建筑企业海外业务管理手册

海外业务管理手册(CSCECIE-OM-2022)VI目录第一篇境外机构设立、变更、注销管理1总则 12管理职责 23管理要求 23.1境外机构的设立程序 23.2境外机构的变更程序 33.3境外机构的注销程序 44表单及模板 4第二篇市场管理 61总则 62管理职责 63管理要求 83.1战略合作协议及项目合作协议管理 83.2立项管理 103.3考察接待 113.4投标管理 123.5绩效管理 174检查、评价与改进 175表单及模板 17第三篇合约法务管理 191总则 192合同管理 192.1职责与权限 192.2管理要求 222.3表单及模板 253法务管理 263.1职责与权限 263.2管理要求 273.3检查、评价与改进 343.4表单、模板 34第四篇成本、预结算管理 361总则 362成本管理 36VII2.1职责与权限 362.2管理要求 372.3表单及模板 443预结算管理 453.1总包结算 453.2分包结算 45第五篇分供采购及物资管理 481总则 482管理机构、职责与权限 482.1管理机构 482.2分供采购职责 482.3采购权限 493管理要求 503.1境外分供采购管理 503.2采购业务流程及说明 513.2集采交易平台管理 544境外现场物资管理 544.1境外供应商管理 544.2境外项目工机具及辅材管理 544.3境外项目物资供应保障管理 545检查、评价与改进 55第六篇进出口管理 561总则 562职责与权限 573管理流程及工作要求 583.1货代／承运人招标流程 583.2货物出口流程管理 613.3退税流程 634检查、评价与改进 645表单及模板 65第七篇施工管理 661总则 662职责与权限 673管理要求 673.1劳务组织计划管理 673.2外籍分包商管理 68VIII3.3劳务管理 713.4境外机械设备管理 784检查、评价与改进 855表单及模板 85第八章人力资源管理 871总则 872职责与权限 872.1管理职责 872.2审批权限 873管理要求 883.1出国（境）管理 883.3证照管理 883.3邀请函管理 903.4境外用工管理 913.5人员出国前培训管理 933.6境外员工假期管理 934检查、评价与改进 935表单及模板 93第九篇HSE管理 951总则 952职责与权限 953管理要求 963.1HSE管理责任状 963.2风险评估 963.3HSE管理策划与管理方案 983.4运行控制 983.5环境管理 1023.6公共安全管理 1024检查、评价与改进 1035表单及模板 1031第一篇境外机构设立、变更、注销管理1 总则1.1 目的贯彻国家主管部门境外投资政策要求，规范公司境外机构（以下简称机构）设立、变更、注销行为，强化风险防控和合规管理，促进公司海外业务高质量发展。1.2 范围适用于公司开展境外业务的各级机构。1.3 依据《中国建筑股份有限公司境外机构设立、变更、注销实施细则》（中建股海字〔2020〕502号）《关于印发＜中国建筑股份有限公司海外市场管理办法＞的通知》（中建股海字（2019〕515号）1.4 管理原则设立境外机构应符合《关于印发＜中国建筑股份有限公司海外市场管理办法＞的通知》（中建股海字（2019〕515号）关于国别（地区）市场准入的管理要求。根据所在国（地区）法律法规和项目招（议）标文件要求，公司投标、签约、实施境外承包工程项目以及开展相关的设备租赁、货物贸易、人员招聘等业务确需注册境外机构时，可申请设立机构。公司优先以独立法人名义设立境外机构，必要时可按股份公司相关规定申请由股份公司设立机构，并授权其经营管理。根据所在国（地区）法律法规要求，设立机构确需委托个人或当地企业持有产权的，应报请股份公司审批并依法办理保全国有产权的法律手续，注册完成后可回购产权的应及时回购。1.5 主要应对风险及合规管理要求贯彻落实国家主管部门关于境外投资的政策规定，防范违反所在国（地区）法律法规、违反股份公司制度规定、机构设立时机及类型选择不合理、机2构股权架构及治理结构不完善带来的风险及不合规事项。1.6 术语定义1.6.1 境外机构的设立指公司、子企业以及境外机构在境外相关部门登记注册代表处、分公司等分支机构以及子公司（全资、控股或有实际控制权的法人实体）的行为。1.6.2 境外机构的变更指不涉及境外机构股权交易、转让的变更事项，包括变更名称、变更注册地、变更经营期限、调整经营范围、调整出资方式及实缴出资时间、原股东增减资等。1.6.3 境外机构的注销指已设立的境外机构在注册地相关部门申请清算解散的行为。2 管理职责管理职责公司总部海外部二级子企业境外机构项目部境外机构的设立✓✓✓--境外机构的变更✓✓✓✓-境外机构的注销✓✓✓-2.1 审批权限审批事项股份公司公司总部海外部二级子企业境外机构境外机构的设立股份公司党委会／董事会---境外机构的变更股份公司党委会／董事会---境外机构的注销股份公司党委会／董事会---3 管理要求3.1 境外机构的设立程序机构性质资料清单子公司分公司代表处请示报告境外机构设立由公司报请股份公司审批。申请设立机构的请示应详细说明在所在国（地区）的经营情况，充分论证机构设立的必要性，明确拟设机构的名称、性质、注册资本金、股权3架构等，并附具以下材料：1）机构设立必要性的证明文件（如招标文件、中标函、开展设备租赁、货物贸易等相关业务的计划）；✓✓✓2）市场调查报告；✓✓✓3）法律意见书；✓✓✓4）拟设立法人实体的，应提供拟定的公司章程；✓✓✓5）拟委托个人或当地企业持有产权的，应提供相关法律依据、委托持股方案、受托个人或受托企业信息，以及拟办理的保全国有产权的法律手续文本。✓✓✓6）特殊情况下，股份公司要求提供的其他材料。✓✓✓国家商务部备案（核准）1）拟设机构获得股份公司批复后，需在国家“商务部业务系统统一平台”办理备案（核准），备案（核准）回执文件由公司海外部归档管理。✓✓✓2）完成登记注册后，应持《境外中资企业（机构）报到登记表》向我驻当地使（领）馆报到，并在国家“商务部业务系统统一平台”录入报到情况、上传加盖使（领）馆公章的报到回执。✓✓✓3）机构完成备案（核准）后，应按照“凡备案（核准）必报告”的原则，认真履行《对外投资备案（核准）报告实施规程》规定的报告义务，在国家“商务部业务系统统一平台”及时反馈经营情况、合规建设、突发事件等信息。✓✓✓国家发改委备案（核准）设立境外子公司获得股份公司批复后，需在“国家发展改革委政务服务大厅”办理备案（核准），并在完成出资前获得备案回执文件。✓--当地登记注册1）境外机构应按照股份公司批复文件内容在当地相关部门办理登记注册，不得擅自改变注册内容。✓✓✓2）经股份公司批复的境外机构如未办理登记注册，申请设立该机构的子企业应及时向股份公司海外部报告。✓✓✓3）境外子公司在注册地完成登记注册后，应在“国资委产权管理综合信息系统”办理产权登记。✓--3.2 境外机构的变更程序资料清单机构性质子公司分公司代表处请示报告4境外机构的变更事项须由公司报请股份公司审批，未经批准不得擅自变更。申请机构变更的请示应详细说明拟变更机构情况、拟变更事项、变更事由及变更后的影响等，并附具以下材料：1）拟变更机构的设立批复文件；✓✓✓2）如涉及公司章程变更，应提供修改后的公司章程；✓✓✓3）特殊情况下，股份公司要求提供的其他材料。✓✓✓备案（核准）变更对涉及改变境外机构备案（核准）批复文件信息的变更事项，在获得股份公司批复后，由公司自行办理或向股份公司海外部申请代为办理备案（核准）变更手续。变更后的备案（核准）回执文件由公司海外部或子企业归档管理。✓✓✓3.3 境外机构的注销程序机构性质资料清单子公司分公司代表处请示报告境外机构的注销需由公司报请股份公司审批，未经批准不得擅自注销。