结果导向性培训管理流程让培训变得更有意义

如何使培训真正促进业务的发展培训同行常遇到的问题•费劲组织的培训得不到认可•

为了证明自己的价值而组织培训•只会用培训时间来衡量自己的绩效•

在公司，甚至HR团队里没有存在感•

什么问题都期待通过培训来解决•

还没诊断，就直接开药方•

。。。。回答两个根本问题培训开始前要问：

搞这个培训的目的是什么？培训结束后问自己：

当初的目的是否已经达到（通过什么来证明）？Opportunitytoimproveperformance(改进绩效的机会)Opportunitytocorrectaperformanceproblem(解决绩效问题的机会)

TNA(培训需求分析)

Delivery实施培训

Level

1&

Level

2一级和二级评估理想的差距)•Behaviorassociatedwith“shouldbe”&howtoevaluate(与“理想

”有关

的行为及如何评估)考虑后果或潜在收效Strategytoclosethe

gap

缩小差距的策

略培训流程Assumetrainingproblem假设是培训问题*Firsttimeto

askaboutEvaluation考虑评估•Thegapbetweenwhatis

andwhatshouldbe(现状和InstructionalobjectivestiedtoCBI设计目标与关键问题的联系Evaluationonthe

job工作中的评估 Design

培训设计

ConsiderconsequencespotentialoutcomeCBI面临的关键问题Assumetrainingcourse假设需要培训课程**Designevaluation设计评估Level3

(behavior)三级评估(行为)LevelIV

四级评估vs.看看你的假设

Assumptions•培训可以解决所有的绩效问题吗？培训只能针对由缺少技能和知识而引起的问题你应该从哪儿开始？问自己:•

你为什么需要培训？•

如果培训为了改进绩效，那么哪些绩效问题使你感到头疼？你应该从绩效分析开始。。。PerformanceAnalysis什么是绩效分析？•

Performanceanalysis:the

processtodistinguishproblems

thatcanbesolvedbytrainingfrom

problemsthatmustbe

solvedbyothermanagementactions.•绩效分析：是一个流程，通过此流程来区分可以通过培训而解决的问题和必须通过其它管理行为来解决的问题。Distinguishing

between“can

,t

do”and“won

,t

do”区分“不能做”和“不想做”绩效分析的工具做决定之前，先做一下自我检查:1.是否有绩效标准（预期）？是否清楚？

（如果是否定的，那绩效有可能不好）2.如果有标准且清楚，那么是否清楚而有效地与员工沟通过并且确保他们都理解？3.是否提供过所有有助于员工达到绩效目标的支持，比如资源的支持，辅导，及时的反馈，等等。4.如果所有的人都明白标准（预期），那你就可以到下一页再做一个分析或者/并且检查一下自己的领导力（尤其是当下属知道如何做一项工作但却做得不好）解决方案示例:新的挑战认可/奖励解决方案示例:激励解决方案示例:培训解决方案示例:替换有

没有Willingness/Commitment意愿/承诺有Ability能力没有绩效分析工具判断：问题或机会是否重要？重要什么是最合适的方式来改变工作环境，这样员

什么是最省钱的方式来帮助员工能够做好工作工才愿意做好工作？确定与绩效问题相关的培训需求能也许需要其他的管理解决方案不能培训也许是解决方案当事人

能做工作并达到标准吗

忽略问题或机会假设：存在

绩效问题或绩效改进机会不重要培训解决方案或其它管理解决方案•

可以用培训满足的需求.例如:—

脱产培训—

Jobaids

工作支持—

On-the-jobtraining在岗培训•

可以用其他方式满足的需求例如:—有助于改进的反馈—

Changingreward&incentivesystem改变奖励和体系通过评估来确定培训需求•

当你确定了绩效问题需要通过培训来解决，你需要进行培训需求评估。•

Training

needs

assessment(TNA)is

the

processof

distinguishinggaps

betweenwhatpeoplemust

knowordotoperformeffectivelyandwhat

they

alreadyknoworcan

do.•

培训需求评估(TNA)是一个流程，通过该流程来确定人们需要知道或做什么才能有效工作和他们已经知道或能做什么之间的差距。胜任力是什么?一个人需要具备什么才能取得预期的绩效。知识:Factsorinfoaboutasubject

or

area

pertinent

to

thejob技能:Theactionsrequiredtodo

ajoband

made

up

of

behaviors态度:A

person,s

feels,perceptions

and

beliefs动机:internal

drive胜任力水平1.

