能源水务行业激励成功案例：华恒智信破解总额受限下激励难题

能源水务行业激励成功案例：华恒智信破解总额受限下激励难题【客户行业】能源行业【问题类型】人才激励【客户背景】南方某市供水有限责任公司成立于上世纪七十年代，响应上级号召，进行重新组建，将原供水公司、污水处理厂、城市管网配套工程改造项目的资产进行整合，与该省级水务集团投资有限公司合作，由事业单位改制为有限责任公司。公司注册资本陆仟万元，主要经营城市供水，污水处理及其再生利用。公司现有员工500余人，已构成集客户服务中心、营业收费服务大厅、总控调度中心、管线探漏、水质检测、非开挖施工、应急供水及抢修设备齐全的服务型城市供水企业。目前下属多个水厂、子公司、分公司。在不断改革发展的过程中，该公司由于依然实行着十几年前的原有的薪酬体系，与目前的市场情况和公司发展要求严重脱节。导致薪酬发放不合理、人员积极性调动不力、核心人才流失等一系列现象，影响了公司发展。为了解决原有的薪酬管理体系不能适应进一步发展形势的问题，公司希望引入第三方，针对目前的人才队伍，建设公平合理的薪酬体系，实现合理激励人才、鼓励多劳多得等管理目的，提高整体绩效。在这种情况下，公司与专业的人力资源专家——华恒智信达成合作，开展激励体系建设工作。【现状问题及分析】在项目开始后，华恒智信的专家项目组深入企业进行了调研，了解到目前公司在经过改革后，针对原有的管理不规范、基础薄弱问题，已经开展了内部梳理，然而在薪酬方面，由于涉及面较广、历史包袱重、较为敏感等问题，成为目前的主要短板，经过调研分析，公司对核心人才的激励方面主要存在如下关键问题。公司薪酬体系较为混乱，对各类人员的激励办法不规范。由于公司的薪酬体系已经运行将近十年，随着公司发展、岗位增加、职责不断调整、人员变动等，原有的薪酬体系不得不通过"打补丁"的方式适应发展，在公司改制后，原有的薪酬制度不适应发展，对各类人员的激励规定差异较大，出现较大的不公平现象，有的人员付出多、承担责任大，但是激励不到位，有的岗位工作量小、人员能力不足，但是薪酬高。同时，由于规范性不足，在遇到个性化问题的时候，不能提供支撑，总需要上级临时审批，出现很多"特殊情况"，加上历史包袱的问题，连人力资源部都不清楚很多人的薪酬是怎么定的，更不清楚怎么合理调整薪酬。大家对薪酬水平抱怨较多，认为低于外部市场化水平。随着公司改革、不断发展，内部很多干部员工的薪酬依然保持多年前的情况。很多人员都和外部对标，认为自己的岗位拿到的薪酬低于市场水平，抱怨较多，近年来出现招聘困难、内部人才流失的问题。公司经过市场薪酬调研，发现部分人员的薪酬确实低于市场平均水平，但是面对多数人都在说自己薪酬低的问题，如何通过公平调薪，让大家认识到调薪的合理性和规范性，是困扰人力资源部的关键问题。在内部发放薪酬上，大家抱怨薪酬公平性差。虽然公司实行密薪制，但是由于在职人员以老员工居多，彼此熟悉，薪酬很难做到完全保密。多数员工在得知其他人员的薪酬后，都抱怨不公平，认为自己比其他人具备优势，应该拿到更高的薪酬，有的认为自己学历高，有的认为自己资历老，有的认为自己能力强等。在前几次的薪酬改革中，由于缺少规范的调薪机制，为了避免不公平，公司只好采取全员涨薪的方式，然而这更加增加了大家的抱怨，加了钱但是没有得到激励效果。【华恒智信解决方案】华恒智信专家团队经过分析现状问题，针对薪酬方面存在的问题，从传统角度来看，薪酬建设要符合三个导向：战略导向、内部公平导向、外部竞争导向，而针对本公司的实际情况，薪酬总额受到上级管控，人员退出机制不完善，可以从建立全面激励的角度出发，从如下四个角度开展。梳理各类定薪要素，建立规范的薪酬体系。在调研中发现，目前的薪酬体系经过多年使用，每当遇到临时问题，就出台一个补充办法或者规定，时间久了，薪酬制度中"补丁"较多，前后矛盾，定薪机制、调薪办法的规定都不充分。这也直接导致人力资源部在执行薪酬制度、落实薪酬规范过程中缺少依据，很难说服其他部门的人员，工作较为被动。