申请注销机构的请示应详细说明拟注销机构经营及资产状况、债务债权情况及清理措施、注销事由、人员安置及资产处置方案、注销方案等，并附具以下材料：1）清算报告，包括拟注销机构资产状况，债权、债务清理情况，剩余财产分配方案，法律、税务等事项处理情况等；✓--2）子企业法务部门或第三方法律服务机构出具的法律意见；✓✓✓3）第三方审计报告；✓--4）拟注销机构的设立批复文件；✓✓✓5）特殊情况下，股份公司要求提供的其它材料。✓✓✓备案（核准）注销机构注销申请获得股份公司批复后，由公司自行办理或向股份公司海外部申请代为办理备案（核准）注销手续，备案（核准）注销回执文件由公司海外部或子企业归档管理。✓✓✓4 表单及模板序号表单名称表单编号1机构注册请示报告CSCECIE-OM-M101012境外综合授权书CSCECIE-0M-M101023境外机构申请表CSCECIE-0M-M1010354境外国有资产以个人名义持股委托协议书CSCECIE-OM-M101045境外中资企业（机构）报到登记表CSCECIE-OM-M101056第二篇市场管理1 总则1.1 目的规范境外市场营销行为，落实全面风险管控，提高营销工作效能。1.2 范围适用于公司所有境外市场经营活动。1.3 依据《中国建筑股份有限公司境内子企业以独立法人名义对外经营管理办法（试行）》（中建股海字〔2016〕467号）《中国建筑股份有限公司招标投标管理办法》（中建股市字〔2018〕869号）《中国建筑股份有限公司海外项目评审管理办法》（中建股海字〔2019〕136号）中建安装集团有限公司《市场管理手册》（CSCECIE-MC-2022）《中建安装集团有限公司境外市场营销绩效管理办法》（中建安海字〔2022〕309号-3）《中建安装集团有限公司境外工程建设项目承接标准管理办法》（中建安海字〔2022〕309号-4）《中建安装集团有限公司境外工程招（议）标文件评审管理细则》（中建安海字〔2022〕309号-5）《中建安装集团有限公司境外营销项目立项管理办法》（中建安海字〔2022〕309号-6）2 职责与权限2.1 管理职责序号管理职责海外部二级子企业境外分支机构1境外市场管理1.1市场研究与分析管控✓✓1.2市场规划管控--1.3市场准入管控--1.4底线管理管控--1.5内部市场协调管控--71.6战略合作协议审批✓✓2营销管理2.1跟踪项目信息管控✓✓2.2资信调查管控✓✓2.3项目立项审批✓✓2.4营销策划管控✓✓2.5考察、拜访管控✓✓3投标管理3.1招（议）标文件评审审批✓✓3.2投标期项目策划管控✓✓3.3投标文件符合性审查管控✓✓3.4投标总结备案✓✓3.5中标交底备案✓✓4大客户管理4.1大客户评定评定--4.2大客户维护A1级大客户A2、A3级大客户✓5资质管理5.1资质管理管控✓✓6境外业务综合管理6.1股份公司备案管控✓✓6.2商务部、发改委备案管控✓✓6.3营销资料管控✓✓6.4信息管理管控✓6.5营销绩效考核管控✓2.2审批权限序号管理决策事项公司总部／海外部二级子企业境外分支机构1新市场准入海外业务分管领导申请及执行-2合同额等年度营销指标执董会申请及执行-3内部市场协调海外业务分管领导申请及执行-4战略合作协议海外业务分管领导董事长／总经理-5营销项目立项5.1一般工程海外业务分管领导董事长／总经理申请及执行5.2特殊工程董事长／总经理董事长／总经理申请及执行6营销策划86.1一般工程-董事长／总经理申请及执行6.2特殊工程海外业务分管领导董事长／总经理申请及执行6.3项目合作协议（如联合体协议、合作备忘录MOU等）海外业务分管领导董事长／总经理申请及执行6.4保密协议、兴趣函LOI-分管领导申请及执行7标前项目策划-董事长／总经理申请及执行8招（议）标文件评审8.1一般工程海外部董事长／总经理申请及执行8.2触碰重点管控标准海外业务分管领导董事长／总经理申请及执行8.3超授权工程董事长／总经理董事长／总经理申请及执行8.4特殊工程董事长／总经理董事长／总经理申请及执行9大客户评定海外部--10投标管理10.1投标保证金／保函海外部董事长／总经理申请及执行10.2投标授权-董事长／总经理申请及执行10.3投标决策十董事长／总经理申请及执行10.4投标用印海外部董事长／总经理申请及执行11营销绩效考核11.1营销绩效考核-董事长／总经理申请及执行注：以上表格中的战略合作协议、项目合作协议、立项管理、考察接待、投标管理和绩效管理将在第二部分中详细规定。一般工程指一般管控标准及以下或未超授权的境外工程；特殊工程定义与《市场管理手册》一致；超授权工程指合同额大于1亿美元的工程。未体现的管理事项以及术语及定义请参照公司《市场管理手册》（CSCECIE-MC-2022）。3 管理要求3.1 战略合作协议及项目合作协议管理3.1.1 战略合作协议(1) 管理流程9战略合作协议签订管理流程流程编号CSCEIE-OM-P20101二级子企业海外部海外业务分管领导表单或模板(2) 工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1对协议签订进行初审对协议签订的目的和意义进行研判适时二级子企业境外业务管理部门--2起草、接收、谈判、修改战略协议文本协议条款严格执行国家法律法规及公司相关管理规定适时二级子企业境外业务管理部门--3二级子企业各部门评审严格按照国家法律法规及公司相关管理规定进行评审并给出修改意见3个工作日二级子企业境外业务管理部门二级子企业各相关部门其他类合同评审表4公司各相关部门复审对拟签订战略协议进行综合分析评审，并给出是否签订意见3个工作日海外部公司各相关部门其他类合同评审表5战略协议审批对评审通过战略协议进行审批1个工作日海外业务分管领导--10序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件6战略协议签订组织签订仪式，并根据协议签订需求邀请公司相关领导出席适时二级子企业主要领导--3.1.2 项目合作协议项目合作协议分为两类：一类是联合体协议和合作备忘录MOU等文件，由二级子企业提交内审资料，海外部负责组织审批；一类是保密协议、兴趣函LOI等文件，由二级子企业自行审批。3.2 立项管理(1) 管理流程项目立项评审管理流程流程编号CSCECIE-OM-P20201二级子企业境外业务管理部门海外部海外业务分管领导公司董事长／总经理表单／模板境外项目前期信息表客户资信情况调查表境外国别市场情况调查表子企业境外项目营销立项评审表境外项目营销立项评审表境外项目营销策划书(2) 工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1收集筛选工程信息并审核上收集筛选项目跟踪信息并审核提交《境外项目前期信息表》每周二级子企业境外业务-境外项目前期信息表11序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件报管理部门2提交营销项目立项资料收集工程信息，核实客户资信，填写立项资料。每周二级子企业境外业务管理部门-客户资信情况调查表、境外国别市场情况调查表、子企业境外项目营销立项评审表、境外项目营销立项审批表、境外项目营销策划书。3审批二级子企业立项资料审核后报海外部，海外部评审后报海外业务分管领导审批，特殊工程报公司董事长／总经理审批。7个工作日海外部海外部相关部门客户资信情况调查表、境外国别市场情况调查表、子企业境外项目营销立项评审表、境外项目营销立项审批表、境外项目营销策划书。4信息反馈及备案审批结果反馈二级子企业并备案。3个工作日海外部二级子企业境外业务管理部门境外项目营销立项审批表、境外项目立项统计表。5项目营销根据审批结果，根据公司相关要求，开展项目营销适时二级子企业境外业务管理部门--(3) 其他要求项目信息要求准确，有一定的资源渠道，有可行的项目策划书，有中标的可能性，不触碰境外项目营销底线管理，项目立项和投标工作不得同步进行，原则上立项时间距投标报名时间不得少于30天。3.3 考察接待(1) 管理流程考察接待流程适用于需要公司海外部、市场部、办公室协调安排的接待活动。