第9章-项目风险管理

项目风险管理项目风险管理规划项目风险识别项目风险应对规划导入案例2014年12月31日上海外滩踩踏事件原因如下：无交通管制措施安保力量严重不足人流达到外滩峰值根本原因：政府麻痹大意，并未做好风险控制工作本节内容风险的概念风险的种类和预算分配风险成本项目风险管理的概念项目风险管理的过程

一、风险的概念风险经典的定义是美国人韦氏（Webster）给出的：“风险是遭受损失的一种可能性。”在一个项目中，损失可能有各种不同的后果形式，如质量的降低、费用的增加或项目完成的推迟等。

对于某个既定事件而言，风险包含两个要素：

（1）某事件发生的可能性；

（2）该事件发生可能带来的后果（风险程度）。从概念上讲，每个事件的风险都是“可能性”及“影响”的函数，即：

风险=f（可能性，影响）

一般来说，当“可能性”及影响两个自变量有任何一个增加时，风险也会增加。因此，风险管理必须考虑到“可能性”及“影响”因素。二、风险的种类和预算分配1.按风险结果的得失区分，项目风险可以分为商业风险纯风险2.按风险属性区分，项目风险可以分为技术风险管理风险组织风险外部风险不同的风险对于预算的影响是不一样的，风险种类与预算分配的关系如表所示。三、风险成本1、风险成本的含义

风险事件造成的损失或减少的收益，以及为防治风险事件采取预防措施而支付的费用，就构成了风险成本。三、风险成本风险成本分类——风险成本一般分为有形损失、无形损失以及预防与控制费用。其中有形损失又分为直接损失和间接损失。有形成本直接损失间接损失无形成本预防与控制费用四、项目风险管理的概念根据美国项目管理学会的报告，项目风险管理（ProjectRiskManagement）有三种表述：第一种表述认为，项目风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化工程。第二中表述认为，项目风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法。第三种表述认为，项目风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。五、项目风险管理的过程美国项目管理学会（PMI）制定的PMBOK（2000版）中描述的风险管理过程为：风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、风险监视和控制6个部分。本节内容风险识别的含义风险识别的内容风险识别的工具与技术风险识别的成果一、风险识别的含义风险识别是项目管理者识别风险来源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程。风险识别需要确定三个相互关联的因素：（1）风险来源（RiskSources）：时间、费用、技术、法律等。（2）风险事件（RiskEvent）：给项目带来积极或消极影响的事件。（3）风险征兆（RiskSymptoms）风险征兆又称为触发器（Triggers），是指实际的风险事件的间接表现。三、风险识别的工具与技术在项目风险识别过程中一般要借助于一些技术和工具，不但识别风险的效率高而且操作规范，不容易产生遗漏。在具体应用过程中要结合项目的具体情况，结合起来应用这些工具。文件审查信息搜集技术核对分析表假设分析图解技术四、风险识别的成果风险登记册（riskregister）是风险识别的结果，它列举了已识别的所以风险以及风险识别过程中所获得的相关信息，如风险的类别、可能发生时间、风险的根本原因、触发器（triggers）等。风险登记册有时也列举一些潜在的应对措施或方案，这些应对措施或方案将在风险应对规划过程中进一步分析和细化。本节内容风险应对规划的含义风险应对规划的工具与技术一、风险应对规划的含义风险应对规划指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制订方案，决定应采取对策的过程。二、风险应对规划的工具与技术消极风险或威胁的应对策略回避转嫁减轻积极风险或机会的应对策略开拓分享提高威胁和机会的应对策略应急应对策略案例分析：B公司客户考察项目背景：A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，B公司于2014年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2014年6月份开始实施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：1. 延迟交货；2. 发错货问题严重；3. 测试问题层出不穷这些问题引起了TELECOM高层关注，对合作开始持观望态度项目目标：在2014年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到B公司考察，打消客户关于B公司供货能力的怀疑，增强客户对B公司研发能力、工程管理能力的信心，项目预算20万。

项目成功标准：CTO在考察人员之列，考察活动如期成行（7月底之前）；考察期间不出现任何内容失误（如没有高层领导接待，样板点无法参观等），后勤失误不超过1次（如因车辆、签证等