鉴别偏离目标过程和（或）变动较大的过程，并对过程进行修正。6

方法鉴别偏离目标过程和（或）变动较大的过程，并对过程进行修正。偏离目标击中目标集中过程减少分散XXXXXXXXXXXXX变差太大XXXXXXXXXXXXX48体系管理培训教材X

XXXXXXXXX

X问题的本质突破改善，不是增量改善

!了解对顾客最重要的是什么减少缺陷集中到目标上减少变动突破改善，不是增量改善 !49体系管理培训教材战略6

的目标增加股东收益增加股东收益提高用户满意度提高用户满意度盈利增加盈利增加缺陷减少缺陷减少50体系管理培训教材(DPMO

分布

移

动±1.5

)2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4

PPMPPM工序能力工序能力每百万个机会中的缺陷数51体系管理培训教材6

- -目标IRS

-

税务通知(电话接入)(140,000

PPM)71,000100101PPM1,000,000100,00010,000饭店帐单医生填写处方工资处理填单杂志收据电汇民航行李搬运购买的材料批次不合格率国内民航死亡率（0.43PPM）(在±1.5σ内变化)顶级公司一般公司3 4σ衡量尺度5621©1994Dr.MikelJ.Harry-

V4.052©19946σ

Academy体系管理培训教材当前工业立足于何处?99.99966%好

(6

)每小时丢失20,000个邮件每天有几乎15分钟人们在饮用对人体有害的水每周有5,000次外科手术有误在主要机场每天有2架飞机提前或延迟降落每年开错20万张处方每月几乎有7小时停电每小时丢失7个邮件每7个月有1分钟人们在饮用对人体有害的水每周有1.7

次外科手术出差错每五年在主要机场有1架飞机提前或延迟降落每年开错68张处方每34年停1小时电99%好

(3.8

)

σ-- 实际意义53体系管理培训教材检验 能把我们带多远?(分布移动±

1.5

)

PPMPPM2345654体系管理培训教材308,53766,8076,2102333.4开始

6σ6σ方法定义定义策略在即将开发的模型中预防缺陷产生消除产品生产过程中的缺陷描述定义优化确认测量分析改进控制通过黑带项目实施提高产品过程能力在生产过程的改进不能产生理想的改进效果55体系管理培训教材DCOVDMAICDMAICDFSS6

56体系管理培训教材过 程 控 制设 计 质 量

方法57D-确定DefineM-衡量

MeasureA-分析

AnalyzeI

-改善

ImproveC-控制

Control体系管理

培训教材改进分析测量确定控制58Y= f

(X)体系管理培训教材

X1...

XN独立变量输入-工序原因问题控制Y非独立变量输出效果症状监测指标为了得到结果，我们的重点应放在Y上，还是X上？若我们能很好地把握X，为什么要不断测试和检查Y？焦点是X，而不是Y，历来如此6σ焦点过

程KPOVCTQ管理“正确”（符合规范）无缺陷！KPIVKPIVKPIVKPIV管理好输入就会有好的输出59体系管理培训教材1. 从统计上证明输入与输出之间的关系 2. 系统

控制KPIV：Key

Process

Input

Variable关键

过

程输入变量KPOV:KeyProcessOutput

Variable关键

过

程输出变量6σ有何不同之处？改进分析测量确定控制DMAIC60体系管理培训教材DMAIC的各阶段定义测量分析改进控制••项目选定••改进组成立••简洁过程描述••执行和效果图••过程图••CCTTQQ工作表••数据收集计划••柏拉图••运行图••箱形图••直方图••基准描述••正态分布••FF--测试••相关分析••样本分析••散点图••主向量分析••头脑风暴法••建立改进过程图••FFMMEEAA••设计改进实验••成本效益分析••确定改进方向••执行计划••控制图••错误验证••预防性维护维修••长期测量计划••AAuudditi计t计划划••统计过程控制61体系管理培训教材确定问题明确受问题影响的过程或产品用户从顾客的角度来确定关键质量特性(CTQ)将项目限定在明确的可操作水平上62体系管理培训教材确定阶段的目的确定阶段的工具了解顾客的声音鱼骨刺图EnvironmentalIndustrial