12否否市场营销考察接待管理流程流程编号CSCECIE-OM-P20301二级子企业海外业务管理部门二级子企业分管领导海外部市场部办公室表单／模板提交考察资料成立考察接待小组制否审核是落实会务相关工作（公司市场部配合）营销策划书业主考察报告考察接待工作方案是审核定接待工作计划否是审核（2）工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1考察申请营销经理在考察前制定详细、周全的接待工作计划，提交考察申请。考察前7个工作日二级子企业境外业务管理部门-营销策划书、业主考察报告2审批海外部审批3个工作日海外部--3备案市场部备案1个工作日市场部--4成立考察接待领导小组成立考察接待工作小组适时二级子企业境外业务管理部门公司相关部门-5接待安排办公室根据考察申请，对考察行程进行安排（会务住宿、就餐等），海外部配合。适时办公室公司相关部门、二级子企业境外业务管理部门业主考察报告、考察接待工作方案3.4 投标管理3.4.1 投标报名序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件13序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1投标报名资源协调二级子企业依据需要向海外部提出投标资源协调申请2个工作日二级子企业境外业务管理部门公司市场部／海外部经营报告书2投标报名经海外部审批后，二级子企业凭经营报告书到海外部协调办理证件借阅手续。适时二级子企业境外业务管理部门以股份公司资质报名。二级子企业向海外部提出申请，由海外部凭借上级或关联公司授权委托书办理，同时备案。3.4.2 资格预审序号类型资格预审权限1以公司名义二级子企业营销项目，自行完成资审文件编制，凭经营报告书，开具工作联系单办理证件借阅和用印手续。用印手续需要海外部审批。2以股份公司名义二级子企业向海外部提出申请，由海外部按股份公司相关要求办理授权委托书、有关证件借阅和用印手续等。3.4.3 招（议）标文件评审(1) 启动条件评审申请单位提出评审申请，并提供全部评审资料，经海外部初审资料齐备后，启动项目评审。评审资料应至少在投标／签约／做出实质性承诺前20个工作日提供。评审资料应为中文或英文，如为其他语言，需提供专业翻译件。专业翻译件的准确性由评审申请单位负责。评审通过海外部书面评审或召开海外部专题会议的方式进行。海外部负责将评审资料提交各业务部门进行会商，并汇总评审意见反馈评审申请单位。评审申请单位应就会商意见落实情况及时进行反馈，必要时，可直接与提出具体意见的业务评审部门进行沟通澄清。评审申请单位应按照评审意见要求落实风险规避措施或做出承诺，在评审申请单位书面回复后，海外部将形成正式评审意见，报相关部门或领导决策。(2) 管理原则一般管控标准项目评审14子企业在投标前，须对招（议）标文件进行全面评审，对触碰境外工程建设项目承接标准中一般管控标准的，应提出答疑意见，报招标人通过答疑消解。如投标期间未能消解相关条款，但子企业认为风险可控的，由子企业境外业务管理部门牵头组织相关归口业务管理部门评审，子企业各归口业务管理部门应明确给出“同意”或“不同意”投标的评审意见，并对相关条款须写明风险分析和防控措施。子企业履行评审程序后报公司海外部，经审批通过后方可进行投标重点管控标准项目评审子企业在投标前，须对招（议）标文件进行全面评审，对触碰境外工程建设项目承接标准中重点管控标准的，应提出答疑意见，报招标人通过答疑消解。如投标期间未能消解，但子企业认为风险可控的，经子企业评审通过，报公司海外部，海外部组织相关业务部门复审，如评审部门均通过评审，由公司海外业务分管领导审批同意后投标；如相关评审部门不同意投标，原则上否决投标，对于承接支撑股份公司内部专业化项目、新进入国别市场开发初期阶段承接项目、引导海外发展的新业务项目等，如有必要，经海外业务分管领导同意后，海外部提请公司总经理办公会审议决定。属于“三重一大”决策事项的，履行决策程序。评审申请单位应及时将项目投标、签约的后续结果向公司海外部报告。超授权项目评审（大于一亿美元项目）二级子企业对招标文件进行初审，并将初审资料及招标相关资料报送至海外部。海外部组织相关业务部门进行评审，填写评审资料，并将最终评审意见汇总报公司领导审核。待审核完成后，海外部将评审资料报至股份公司海外部进行审批。评审资料评审启动需提交资料包括：1）境外工程招（议）标文件评审表；2）境外项目评审信息汇总表；3）招标文件；4）拟签约合同文件（适用于直接议标项目）以上正式评审文件均应由二级子企业董事长／总经理签字，或由二级子企业董事长／总经理签发授权书的授权委托人签字。(2) 管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1领取招标文件及时领取招标文件适时二级子企业营销经理二级子企业境外业招标文件15务管理部门2一般工程二级子企业招标文件评审评审招标文件具体条款2个工作日二级子企业市场部二级子企业各相关部门评审资料审核对拟投标项目进行决策类别评价，并提供主导性意见1个工作日二级子企业分管领导二级子企业境外业务管理部门-审核决定是否参加投标1个工作日二级子企业董事长／总经理二级子企业境外业务管理部门-报送报送招标文件至公司海外部1个工作日二级子企业境外业务管理部门海外部评审资料审核对拟投标项目进行综合分析评价，各部门明确是否参加投标意见3个工作日海外部公司各相关部门-审批海外部审批通过后则启动项目投标2个工作日海外部总经理--3触碰重点管控标准的项目二级子企业招标文件评审对招标文件进行评审，针对触碰重点管控标准的相关条款制定风险防控及消解措施，部门明确是否参加投标意见2个工作日二级子企业境外业务管理部门二级子企业各相关部门评审资料招标人答疑对触碰公司重点管控标准的相关条款提出答疑意见，在招标答疑截止日期前汇总，报招标人通过答疑消解适时二级子企业境外业务管理部门二级子企业各相关部门-海外部招标文件复审对二级子企业制定的风险防控及消解措施进行评审，各相关部门明确是否参加投标意见3个工作日海外部公司各相关部门评审资料审批评审完成后，海外业务分管领导进行审批通过则启动投标1个工作日海外部业务分管领导海外部评审资料4超授权项二级子企业招标文件评审评审招标文件具体条款2个工作日二级子企业境外业务管理部门二级子企业各相关部门评审资料审核对拟投标项目进行综合分析评价，各部门明确是否参加投3个工作日海外部公司各相关部门-16目标意见审批公司董事长／总经理批准2个工作日公司董事长／总经理海外部-审批股份公司海外部审核批准后，启动项目投标适时股份公司海外部股份公司相关部门-5投标启动审批通过后，启动投标流程1个工作日二级子企业境外业务管理部门公司各相关部门--3.4.4 投标期项目策划(1) 管理原则投标期间，二级子企业需编制《项目策划方案表》，主要内容应包括：项目情况、合同条件、投标价格、现金流、工期、组织架构等。投标期的项目策划由二级子企业境外业务管理部门发起。二级子企业负责人组织各相关部门，按各责任部门负责内容，编制《项目策划方案表》并审核。中标后，结合项目实际情况由二级子企业项目管理部门对《项目策划方案表》进行落实。(2) 管理要求序号关键活动管理要求时间要求发起部门相关责任部门工作文件1项目启动招标文件评审通过，二级子企业各相关部门按时开展相应工作。决策投标二级子企业境外业务管理部门--2投标期项目策划由二级子企业境外业务管理部门发起投标期项目策划流程，各相关部门按照编制任务要求承担相应的项目策划内容编制，经各业务系统领导审批后至境外业务管理部门汇总。3天二级子企业境外业务管理部门二级子企业各相关部门-3审批汇总各业务部门项目相应策划，形成投标期项目策划书，报二级子企业负责人审批1天二级子企业主要负责人-项目策划方案表4组织投标投标期项目策划书经批准后，方可进行投标投标截止期前二级子企业境外业务管理部门--(3) 投标组织1．若境外项目投标由于时间紧或者其他特殊原因造成现场考察有一定困难，项目所在地现场情况调查表中可文字说明未进行现场踏勘的原因，并记录通过答疑或者其他途径已经获得的关于现场相关的信息，以及报价考虑相17应风险防控的措施。