BSC和绩效指标分解

平衡记分卡与关键绩效指标设计一

.

关于平衡记分卡二

.

明确公司战略与公司记分卡三

.

关键绩效指标的概念与开发原则四

.

体系/部门关键绩效指标开发五

.

附件：案例分析目录平衡计分卡起源·被哈佛商业评论认为是“过去75年来最重要的管理实践”之一·在企业界得到广泛应用与推广，超过50%的《财富》500强公司

声称正在使用平衡计分卡(Robert

S·Kaplan)(David

P·Norton)1992年哈佛商学院教授：罗伯特

·S

·

卡普兰复兴全球战略集团总裁：大卫

·P

·

诺顿业绩评价领先的12家公司为期一年的项目研究平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营标和战略议题的一套衡量工具。●帮助企业衡量其经营现状和目标·形成绩效管理的基础内部流程维度客户维度加深关系

其

它产品周期营

销

分销与服务管理你的衡量指标的架构研发新产品和服

务关键能力维度市场分析选择渠道平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期的平衡短期指标

中长期指标内部指标

外部指标财务指标

非财务指标平衡计分卡从四个方面对战略进行分解愿景与战略学习与成长为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和成长

?对企业未来评价外部对企业评价市场与客户我们的客户期望得到什么产

品和服务?他们重视什么?内部对自我评价内部流程为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长?对企业过去评价财务我们如何为股东创造价值?平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略企业发展目标和策略财务维度客户维度内部营运维度学习与成长维度1.3

控制合理的财务结构3.6提高职能管理水平提高技术创新水平持续提高员

工技能水平建立并持续改善生产流程提高整体劳动生产率2.4建立良好的

企业和品牌形

象3.13.54.14.

24.

3

提炼企业文

化1.1

提高企业盈利水平2.5

提高客户盈

利2.

1

提高市场份

额4.4

提高员工满

意度1.2提高资产利

用率3.2提高对市场

的洞察力2.

3

提高最终客户满意度3.3

提高供应链管理水平3.4

提高客户关管理水平1

提高净资产

回报率提高应用系统的应用水平提高经销商满意度4.

52.2平衡

记分

卡常

用

衡

量

指

标-

财务指

标·

收入

增

长·

成

本下降·

投

资

回报

率·资

产

回报

率·创利

能

力-学

习

与

发

展

指

标·员

工

满

意

度·

技术

创

新

能

力-内

部

流

程

指

标·

质

量

提

高

能

力●流

程改

善

能

力·对

市场需

求

的反

应

时

间·生产

率-客

户指

标·市

场

占

有

率●客

户

保

有

率●客

户

创

利

能

力●客

户

满

意

度财务维度财务维度我们如何对股东负责?我们的战略期望取得何种财务结果·收入增长及其利润·成本降低、生产率提高·资产利用和投资战略·企业产品生命周期·外部经营环境·增长vs.收益考虑要素某公司财务体系股东价值盈利能力

资产效率

偿债能力资产增长率息税前利润经营净现金流量利息支付

倍数库存周转率规模和增

长能力财务维度主营收入客户维度核心领域：·

品牌定位·

市场份额·

客户维持率·客户开发率·

顾客满意度·

从客户处获得

的利润率客户维度客户如何看待我们?·谁是我们的客户：客户细分·我们保持市场占有率的策略?·客户的价值定位?考虑要素平衡计分卡-客户维度市场份额从客户处所获得的利润顾客满意度获得产品/服务的过程客户获得产品/服务的属性客户保留形象、品牌资时间价格

质量功能服务效率便利客户关键购买因素客户获得的策略市场反应信任十物流

市场战略和投资管理财务管理人力资源管理信息化财务目标获得产品/服务的过程时间价格质量功能研发

采购

制造人员效率便利供应链后勤支持客户关键购买因素销售

服务内部运营维度产品/服务的属性市场反

应形象、品牌资产信任学习与成长维度学习与成长如何不断改进和创造价值?考虑因素·人员满意的要素●生产率提升的要素必需具备能力与条件·技能提升·知识资产·信息与技术学习与发展主是平衡计分卡前述三个维度取得出色成果的基础。能力提升员工保留率