failoutAssembly

defectunloading

accidentLot

AccidentPorter

accidentIndustrial

talloutEnvironmentalUnloading

accidentExteriorVehicle

DamageRailtoHoldingYardTruckto

DealershipEnvironmental EnvironmentalIn-transit

rubbing In-transit

rubbingIn-transit

bumping In-transit

bumpingloading

accident Loading

accidentAtPlant AtHolding

YardVehicleCondition(Example

"A")63体系管理培训教材确定过程的测量方法制订数据收集计划进行测量系统分析

(MSA)收集数据确定现在的过程能力64体系管理培训教材测量阶段的目标测量阶段的工具测量系统分析抽样方法过程能力：DPMO，σ合格率65体系管理培训教材用图形分析工具找出变动的根源66体系管理培训教材分析阶段目标分析阶段的方法相关分析主向量分析样本分析67体系管理培训教材分析阶段的工具柏拉图运行图直方图箱式图散布图68体系管理培训教材69体系管理培训教材制定改善措施创建应该的过程图进行有关过程改善的成本/效益分析进行过程改善试行分析过程能力以验证改善4改进阶段目的70体系管理培训教材头脑风暴法DOE – 试验设计改善阶段的工具71体系管理培训教材建立相应的策略以保持改善。5改善的目的预防防错系统目视管理监测SPC检查72体系管理培训教材控制阶段的工具绩效衡量尺度1215178141115169121116141513.210.88.35.93.41.0 1.0 1.0 1.09135024681012141618698年3月98年4月98年5月98年

月98年7月98年8月98年9月98年10月98年11月98年12月98年11月98年12月99年1月99年2月99年3月99年4月99年5月99年6月99年7月99年8月99年9月99年10月99年11月绩效衡量历史数据历史平均值目标值实际值历史平均值13.273体系管理培训教材-------------------

-----------------

-甜蜜的果实工艺性设计，

6σ设计大量的果实工序特征化与优化低悬的果实七种基本工具落地的果实逻辑与直觉-------------------

-----------------

-我们不懂我们不知道的我们无法做我们不懂的直到我们调查后我们就会知道我们不调查我们不质疑的我们不质疑我们不测量的总之，我们只是不知道-- 3

墙，挤压供应商3

墙，挤压供应商-- 4

墙，改善工序4

墙，改善工序5

墙，改善设计5

墙，改善设计74体系管理培训教材©1994Dr.MikelJ.Harry-

V4.0收获 6σ的果实世界级用户购买车辆后在第一个三个月使用期以后的满意度指标80%80%92%92%世界级用户推动的6-Sigma工程历史成绩趋势启动6-Sigma项目时的成绩(2000)6-Sigma项执行5年以后的预计成绩(2005)*

基于全球质量研究系统第一个三个月车辆满意度福特公司71%75体系管理培训教材收获 6σ的果实世界级用户购买车辆后在三年使用期以后的满意度指标77%77%89%89%世界级用户推动的6-Sigma工程历史成绩趋势启动6-Sigma项目时的成绩(2000)6-Sigma项执行5年以后的预计成绩(2005)福特公司59%*

基于全球质量研究系统三年车辆满意度76体系管理培训教材收获 6σ的果实77体系管理培训教材6σ的推进推进战略78体系管理培训教材6σ突破战略项目指导推进指导推进指导项目指导项目指导黑带大师黑带大师黑带黑带黑带绿带 绿带绿带绿带绿带

绿带绿带绿带

绿带绿带绿带

绿带绿带绿带黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带业务领导业务领导79体系管理培训教材6σ分工前期工作与项目选定范围与文件培训分析现状明确希望的后果提炼与实施方案优先排序、计划与对方方案进行实验再发现机会形成团队与定义项目6σ工具从这里出发从这里出发定义定义测量测量80体系管理培训教材分析分析找出问题的根源与提供解决问题的方案改进控制成为一名合格的黑带表彰团队和改进跟踪进度和控制培训和辅交流成果已获得的成绩导绿带在其它改进方面起先锋作用控制6σ实践过程图81体系管理培训教材简要回顾Wedon'tknow