2．经济标、技术标、资信标按照投标项目业主的需求进行准备。投标文件销项检查表列项根据业主招标文件要求进行增减。3．各二级子企业投标组织阶段涉及到的文件有：(1）投标期项目现金流量表，(2）投标项目成本分析表，(3）投标期项目风险识别表与应对措施，（4）投标决策会签记录表，(5）投标项目交底记录表，(6）项目营销及投标总结报告。4．超授权项目评审遵照《中国建筑股份有限公司海外项目评审管理办法》（中建股海字〔2019〕136号）执行。3.5 绩效管理3.5.1 营销绩效管理管理原则境外市场营销人员的薪酬实行营销绩效提成制，充分考虑营销成本及营销人员贡献大小等因素，体现收入分配公平。采用按中标合同额与营销效益双挂钩的方式计提。相关要求二级子企业遵照《中建安装集团有限公司境外市场营销绩效管理办法》（中建安海字〔2022〕309号-3）执行。4 检查、评价与改进4.1 子企业应对评审资料准确性负责，如上报资料不实，海外部将按照“谁审批谁负责”的原则，追究相应人员责任。4.2 海外部履行指导、协调、监督和检查职责，定期对各子企业各项审批资料的完整性和合规性进行监督检查。5 表单及模板序号表单名称表单编号1境外项目前期信息表CSCECIE-0M-B202012客户资信情况调查表CSCECIE-0M-B202023境外国别市场情况调查表CSCECIE-0M-B202034子企业境外项目营销立项评审表CSCECIE-0M-B202045境外项目营销立项审批表CSCECIE-0M-B202056境外项目营销策划书模板CSCECIE-0M-M202017营销策划书CSCECIE-0M-B203018业主考察报告CSCECIE-0M-B2030218序号表单名称表单编号9考察接待工作方案CSCECIE-0M-B2030310经营报告书CSCECIE-0M-M2040111境外工程招（议）标文件评审表CSCECIE-0M-B2040112境外项目评审信息汇总表CSCECIE-0M-B2040213项目策划方案表CSCECIE-0M-B2040314投标期项目现金流量表CSCECIE-0M-B2040415投标项目成本分析表CSCECIE-0M-B2040516投标期项目风险识别表与应对措施CSCECIE-0M-B2040617投标决策会签记录表CSCECIE-0M-B2040718投标项目交底记录表CSCECIE-0M-B2040819项目营销及投标总结报告CSCECIE-OM-M2040219第三篇合约法务管理1总则1.1 目的贯彻企业“标准化”发展策略和风险管理理念，规范合同与法律事务管理相关工作，保障企业决策与运营的安全和高效。1.2 范围适用于公司开展境外业务的各级机构（含子公司）。1.3 依据国家现行《建筑法》、《民法典》、《招标投标法》等法律、法规、部委规章中国建筑股份公司合同与法律事务管理、境外合规与风险管理等相关制度文件中建安装集团有限公司法治建设与合同管理相关规定等1.4 管理原则坚持属地管理、合规高效、诚信履约、融入经营、管理规范及事前预防、事中控制和事后法律救济并重的原则。1.5 主要风险应对本手册涉及的风险主要包括：合法性风险、合规风险、签约与履约等管理风险、涉诉以及侵权维权风险。2 合同管理2.1 职责与权限海外部是协同公司合约法务部对境外合同的归口管理部门，主要管理公司二级子企业、境外分支机构、项目部的各类境外工程经济合同。根据业务范围和职责分工主管某项业务的相应部门为合同主办部门。海外部对应合同主办部门如下：序号合同主办部门主办事项1商法管理部境外工程承包合同、工程分供合同（物资合同、分包合同）、工程其他类合同法务相关合同2市场部标前协议，包括在海外投（议）标前拟与有关方签订的备忘录、保密协议、标前合作协议、咨询协议等203物资管理部进出口贸易类合同4财务资金部财务、审计类合同5综合办公室劳动合同、人力资源类合同、行政类合同6工程管理部信息技术合同、闲置施工机械、设备处置类合同2.1.1 管理职责序号管理职责公司总部海外部二级子企业境外分支机构项目部1合同评审1.1境外工程承包合同-----1.1.11亿美元以下-✓✓--1.1.1.1.一般和较大风险合同✓----1.1.1.2重大风险合同✓----1.1.21亿美元及以上✓----1.2海外投资合同✓----1.3战略合作协议✓----1.4境外分供合同--✓✓✓1.5其他类合同--✓✓✓2合同用印审批2.1工程承包合同✓----2.2非工程其他类合同✓----2.3工程分供类合同、工程其他类合同--✓--2.4境外投资合同✓✓✓--2.5战略合作协议✓✓✓--2.1.2 审批权限序号管理职责公司总部海外部二级子企业境外分支机构项目部1合同评审1.1境外工程承包合同-----1.1.11亿美元以下海外分管领导-董事长／总经理--1.1.1.1一般和较大风险合同海外分管领导----211.1.1.2重大风险合同总经理----1.1.21亿美元及以上报股份公司----1.2境外投资合同董事长----1.3战略合作协议海外分管领导----1.4境外分供合同--业务分管领导分支机构负责人项目经理1.5其他类合同--业务分管领导分支机构负责人项目经理2合同用印审批（以安装公司名义签订）2.1工程承包合同合约法务部总经理----2.2非工程其他类合同合约法务部总经理----2.3工程分供类合同、工程其他类合同--合约法务部门经理--2.4境外投资合同合约法务部总经理总经理董事长／总经理--2.5战略合作协议合约法务部总经理总经理董事长／总经理--注：1．超过股份公司对公司授权的（现汇项目一亿美元以下）境外工程承包合同评审及用印审批，应遵守股份公司海外部合同评审及用印相关规定。2．在二级子企业、境外分支机构、项目部审批授权范围内的境外经济类合同应报公司总部／海外部合同主办部门备案。3．分供合同额或工程其他类合同额＜50万元人民币（或等值外币），授权境外分支机构／项目部进行合同评审。4．境外分支机构或项目部以中建安装名义对外签订工程分供类合同及工程其他类合同的印章由公司总部单独审批授权管理，授权审批依据印章主管业务流程办理。222.2 管理要求2.2.1境外超授权工程承包合同管理2.2.1.1超授权合同签订管理2.2.1.1.11亿美元以下一般／较大风险合同：合同签订管理流程流程编号CSCECIE-0M-P30201二级子企业海外部公司总部表单／模板开始中标交底起草合同合同评审合同评审存档合同发放台账合同专用章登记台账23重大风险合同：2.2.1.1.21亿美元以上2.2.1.1.21亿美元以上合同签订管理流程流程编号CSCECIE-OM-P30202二级子企业海外部公司总部表单／模板开始中标交底合同发放台账合同专用章登记台账一亿美元以上（授权范围外）报股份审批，参考重大风险合同评审标准评审，内部评审后按照股份公司管理要求上报评审。注：1）超授权合同：是指超过股份公司对中建安装授权的境外工程承包合同。2）重大风险合同：执行公司总部下发的《合约法务手册》中的规定。242.2.2境外分供合同管理2.2.2.1签订管理分供合同签订流程图注：1．合同额＞50万元人民币（或等值外币）的，需报二级子企业进行评审后方可签订。2．合同额≤50万元人民币（或等值外币）的，授权境外分支机构／项目部评审签订，报二级子企业备案。2.2.2.2分供合同联签公司经济类合同应进行合同联签，联签要求如下：1．所有境外项目境外分供采购合同授权境外分支机构总经理和总经济师联签；未设立境外分支机构的由项目经理与商务经理进行联签；2．所有境外项目中国境内分供采购合同授权二级子企业合约分管领导、项目经理联签。2.2.3 其他合同管理2.2.3.1签订管理境外其他经济类合同根据业务主办部门相关业务管理规定执行。252.2.3.2境外合同示范文本海外部、二级子企业、境外分支机构可根据需要有针对性地组织或提供相应的合同示范文本加以适用。