因此，项目组建议对本次薪酬项目，优先对各类岗位的工作和特点进行梳理，提炼各类岗位的定薪要素，建立规范的薪酬管理方案、薪酬管理组织、对各类特殊情况的定薪调薪办法等，重新建立薪酬结构、制定合理的固浮比，以适应公司对各类岗位的要求。针对各类岗位的薪酬水平，开展市场化薪酬调研。虽然不少岗位都提出要提高薪酬，公司也认为部分岗位的薪酬水平较低，但是是否应该调整、哪些岗位的薪酬应该调整、调整的话调整多少较为合适，还是需要通过市场化水平进行调研。该公司之前已经针对部分岗位开展了市场薪酬调研，然而该对标结果的参考性需要商榷。根据华恒智信多年的咨询经验来看，很多公司开展的薪酬调研都会出现标准不一的问题，普通员工总是对标大公司、高薪的同等岗位，人力资源部对标的只是部分兄弟单位或者周边单位的薪酬，双方总是无法达成一致。华恒智信建议，在薪酬对标方面，除了要寻找同行业、同性质、发展阶段相似的公司进行对标，还要注意以下两个方面：市场化的薪酬标准需要基于足够的样本，既不能仅看高薪岗位、也不能只找周边公司，通过大数据将薪酬标准划分为25、50、75分位，然后考虑公司对该岗位的要求，如果招聘较难、培养不易、人才难得，可以定在75分位左右，如果可替代性强、岗位价值不高，可以定在25分位；在薪酬对标的时候，不仅要对标岗位名字、薪酬数字，还要注意岗位承担的职责、上岗要求等。同样的岗位，在不同公司会被赋予不同的职责定位，会有不同的上岗要求，当这些条件变化时，薪酬也是不同的。在此基础上，项目组结合多年咨询工作积累的数据库，为各类岗位提供了不同上岗标准、职责定位下的薪酬标准作为参考，并分析指出哪些岗位的薪酬应该提高，哪些需要保持现状，为后续的薪酬调整奠定了基础。考虑到公司现状问题，建立薪酬调整机制，保障内部公平性。考虑到公司目前攀比问题严重，每个岗位都认为自身价值更大，为了保障内部公平性，就需要有一套公平公正的定薪调薪机制。根据华恒智信的定薪三要素模型，对各类岗位重点从"承担责任大小、个人能力高低、工作业绩情况"三个角度进行评估，针对不同的岗位类型，提炼不同的岗位评估特点，例如，对于职能类岗位，重点从承担责任大小及个人能力进行定薪调薪；对技术类岗位，重点从个人能力角度进行定薪调薪；对市场类、业务类岗位，重点从业绩角度进行定薪调薪。在个人能力评估角度，与任职资格体系结合，在业绩评价角度与绩效考核体系结合。在承担责任大小方面，华恒智信项目组建立了积分制指导下的岗位价值评估体系，一方面从岗位本身出发，对岗位要求的具体要素进行梳理，并赋予具体的积分；另一方面从每个人承担的角色责任出发，综合考虑岗位要求、实际承担的责任，来建立岗位价值评估体系，实现准确评估。在物质激励以外，建立全面激励体系，融合公司的多项激励办法。公司从事业单位转型而来，薪酬有总额限制，因此完全依靠物质激励容易给公司带来较大压力，不利于长远发展。在此基础上，华恒智信项目组综合公司现有的各项激励办法，将原有的公司福利、岗位个性化补贴以及荣誉表彰等，综合梳理建立规范的全面激励体系，不再制定大锅饭式的福利待遇，改为自选订单式的奖励办法。同时对于各类岗位，建立对于不同情况下的激励办法，从精神激励、物质激励两个角度入手。从长期来看，项目组建议将工作环境、上班时间、休假情况、食堂就餐等均加入到全面激励体系中，丰富相应的内涵，引导大家关注全面激励。【华恒智信思考与总结】薪酬改革作为较为敏感的问题之一，对很多企业而言都是比较棘手的。特别是作为有一定历史的企业，在现有薪酬体系已经运行多年、人员调薪逐渐成为被动调整的情况下，企业涨薪虽然增加了成本，却难以提高员工满意度，没有发挥激励效果。在华恒智信长期咨询工作中发现，对薪酬方面的改革，既要重视制度的公平公正性，才能确保实现薪酬改革的目的，减少改革矛盾，实现合理激励；也要考虑公司的实际问题和情况，从各个岗位和人员的具体情况出发，不能简单的通过岗位价值评估确定薪酬，还要考虑到人员在岗能力、业绩情况等，避免出现岗位很重要、但是人员能力不足导致的薪酬