行政班子会上校长一句话问住全场：假如你明天离开这个岗位接手的人能从你的柜子里找到什么？

行政班子会上，校长一句话问住全场："假如你明天离开这个岗位，接手的人能从你的柜子里，找到什么？"各位同志：今天的会议本来已经结束了，但我想再占用大家十几分钟时间，说一件事。上周五，教务处的刘主任因为身体原因，把工作暂时移交给了年轻的副主任。移交过程中发现一个问题：柜子里全是文件夹，教学计划、检查记录、会议纪要，分门别类摆得整整齐齐。但接手的同志问了一句话，"主任，这些听课记录我怎么看？怎么判断一节课上得好不好？"刘主任愣了一下，说"你多听几次就知道了"。这不是刘主任一个人的问题。我今天想和大家聊的，就是这个问题——我们这些在教学管理岗位上的同志，到底留下了什么？不是文件夹，不是检查表，而是教学管理的专业经验。如果有一天，你离开了这个岗位，接手的人能不能从你留下的东西里，学会怎么听课、怎么做教研、怎么培养教师？还是说，他只能拿着一堆表格，摸着石头过河？一、听课记录里，要看得见"专业判断"先说听课这件事。我翻过我们学校的听课记录本，几乎所有人都在记——导入用了什么方法，讲了哪几个知识点，学生回答了几次问题，最后留了什么作业。记得很详细，但看完以后，我不知道这节课到底好在哪里，差在哪里。有一次，我和一位年级组长一起听课。听完以后，我问她，"这节课你觉得怎么样？"她说，"挺好的，环节都有，学生也都参与了。"我又问，"你觉得学生真的听懂了吗？"她愣了一下，说"这个……我没注意。"这就是问题所在。我们记录的是"流程"，不是"教学"。教育学者叶澜教授说过，一堂好课应当是真实的。什么叫真实？不是热热闹闹，不是环节齐全，而是教学起点真实，学生的学真实发生。你去听课，要看的是：这节课的起点在哪里？老师是不是真的了解学生现在会什么、不会什么？讲的内容是不是学生真正需要的？学生在课堂上的状态是应付还是真学？这些判断，不会自动出现在听课记录里。你得主动去看，主动去想，主动去写下来。举个例子。上学期，我们有位数学老师上"二次函数的图像"。课前测试显示，班里有三分之一的学生连一次函数的图像都画不准。但这位老师还是按照教案，从二次函数的定义开始讲，讲得很顺，例题也做了，练习也做了。下课以后，我问听课的教研组长，"这节课你觉得有问题吗？"他说"没问题啊，教学目标都达到了。"我说"你看后面那几个学生，从头到尾就没跟上过。"他这才反应过来。问题出在哪里？不是这位老师不负责，也不是听课的同志不认真，而是我们没有形成一套"专业判断"的标准。什么叫起点合适？什么叫学生真学？什么叫教学真实发生？这些标准，不应该只在我们脑子里，应该写进我们的听课记录，留给后面的人。从下周开始，我们的听课记录要加三个栏目：教学起点判断:学生现在处于什么水平，这节课的起点是否合适学生真实状态:课堂上有多少学生真正在思考，有多少学生在应付改进建议:如果重上这节课，什么地方需要调整不用写很多，每一栏两三句话就够。但这两三句话，是你的专业判断，是你留给这个岗位的经验。二、教研总结里，要留得住"真问题"再说教研活动。我们每个月都有教研活动，每次活动都有记录，每学期都有总结。但你翻开这些总结，会发现一个规律:年年都在写"教研活动有序开展""教师积极参与""教学质量稳步提升"。真的吗？如果真的稳步提升，为什么有的学科成绩一直上不去？如果真的积极参与，为什么有的老师一学期发言不超过三次？教研总结不应该是"工作汇报"，应该是"问题档案"。我问过几位教研组长:"这学期你们组解决了什么真问题？"有的说"我们讨论了作业设计"。我说"讨论完了呢？"他说"大家都认为要减少机械性作业。"我说"然后呢？"他说"然后……就没然后了。"你看，这就是问题。我们花了时间讨论，但没有把问题真正解决，更没有把解决问题的过程留下来。我给大家举个例子。去年，我们有个语文教研组，讨论"学生作文套作"的问题。老师们提出，学生写议论文特别爱套模板，开头引用名言，中间举三个例子，结尾升华一下，内容空洞但结构完整。讨论了一下午，最后得出结论:"要引导学生真实表达。"听起来没错，但怎么引导？用什么方法？