2.2.4其他合同管理要求境外合同的谈判、交底、履约、变更解除等参照《合约法务管理手册》的要求执行。2.3 表单及模板2.3.1 表单序号表单名称表单编号1合同评审表CSCECIE-CL-B103012合同变更评审表CSCECIE-CL-B103023合同解除评审表CSCECIE-CL-B103034投资项目合同交底书（投资专业公司）CSCECIE-CL-B103045项目合同台帐CSCECIE-CL-B103056合同借阅登记表CSCECIE-CL-B103067工程承包合同移交（接收）清单CSCECIE-CL-B103078工程承包合同签约授权台帐CSCECIE-CL-B103089合同编号规则CSCECIE-CL-B1030910工程承包合同评审表CSCECIE-CL-B1031011工程承包合同评审和谈判效果汇总表CSCECIE-CL-B1031112工程承包合同评审表（公司层面）CSCECIE-CL-B1031213工程承包合同评审汇总表（公司层面）CSCECIE-CL-B1031314重大风险合同评审资料清单CSCECIE-CL-B1031415关于合同评审意见未被采纳的说明CSCECIE-CL-B1031516合同谈判策划书CSCECIE-CL-B1031617合同谈判记录表CSCECIE-CL-B1031718工程承包合同一级交底书CSCECIE-CL-B1031819工程承包合同一级交底书汇总表CSCECIE-CL-B1031920合同风险识别汇总表CSCECIE-CL-B1032021合同责任分解表CSCECIE-CL-B1021222工程承包合同二级交底书汇总表CSCECIE-CL-B1032323工程承包合同变更评审表CSCECIE-CL-B1032424工程承包合同解除协议评审表CSCECIE-CL-B1032526序号表单名称表单编号25项目合同管理总结CSCECIE-CL-B1032626合同专用章使用申请表CSCECIE-CL-B1032727合同发放台账CSCECIE-CL-B1032828合同专用章登记台帐CSCECIE-CL-B1032929工程分供类合同及其他类合同评审表CSCECIE-CL-B1033030工程分供类合同及其他类合同变更评审表CSCECIE-CL-B1033131工程分供类合同及其他类合同解除协议评审表CSCECIE-CL-B1033232工程分包合同交底书CSCECIE-CL-B1033333工程物资采购与供应合同交底书CSCECIE-CL-B1033434工程其他类合同交底书CSCECIE-CL-B1033535分供合同争议／纠纷协商记录表CSCECIE-CL-B103362.3.2 模板序号模板名称模板编号1重大风险合同项目月度履约风险报告CSCECIE-CL-M102012项目履约情况分析报告CSCECIE-CL-M102023分包授权委托书（签约）CSCECIE-CL-M10301具体见《合约法务管理手册》合同管理篇所列表单。3 法务管理3.1 职责与权限3.1.1管理机构及职责境外法律事务管理体系遵循统一领导、分工负责的原则，由公司总部／海外部对境外法律事务归口管理，境外分支机构、项目部对各自经营范围内的境外法律事务进行直接管理，并按照要求配备法律人员、制订相应管理制度，完善法律事务管理体系。序号管理职责公司总部／海外部二级子企业境外分支机构项目部1法律体系建设（组织架构、队伍、制度等）✓✓✓-2外聘律师管理✓✓✓✓3企业运营法律服务✓✓✓✓4投资项目法律事务管理✓---5项目法律事务管理✓6法律纠纷管理277法治宣传教育✓✓8授权管理✓✓✓✓9知识产权管理✓3.1.2 审批权限序号管理决策事项公司总部海外部二级子企业境外分支机构项目部1法律意见书审批1.1总部层面投资项目法律意见总法律顾问----1.2分支机构法律意见书-总法律顾问---2案件发案审批2.1特大案件董常会----2.2重大案件总经理----2.3非重大案件--党委会--3案件策划审批3.1特大案件总经理----3.2重大案件总法律顾问----3.3非重大案件-总经理总经理--4结案报告审批4.1特大案件总法律顾问----4.2重大案件-总经理总经理--4.3非重大案件--总法律顾问--5案件授权审批5.1分支机构名义案件授权-总法律顾问---5.2公司名义案件授权总法律顾问----6积案的核定审批6.1标的额≤1000万元的案件总经理----6.2标的额＞1000万元的案件报股份公司----7外聘律师审批287.1聘请常年法律顾问总法律顾问----7.2重大案件或股份公司合格律师名录外律师总法律顾问----7.3非重大案件，且股份公司合格名录内聘请诉讼律师海外业务分管领导----7.4非法人单位费用＜10万元的其他专项法律服务海外业务分管领导----7.5非法人单位费用10万元≤费用＜100万元的的其他专项法律服务总法律顾问----7.6公司总部／二级子企业≥100万元的其他专项法律服务总经理----注：本管理规定中特大案件、重大案件、分重大案件定义同公司《合约法务管理手册》。重大案件指标的额＞1000万元人民币或案情特别复杂或可能产生重大影响，涉及公司重大权益的案件；同一时间段内的同一项目或同一当事人或同一实际控制人所引发的累积标的额达到1000万元以上的案件；一方当事人为股份公司或政府投资主体或公司战略合作单位的案件；特大案件指标的额5000万元以上的案件。3.2 管理要求3.2.1新设机构管理设立境外分支机构，按中建股份公司相关管理规定要求执行。3.2.2项目法律事务管理为了对境外项目实行全过程、全方位的法律事务管理，更好的为项目提供法律服务，及早防范和化解项目法律风险，保证项目的规范管理和顺利履约，境外项目应按要求配备专兼职法务人员，法务人员具体要求参照公司《合约法务管理手册》3.6.2、3.6.3规定执行。境外项目法务人员的选派应遵循分工负责的原则，即由实施主体负责指定和选派。项目法务人员应根据本手册规定、公司总部合约法务部、股份公司法律事务部相关规定开展法务工作。29境外项目法律事务涉及报表及报告应按月报海外部备案，包括《项目法律意见情况表》、《项目法律文书一般范围及注意要点》、《项目法务阶段服务记录》、《项目法律事务报告表》、《项目法律风险交底书》等。3.2.3法律纠纷管理境外业务法律纠纷处理应以保障境外资产安全、化解境外经营管理风险、维护公司良好商誉、保障境外经营的可持续健康发展为目标。境外分支机构、项目部等应在公司总部／海外部统一管理下，按照本规定确定的案件分级管理原则，区分不同案件的争议解决地、纠纷当事人、标的额等具体情况，确定具体案件主办单位，推进案件处理。境外法律纠纷处理原则如下：（1）公司总部／海外部对境外分支机构、项目部等负责处理的案件提供协助、协调，并进行指导和监督。（2）境外分支机构、项目部境外纠纷案件的处理非重大案件原则上由发案单位主办，海外部参与处理，相关案件资料报海外部备案（涉及“三重一大”的应按照“三重一大”管理规定办理）。如经境外分支机构或相关单位申请并得到海外部批准、或海外部认为有必要的，由海外部牵头处理。重大案件及特大案件由海外部牵头重大案件及特大案件，并上报公司总部合约法务部，根据案件具体情况确定案件主办单位，协调涉案境外分支机构、涉案项目部和其他有关部门处理。（3）子企业、境外分支机构法务主管部门和法务人员应根据本规定确立的案件分级管理体系，负责本机构日常法律事务管理和法律纠纷的协调和处理，并为海外部或相关单位牵头处理的案件提供积极的支持与协助。境外分支机构和项目部应制定至少一名法律人员或合约人员负责与海外部具体事宜的日常联系，保证信息顺畅。（4）对于尚未引发诉讼仲裁的纠纷处理，以纠纷发生单位内部法律人员处理为主，必要时再聘请外部律师。海外部、子企业、境外分支机构应协助项目部、相关部门，积极妥善协调争议对方，避免矛盾激化，合理、合法地维护公司利益。（5）如境外分支机构或项目部经营境外业务时与中建系统内部其他企业发生争议，按照股份公司关于内部争议处理文件规定执行，尽量避免诉讼仲裁。