知识或技能深度l入门级

l中级l高级

l专家2.

绩效结果l优秀/卓越l合格帮你确定培训需求的问题当你准备为某个人要求培训或有人找你要求培训时，问你自己或提要求的人:1.要求该培训的目的是什么（要解决什么问题）？2.如果是绩效问题，那么当事人的绩效为什么不能达到要求（绩效分析）？3.如果确定了是培训可以解决的问题，那么当事人需要具备什么知识和技能才能做好工作（列一个单子也许有帮助）？4.这个人处于他所需知识和技能的哪个水平？初级，中级还是高级？5.需要什么水平的知识和技能？帮你确定培训需求的问题其它常用的问题:1.该员工培训后应该能够做什么？2.开始培训前该员工应该具备哪些必需的知识和技能？3.应该怎样提供培训？课堂还是在岗，还是别的什么？4.培训应该包括哪些内容才能使参加者学到他们需要的必要知识和技能？培训评估•

培训评估是对培训的结果进行评价的流程改进学习的转化学习的转化,或培训的转化指的是成功地将从工作外培训学到的东西转换成工作中的行为和结果•

学习的转化不会自然发生,而是计划的结果有效的培训转化的策略•高层领导的支持•中层经理,主管和同事在培训转化过程中的作用，尤其是直接主管在培训转化中的作用事实•

美国公司每年花费一千亿美元进行培训，但是只有不到百分之十的花费转换成了工作上的应用。Results结果Behavior行为Learning知识Reaction反应经典的Kirkpatrick的四级评估培训评估•

一级评估:反应

(Reaction)–

教师–

教材和场地–

讲授–

满意度/吸引力•

二级评估:

知识

(Knowledge/Learning)–

理解概念，原则和–

学习或改进技能–改变态度•

三级评估:行为

(Behavior)•四级评估:

结果

(Results)三级评估：行为•

在多大程度上工作中的行为由于培训而产生了变化.•

培训中的行为改变，例如：领导力培训•

行为的改变是需要时间和跟进的。四级评估：结果•

在多大程度上因为培训所需的结果得以产生，例如：–

离职率的减少–

工作数量和质量的改进–

浪费的减少–

销售的增加–

投资回报—增加组织的生产力–

改善客户满意度–***任何你期待通过培训所产生的结果活学活用四级评估培训前也可以灵活应用四级评估以确保真正满足业务的需求：•

从第四级评估开始：与需要培训项目的业务负责人确定他们需要通过培训得到什么样的结果（四级评估的目标）？•

然后询问业务经理，什么样的行为（三级评估的目标）到位才有助于取得所需的结果？•继续追问，什么知识，技能和态度（二级评估的目标）

目标学员需要掌握，才能更有效地展现所需的行为？•

最后思考，我们如何才能让目标学员愿意来参加培训，并乐于接受这些变化（一级评估的目标）活学活用四级评估培训中也可以灵活应用四级评估以确保真正满足业务的需求：•行为的改变：通过反馈和追问•

培训内容的掌握:–测试上一次培训所需要掌握的内容–讲完一个概念以后，马上询问是否掌握–当日的内容完成后，要求学员讲出自己的收获•

培训方式的改进：每次完成内容后，都询问是否有效，是否有收获，有没有需要改进的地方？评估案例分享•

搜狐畅游CY100领导力项目•

六个月：–课堂–管理项目–

分享–辅导–

日常管理的跟进项目总结（样本）1.通过长达半年的学习，你最大的收获是什么，3-5条即可

:-可以是理论方面：感触最深的概念或方法或模型-也可以是实际应用方面的：应用了哪些学到的知识和技能并产生了理想的结果-也可以是感悟：

以前没想到的现在了解了，认识到以前的某些想法或做法的偏颇或不妥。2.通过学习和实践，你最大的管理行为转变是什么？请选择3

-5个方面，并具体描述。例如：我之前与下属的沟通方式是******，通过学习了**课程，使我认识到沟通需要先倾听，我现在的沟通方式是*****。你的这种转变，其他人（上级、同级、下属）是否意识到了或感受到了？他们是通过什么方式表达这种感受的？你收到了怎样的反馈？3.你的这些收获和改变（第一条+

第二条），是否对你的业务绩效产生了某些积极的影响？如有，这