试过哪些办法？哪些有效哪些无效？这些都没有留下来。结果这学期，新来的语文老师又遇到了同样的问题，又要从头讨论一遍。真正的教研总结，应该包括四个部分：问题从哪里来:不是"感觉"，是数据或具体案例我们尝试了什么办法:不是"加强""重视"，是具体做法哪些办法有效，哪些无效:不是"取得成效"，是真实结果接下来还要继续研究什么:不是"继续努力"，是下一步行动这样的总结，不是写给上面看的，是写给我们自己看的，写给接手这个岗位的人看的。它告诉后来者:这个问题我们研究过，这条路走不通，那条路有希望，你可以接着往下走。三、教师培养里，要看得到"成长轨迹"第三件事，教师培养。我们每年都有青年教师培养计划，签订师徒协议，安排师傅听课，学期末写总结。但你去问这些青年教师，"这一年你最大的成长在哪里?"很多人说不清楚。为什么？因为我们关注的是"活动"，不是"成长"。师徒协议签了，算完成任务。师傅听了几次课，算履行职责。但这位青年教师，从教学设计不会到会，从课堂调控慌乱到从容，从教学语言啰嗦到精炼，这个过程有没有被记录下来？我见过一份青年教师的成长档案，做得特别好。师傅每次听课，不仅记录课堂情况，还记录课后谈话的内容。比如，第一次听课，发现这位老师提问后不会等待，学生还没想完，他就开始讲答案。师傅和他谈，建议他提问后数三秒再往下说。第二次听课，发现他确实在等，但等的时候很尴尬，不知道该干什么。师傅又建议他，等的时候可以看看学生的表情，观察有没有人在思考。第三次听课，发现他不仅会等，还会根据学生的表情判断要不要继续等。这就是成长轨迹。不是"青年教师进步很大"，而是他具体在哪个环节、用什么方法、经历了什么困难、最后怎么突破的。这样的档案，不仅对这位青年教师有用，对以后培养其他青年教师也有用。它告诉我们:新教师成长的关键阶段在哪里，常见的困难是什么，有效的方法有哪些。从这学期开始，我们要求每位师傅建立"成长轨迹档案"：每次听课后，记录发现的问题和给出的建议每月谈话后，记录青年教师的困惑和解决方案学期末，总结这位青年教师最大的突破是什么，是怎么实现的这不是增加负担，是把你的经验留下来。你不会永远在这个岗位上，但你留下的方法，可以帮助更多的人。四、工作交接时，要拿得出"操作指南"最后一件事，工作交接。我们现在的交接，基本上就是把文件柜的钥匙交出去，说一句"有什么不懂的随时问"。但接手的人真的敢随时问吗？而且，很多事情不是"懂不懂"的问题，是"做没做过"的问题。比如，期末考试的命题工作。老教务主任知道，命题前要先调研各年级的教学进度，命题中要注意哪些学科容易超纲，命题后要组织哪些人审题。但这些流程，都在他脑子里，没有写下来。新主任接手，要么去问老主任，要么自己摸索，要么等出了问题再补救。真正的工作交接，应该有"傻瓜式操作指南"。什么叫"傻瓜式"？就是接手的人，哪怕没做过这件事，看着这份指南，也能把事情做到八成。举个例子。教学副校长的工作交接，不应该只是"教学工作由你负责了"。应该有这样一份指南:每周一要做什么:检查各年级教学进度，重点关注哪些学科每周至少听三节课，怎么听:推门听，不提前打招呼，听完和老师坐下来聊，聊什么每月教研活动怎么组织:不是让组长汇报工作，是围绕一个真问题讨论，怎么选问题，怎么组织讨论期中期末考试怎么安排:命题、监考、阅卷、质量分析，每个环节的关键点在哪里这样的指南，不需要写得很长，但要写得清楚。让接手的人，从第一天开始，就知道这个岗位的专业要求是什么，核心工作是什么，常见的坑在哪里。各位同志今天说这么多，不是要批评谁。我们都是从基层一步步走上来的，都知道教学管理不容易。但正因为不容易，我们更应该把自己的经验留下来，让后面的人少走弯路。我们这些在教学管理岗位上的人，不是"传话筒"，不是"检查员"，而是教学质量的守护者。这个角色，不仅要求我们把工作做好，还要求我们把工作做好的方法留下来。从下周开始，我们要做四件事:听课记录加三个栏目:教学起点判断、学生真实状态、改进建议教研总结写真问题:问题从哪里来、尝试了什么办法、哪些有效哪些无效、下一步做什么青年教师培养建档案:记录成长轨迹，不只是活动记录