30境外法律纠纷处理管理流程、管理要求参照《合约法务管理手册》3.7.2规定执行。3.2.4企业运营法律服务3.2.4.1法律审查3.2.4.1.1工作内容业务类型审核内容规章制度文件审查商法管理部作为本单位标准化管理委员会成员，对于受移送的和标准化委员会审议的单项制度进行合法性审查。重大生产经营管理活动参与对投融资、担保、产权转让、企业分立、合并、改制、并购重组、解散等事项及相关法律文件，进行法律风险识别、提示。经济合同审核从合法性角度，对在经营活动中的一切重要合约类文件进行法律审查，其中包括招标文件、经济类合同及其他具有法律约束力的合同类文件。“三重一大”法律审查根据“三重一大”决策管理制度文件，对审议事项进行前置法律审查，重点对议案内容合法合规性进行审查，并就法律风险进行提示。对外单项授权书审核对单个项目或具体事项办理的授权委托书格式进行合规性把关，防范法律风险。3.2.4.1.2工作要求（1）法律审查应从形式审查和实质审查两方面，严格把关，必要时可征求有关专家、律师的意见。法律意见应符合相关规定，不得以律师意见代替本单位法律审查意见；（2）对需报经公司总部审批或法律审查的事项，二级子企业应严格履行本单位内部决策程序和法律审查后报送；未经法律审查的，不得报送公司总部审批；（3）经济类合同应进行法律审核，审核重点包括：相对方主体适格性、条款合法性和相对合理性、法律风险识别；（4）根据“三重一大”决策管理制度，需进行法律审查事项，由议案提交部门负责搜集法律审查意见，如提交审议前未有相关法律审查意见的，应在提交议案时向商法管理部门流转进行法律审查；（5）需经法律审查的，业务主办部门应给予充分的时间（至少提前3个工作日）将需审核的相关资料提交至商法管理部门；（6）业务主办部门应对其提交审核的相关文件的完整性和真实性负责，并应重视法律审核意见；31（7）对于必须采用法律意见书的事项应当采用法律意见书形式，法律意见书由商法管理部门负责人审核，总法律顾问审批。法律意见书应根据公司格式要求出具（详见法律意见书模版）；（8）商法管理部门应对法律审查意见进行分类编号及档案管理。3.2.5 法律风险管理3.2.5.1政策法律环境调查各单位在拟新进目标市场项目跟踪时和机构设立前应对所在国（地区）的政策法律环境进行调查和评估，并根据项目跟踪进展和机构运营情况进行动态更新和调整。调查范围包括但不限于政治及社会风险、文化差异风险、市场风险、法律风险、税务风险、商业注册情况、汇率及外汇管制风险、保函风险、采购风险、劳务风险、进口清关风险等内容。3.2.5.2资信调查市场营销阶段应做好业主及其股东与合作方资信调查，并在合作过程中持续跟踪和评估。调查范围包括但不限于公司注册情况、股东及出资情况、资产情况、信用情况、债权债务情况、诉讼纠纷情况、项目资金来源及落实情况、项目建设用地情况、项目合法性手续办理情况等内容。资信调查结果应应用于项目投标、合同谈判、签约和履约等各阶段。法律部门应参与资信调查。3.2.5.3重大经营活动法律管理在境外从事重大经营活动，包括投标、招标、投资、融资、担保、产权转让，以及企业的设立、分立、合并、改制、重组、破产、解散、收购与反收购、知识产权保护等，法律人员应从合法性、法律可行性、操作性等方面予以法律审查，对存在法律风险及风险防范进行分析、论证和说明，并提出法律意见。各单位在进行重大项目论证、商业注册、重大项目合同评审、重大事项决策等情形时，应由所属二级子企业总法律顾问签署出具法律意见书，所在国（地区）律师出具的律师意见作为附件。上述重大事项以会议方式评审或决策的，本单位总法律顾问应参加会议，发表法律意见，尚未设置总法律顾问的单位，应由法务部门负责人签署法律意见书或参加会议。3.2.5.4境外法律风险排查处置机制各单位应定期对境外经营面临的法律风险进行全面排查，重点排查重大决策、重大合同签署与履行、大额资金管控、招标采购、人员和费用管理、违法涉诉、境外分支机构治理、日常运营等方面存在的法律风险，以及受贸易投资所在国（地区）政治因素影响产生的法律风险和因国有企业身份在国家安全审查、反倾销反补贴调查、反垄断等方面遭受的特殊风险等。32各单位应在系统梳理排查的基础上，组织开展境外法律风险评估，深入分析和识别法律风险源点，确定风险等级；分类研究制订境外法律风险应对和防范策略，编制处置方案；对于排查中发现的重大风险，应制定专项工作方案，并及时上报股份公司法律事务部。每年1月份，各二级子企业应针对上一年度境外法律风险排查处置整体工作情况、风险情况、处置方案、处置结果，编写《境外法律风险排查处置情况报告》，并于1月底前报送股份公司法律事务部。3.2.6合同履行法律事务管理3.2.6.1工程索赔合同履行过程中发生索赔事件时，应依照合同和法律规定及时提起索赔。合同相对方提起反索赔时，应依照合同和法律规定及时应对。工程索赔应有法律人员参与，重大索赔应有法律人员全程参加，法律人员协同合约商务人员共同完成索赔函件起草、索赔依据编制、索赔证据管理、索赔谈判等工作。3.2.6.2分供商管理对外采购分包商、供应商等，应严格依照公司规定的程序和权限办理。法律人员协同合约商务人员共同完成合同文件起草，并负责分供方招标文件评审、合同文件评审、用印管理等工作。商法管理部门应建立中国境内分包合同、中国境内供应合同等系列示范文本；逐步建立属地／国际分包合同、属地／国际供应合同等系列示范文本。3.2.6.3劳务管理劳务管理应坚持规范化、人性化和科学化管理相结合的原则。商法管理部门负责中国劳务劳动合同范本拟定、劳务分包合同审核、劳动合同案件处理，协助处理劳务纠纷；负责第三国劳务和属地用工的招聘、劳动合同签署、用工管理、解聘等全过程的法律审核和支持，负责劳动合同示范文本和管理过程标准函件的拟定，负责劳务纠纷和劳动合同案件处理。3.2.6.4应急事务管理各单位、境外分支机构应建立境外应急事务管理预案，商法管理部门作为应急预案工作组的成员，负责提供应急事务处理所需的法律保障，组织处理纠纷和案件，及办理其他与法律相关之事务。3.2.6.5境外项目法律风险报告各单位、境外分支机构和项目部应建立境外项目履约法律风险的动态管控机制，定期分析、总结、上报项目履约过程中的法律风险情况，并据此拟定有针对性的处理方案，及时化解风险。各二级子企业应将其纳入《境外法律风险排查处置情况报告》的范围，按要求上报股份公司法律事务部。333.6.6资料管理各单位应针对海外分支机构和项目部建立完善的资料管理制度。资料管理应以证据思维贯穿始终。重大项目合同资料、财务资料、结算资料、索赔资料等原件应留存国内单位一份，如原件唯一，可留存复印件或扫面件，项目日常履约过程资料应做好电子资料的备份和安全保存。3.2.7律师与法律顾问管理3.2.7.1归口管理境外项目律师与法律顾问聘请由海外部归口管理，包括但不限于诉讼／仲裁案件代理、常年法律顾问及重大项目投标、合同谈判、履约等事项的专项律师与法律顾问聘请。3.2.7.2案件律师管理律师管理实行合格名录管理制度。聘请案件代理律师的，应首先在公司合格律师名录中选取，同时履行报批手续。确需在合格律师名录外选聘律师的，应书面陈述选聘理由，无论涉案金额大小，统一报海外部审核，海外部法务分管领导审批同意，并报公司总部合约法务部备案。诉讼（仲裁）案件委托律师处理，应尽可能地采取风险代理方式，将案件处理阶段、处理结果和律师费挂钩。案件代理应当有一名内部法律人员担任特别授权代理人，共同参加开庭审理。案件处理中如确需更换代理律师的，应重新上报审批。3.2.7.3常年法律顾问管理、专项法律服务律师与顾问管理常年法律顾问、专项法律服务律师与顾问聘请应报公司海外部总法律顾问审批同意后方可实施，并报公司总部合约法务部备案。具体管理参照公司《合约法务管理手册》3.9.4执行。3.2.8对外授权管理涉及境外业务的对外授权需经由公司海外部统一上报合约法务部审批用印，并建立对外授权台账。授权委托书参照公司标准格式并结合境外项目的特点制定。属地对授权书有特殊要求的，参照其要求执行。3.2.9法治建设与宣传法治建设与宣传参见公司《合约法务管理手册》3.10规定。关于3.10.2规定补充境外法律法规库建设内容，补充如下：各相关二级子企业、境外分支机构、项目部法律人员在日常工作中应注意搜集和掌握所在国（地区）与境外经营密切相关的法律法规，包括但不限于建筑、石化、投资、贸易、税收、公司、合同、劳动、外汇、诉讼、仲34裁等领域，以更好地识别和控制境外经营中的法律风险，并定期向股份海外部报送更新、补充的当地法律法规。海外部将在各单位报送的法律法规信息的基础上，建立境外法律法规库，并结合境外经营活动进行识别和适用性评价，通过海外部网络办公管理平台等途径发布，并定期更新维护，以实现各单位法律信息资源的共享，更好的为境外业务提供法律服务。3.2.10知识产权管理参见《合约法务管理手册》3.11知识产权管理规定。3.2.11争议解决管理境外工程承包合同应争取选择国际仲裁作为争议解决方式。投资项目、并购项目风险重大的工程承包项目、重大第三国分包和采购合同应选择国际仲裁作为争议解决方式。3.3 检查、评价与改进海外部履行指导、协调、监督和检查职责，定期对开展境外业务的子企业、境外分支机构、境外项目部的合约法务管理工作进行监督检查。3.4 表单、模板3.4.1 表单序号表单名称表单编号1项目法律意见情况表CSCECIE-CL-B104012项目法律文书台帐（汇总目录）CSCECIE-CL-B104023项目法务阶段服务记录CSCECIE-CL-B104034项目法律事务报告表CSCECIE-CL-B104045法律法规清单CSCECIE-CL-B104056案件起诉审批表CSCECIE-CL-B105017案件策划书审批表-起诉CSCECIE-CL-B105028案件策划书审批表-应诉CSCECIE-CL-B105039案件授权台账CSCECIE-CL-B1050410起诉案件登记台账CSCECIE-CL-B1050511应诉案件登记台账CSCECIE-CL-B1050612案件结案报告审批表CSCECIE-CL-B1050713诉讼案件奖励申请表CSCECIE-CL-B1050814积案核定审批表CSCECIE-CL-B1050915对外单项授权审批表CSCECIE-CL-B106013516对外授权台账CSCECIE-CL-B1060217外聘律师申请审批表CSCECIE-CL-B1070118商标申请信息表CSCECIE-CL-B1080119商标使用信息档案CSCECIE-CL-B108023.4.2 模板序号模板名称模板编号1项目法律文书的一般范围及注意要点CSCECIE-CL-M106012项目法律风险交底书CSCECIE-CL-MM106023案件策划书CSCECIE-CL-M107014案件授权委托书CSCECIE-CL-M107025积案申报案件资料目录表CSCECIE-CL-M107036结案报告CSCECIE-CL-M107047投资项目（初步）法律意见书CSCECIE-CL-M108018授权委托书CSCECIE-CL-M108029外聘律师委托代理合同CSCECIE-CL-M1090110常年法律顾问聘用合同CSCECIE-CL-M1090211专项法律服务聘用合同CSCECIE-CL-M1090312商标注册申请报告CSCECIE-CL-M1110113商标许可与转让申请报告CSCECIE-CL-M11102具体见《合约法务管理手册》第二篇法律事务管理5.2、5.3部分。36第四篇成本、预结算管理1 总则1.1 目的贯彻企业“标准化”发展策略和风险管理理念，规范企业成本管理体系、预结算精细化及项目经济活动行为，维护企业合法权益，提高项目精益化管理水平、保证企业经济效益最优。1.2 范围适用于公司开展境外业务的各级机构。1.3 依据中建股份《项目管理手册》（2015年修订版）和《商务管理办法》。1.4 管理原则履约为先，系统联动，创造价值，各方共赢。1.5 主要风险应对行业风险、合规风险、履约风险、设计管理风险、招投标风险、市场营销及价格风险、收付款风险、索赔风险、廉洁风险等管理风险。2 成本管理2.1 职责与权限2.1.1 管理职责序号管理职责公司总部海外部二级子企业境外分支机构项目部1成本体系管理1.1建立完善境外成本管理体系✓✓---1.2制定境外成本管理制度✓✓---1.3制定境外成本管理中长期工作规划和年度工作目标、计划✓✓---1.4境外商务知识集成与共享✓✓✓--1.5境外商务人员培训交流✓✓✓--2项目目标管理372.1境外项目目标管理指导、监督、检查✓✓✓--2.2境外项目目标管理组织实施、审批、考核--✓--2.3项目目标管理责任分解与实施----✓3成本管控3.1境外项目商务运营活动分析--✓-✓3.2成本管控指导、监督、检查✓✓✓--3.3成本管控实施----✓3.4成本还原----✓3.5成本锁定----✓2.1.2审批权限序号管理决策事项公司总部海外部二级子企业境外分支机构项目部1项目目标成本测算--✓--2项目目标管理责任书签订--✓--3项目过程管控--✓--4项目预留风险金管理--✓--5项目目标管理考核兑现--✓--5.1项目过程优化考核--✓--5.2项目竣工预考核--✓--5.3项目竣工考核--✓--2.2 管理要求2.2.1 项目目标管理2.2.1.1确定项目目标成本及签订项目目标管理责任书38(1) 管理流程确定项目目标成本及签订《项目目标管理责任书》管理流程流程编号CSCECIE-OM-P40101项目部二级子企业海外部公司总部表单／模板开始接收中标交底以投标阶段的项目成本测算为基础，确定项目施工预算成本洽商项目成本降低率，确定上交利润率。低于管理效益率或低于上交率的，提请项目实施主体单位总经理办公会／董常会讨论确定。起草责任书组织签订《项目目标管理责任书》总经济师审批接收经理审批备案结束备案项目施工成本预测测算书项目施工预算成本及相关目标确认表项目施工预算成本及目标成本确定表项目目标管理责任书项目目标管理情况表（2）管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1投标交底项目部及相关部门进行投标交底，包含采用的投标策略，投标时分析、预计主要盈亏点，工程报价取费标准、优惠幅度、材料价格的取中标后3天内二级子企业投标报价部门项目部及二级子企业相关部门市场管理手册39定等，并提供相关资料2物资盈亏分析及审核根据市场实际情况对项目部报送材料盈亏分析进行审核，并出具审核意见收到上报资料后3天内二级子企业物资管理部门项目部及二级子企业相关部门成本管理手册3临设方案审核对项目部编报临设方案进行审核并出具审核意见，列明项目拟投入临时设施清单收到上报资料后5天内二级子企业项目管理部门项目部及二级子企业相关部门成本管理手册4环境、安全文明施工方案审核对项目部编报安全文明施工方案进行审核并出具审核意见，列明项目拟投入安全文明设施清单二级子企业安全管理部门项目部及二级子企业相关部门成本管理手册5工资总额审核牵头组建项目部，组织相关部门对项目部工资总额完成审核收到上报资料后3天内二级子企业人力资源部门项目部及二级子企业相关部门成本管理手册6进行施工预算成本测算二级子企业商务管理部门组织成本测算工作小组根据投标交底及相关资料，进行项目施工预算成本测算，确定项目施工预算成本中标后14天内二级子企业商务管理部门项目部及施工预算小组项目施工预算成本及目标成本确定表7确定项目预算成本降低率，确定项目上交利润率项目施工预算成本确定后，商务管理部门与项目部洽商项目管理效益（土建不得低于3%，安装不得低于4%）。低于管理效益底线的或土建上交率低于3％、安装低于4％的提请项目实施主体单位总经理办公会／董常会讨论决定。施工预算成本确定后7天内二级子企业商务管理部门项目部项目施工预算成本测算书、项目施工预算成本及目标成本确定表、项目部主要管理人员任职审批表8签订项目目标项目经理代表项目部与公司签订项目目标项目目标成本二级子企业商务管理部项目部项目目标管理责任40管理责任书管理责任书确定后7天内门书9存档备案责任书及补充协议电子版及原件报公司总部商务管理部门和海外部备案，二级子企业商务管理部、项目部各留存一份责任书签订后2天内二级子企业商务管理部门项目部项目目标管理责任书10督导与监控每月编报成本管理报表，公司总部商务管理部及时跟踪和监控每次月5日前二级子企业商务管理部门公司总部商务管理部成本管理手册11特殊说明1．项目施工预算成本的测算直接影响到项目营销效益的确定，原则上应和营销人员共同确认。2．管理效益率低于规定要求的项目超额完成利润指标部分应低于公司《项目目标管理考核兑现办法》奖励标准的比例计提奖励。3．特殊项目目标管理责任书签订执行成本管理手册。4．原则上业主合同签订后28天内签订《项目目标管理责任书》；若项目部主要管理人员任职尚未明确的，在任职审批后28天内签订，在规定时间内未签订项目目标管理责任书或未足额预留风险金的项目部，项目部班子成员只发放岗位工资、不发国外差旅补助，直至项目目标管理责任书按时签订、风险金足额预留，执行表单CSCECIE-0M-B40102。2.2.2项目过程管控2.2.2.1主要成本控制项目部按《项目目标管理责任书》中的目标进行控制，各职能部门按业务分管范围监控项目成本管理情况，对以下成本控制目标重点关注。项目部必须月度完成成本分析报表，经项目商务经理、项目经理签字后，报送给二级子企业商务管理部门。序号项目控制目标备注1分包成本控制采用招标方式确定分包方（或依据项目所在国（地区）法律规定确定），履行合同义务，严格执行分包合同约定价格；严控合同外用工。依据审核后的施工图预算进行总量控制，过程严格计量已完工程量，结算按照合同、工程量计算规则计算实体工程量。分包价格调整风险由项目部承担。特殊情况分包价格调整由实施单位党委会／董常会决定项目部与实施单位承担比例。2分供成本控制采用招标方式确定供应方（或依据项目所在国（地区）法律规定确定），境内采购大宗当合同约定材料价格不调整，结算时实际41材料统一集中招标采购。减少损耗、杜绝材料丢失及分包超领；严控进场材料及时验收、分包领用及票据流转。对项目实施期间实际消耗的材料进行材料费计算，对购买、入库、出库、库存材料进行盘点，分析材料的使用和节超情况。未调整的涨跌风险由二级子企业承担风险的80%，项目部承担20%。3机械费控制对机械使用和租赁费及进出场费进行分析控制。-4开办费控制按施工进度合理分配，控制在核定的预算成本之内，分析工资、办公、交通等费用。考核兑现时，按实际完成工期和合同额重新计算管理人员工资、办公费、交通差旅费、通讯费、业务招待费，如调整后开办费总量超支从计提奖励中扣罚。5工期控制合理安排，避免工期延误。因业主原因导致工期延误，及时办理工期顺延确认和费用补偿签证；避免因工期拖延导致业主索赔。-6临时设施及安全文明施工控制临时设施及安全文明施工控制按项目管理部门规定执行-7质量控制提高工序质量一次合格率；杜绝重大质量事故，减少质量通病，降低返修成本支出。-8资金控制按合同约定比例及时足额回收工程款；按合同约定条件、时点支付分供方应付款项，执行责任书约定“两金”指标和现金流控制指标。-2.2.2.2 开办费管控序号项目控制目标备注1管理人员工资核定费用包干，按施工进度调配好各阶段人员，合理发放月度岗薪。执行资金月度计划。《项目目标管理责任书》签订后，项目部根据责任目标进行统筹考虑，制定《项目现场管理费用预控计划表》，报商务管理部门审核后，由财务2办公费结合项目所在地消费水平，核定费用包干，按施工进度合理使用。项目施工期按80-90％预控，预留10-20％完竣工后使用3国际机票及交通差旅费核定费用包干，按施工进度合理使用。项目施工期按70-90％预控，预留10-30％完竣工42后使用。部门进行控制；项目施工过程中项目部根据工期、完成产值进行调整，至少每半年调整一次。当项目工期发生变化时，预控计划随之调整。4通讯费结合项目所在地消费水平，核定费用包干，按施工进度合理使用。项目施工期按80-90％预控，预留10-20％完竣工后使用。5业务招待费结合项目所在地消费水平，核定费用包干，按施工进度合理使用，从严控制。项目施工期按70%，预留30％完竣工后使用。备注：开办费超支原则上不予开支，如发生超支须分析原因，制定措施和开支计划，上报《项目开办费申请表》，经批准后，方可开支。2.2.2.3 项目过程成本分析（1）管理流程43项目过程成本分析管理流程流程编号CSCECIE-OM-P40201项目部二级子企业海外部公司总部表单／模板商务管理部门审核商务管理部门监督项目成本分析表项目商务月度报告项目商务风险提示项目商务例会会议纪要项目目标管理情况表在建项目开办费情况表（2）管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1成本基础数据统计项目部根据工程实际进度，统计总分包进度产值、物资领用和库存、现场管理费用开支等情况盘点项目成本每次月5日前项目商务部门项目财务部门、物资部门、工程管理部门收入与分包成本、材料大表、签证资料、项目开办费用、项目财务账442成本分析进行项目成本分析，形成成本分析报表项目商务部门项目成本分析表、项目商务月度报告3召开商务例会根据成本分析如未完成指标对比查找问题、预警、拟定纠偏措施，控制过程成本次月10日前项目商务部门项目部相关人员项目商务例会会议纪要4监督与监控编报成本过程管理报表，公司总部商务管理部及时跟踪和监督每月度／季度次月5日前二级子企业商务管理部公司总部商务管理部成本管理手册特殊说明：1．完工项目不再进行优化考核兑现。2．项目部需要外部及机关职能部门提供支持工作的，由项目部提出书面申请，支持人员完成项目工作的由项目部根据其工作完成情况在项目考核兑现中给予奖励。3．项目“双优化”立项申报、效益计算以及效益认定的管理要求执行公司《科技与质量管理手册》。2.2.3项目成本锁定与还原序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1成本总结包括盈亏原因分析、成本管控分析、主要经验教训与启示，经境外分支机构审核后上报。完竣工2个月内项目部二级子企业商务管理部门成本管理手册2成本锁定项目竣工（完工）后，及时锁定项目实际成本。成本锁定的范围包括竣工项目的所有成本，具体包括分包成本、分供成本、现场管理费、保修费用、财务费用、税费等。完竣工6个月内项目部二级子企业商务管理部门成本管理手册3召开商务总结会对上年度完竣工项目商务策划、成本数据、管理得失和经验教训的总结提炼和集中汇报，二级子企业总结会采取典型项目交流形式。每年3月份前二级子企业商务管理部门相关分管领导、相关部门负责人及项目部主要管理人员成本管理手册452.3 表单及模板序号表单名称表单编号1项目国外差旅补助发放确认表CSCECIE-0M-B401012项目开办费预控计划表CSCECIE-OM-B402013项目开办费申请表CSCECIE-OM-B402024项目成本分析表CSCECIE-0M-B402035项目开办费开支情况表CSCECIE-0M-B402046项目效益及奖罚计算表CSCECIE-0M-B402057项目成本还原分析表CSCECIE-0M-B403018项目成本测算方法（附件：项目施工预算成本及目标成本确定表）CSCECIE-0M-M401019项目目标管理责任书CSCECIE-0M-M4010210项目目标管理责任书补充协议CSCECIE-0M-M401033. 预结算管理3.1 总包结算3.1 总包结算总包结算要求执行公司《成本管理手册》预结算篇相关业务流程执行。3.2 分包结算分供单项结算额＜50万元人民币（或等值外币）的，授权境外分支机构／项目部一审定案，报二级子企业备案。3.2.1分包结算条件会签分包结算条件会签单OA线上审批流程表单／模板开始商务经理项目经理子企业分包结算业务经理分包结算条件会签单项目部各部门负责人及相关人员线下完成《分包工程结算条件会签单》纸质签字会签项目商务人员审核，上传0A平台审批子企业分包结算业务经理接收、备案3.2.2分包签证46分包签证OA线上审批流程流程编号CSCECIE-CM