员工生产率

系

统

与

技

术平衡计分卡-学习与成长维度员

工

满

意

，

则

能

留住

员

工

同

时

能

提

高

生

产

率员工技

能提

升员工满意度知识管理问题●指标与战略的相关性是否重大●该指标是否反映企业比较紧急的改进方向，具有比较大的改进

余地●是否可以量化?●指标是否具有对标的基准可衡量?●获取数据的成本是否很高?●所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标?●绩效是否可以轻易地造假或歪曲?好的KPI应有以下几个特点重要性可衡量性可控制性说明-

战略相关性-

紧迫性-

量化的-

易于衡量-

数据可获得

性-

可控制

-

客观性质指标类型种类指标设置目的说明打分方法定量正向指标指标旨在追求高数值完成的数值越高越好，如销售额，产量等按照完成水平计算打分逆向指标指标旨在追求低数值完成的水平越低越好，如员工主动流失率，财产损失率等按照完成水平计算打分否定指标仅存在完成和未完成两种情况仅有是或者否两种评估结果，如重大生命事故发生，负面曝光按照完成水平计算打分定性管理改进型指标按照项目计划实施管理改进，并按照期初设定

的标准进行打分考核的

指标考核项目计划的完成的及时性、可实施性、目标达成、预算符合度等。如BOM结构的优化。在项目结束时由相关部门会同验收组(由相关专家团队组成)进行考核。描述绩效考核得分卓越5优秀4称职3需要改进2不合格1某公司绩效指标类型与考核等级2、绩效考核得分等级1、绩效指标种类某公司绩效指标开发的原则原则1.

突出战略重点和工作重心，

确保战略导向2.

强调部门协同与合作，建

立跨部门配合的绩效文化3.

强化人员能力的成长，关

注员工培训4.

强化内部客户服务意识，

提升内部客户满意度5.

强化以人为本的管理思想，

突出员工满意和员工敬业

度6.

确保绩效管理系统落地，

提升管理人员绩效管理能

力提升对指标体系的影响1.

指标要自上而下从战略角度

出发考虑，层层体现战略重

点2.按照主责、次责明确不同部

门共同承担的指标3.

建立人员培训相关的指标4.

考核内部客户满意度5.

全面考核员工敬业度6.通过加强绩效内审考核绩效

管理能力一

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关于平衡记分卡二

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明确公司战略与公司记分卡三

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关键绩效指标的概念与开发原则四

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体系/部门关键绩效指标开发五

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附件：案例分析目录分析框架-绩效指标分解的方法一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI

指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同分析框架-绩效指标分解的方法一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的部门的目标和策略公司层面的关键举措落实到部门需要负责

哪些关键成功要素?

有哪些关键举措?部门关键绩效领

域(

议

题

)确定要实现公司

战略目标，部门

层面需要哪些关

键成功要素?有

哪些关键举措?公司关键绩效领

域

(

议

题)

确定要实现这个战略

目标需要哪些关键成

功要素?有哪些关键举措?岗位关键绩效指标部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些?部门关键绩效指标部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些?公司关键绩效指标衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标公司战略明确公司战略与公司记分卡目标部门

关键岗位实施和控制如何实施?实施和控制如何实施?公司关键绩效指标收入总额新市场区域数量老客户百分比次品百分比优秀新员工数目标值RMB

3,000,00012

区85%1%

in

2000年2%in

2000

年增加销售收入新的客户/区域发展客户保留质量保证新员工的发展关键绩效领域到绩效指标(举例)关键绩效领域(战略议题)财务客户内部流程学习与发展通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门公司指标分解·

直接落实●

数量分解·结构分解通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-直接落实部门

部门DS部门P部门Bp客户满意度客户满意度部门E部门A部门B部门C部门D部门EPSPSPSPSPS客运市

场销售国内市场销售收入团体市

场销售亚太区

销售海外市场销售收入通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-数量分解业务收

入额公交市

场销售产品东欧区

销售部

门

管

理

费

用

S

S

S

P

S应收帐款周转率

P库

存

周

转

率

S

PS

P应付帐款周转率通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-结构分解费用收入率运营资金周转

率部

门A销

售

费

用P部

门CS部

门E部

门B部

门D小

收

题

1小

仪

题

2小

怏

题

3设题2小

收

题

4小

快

题

5收题小仪题感为何使用议题树1.将问题分成几个部分，使：●问题可被细分为可被解决的小问题·不同部分可有轻重缓急之分2.

保证解决问题的完整性●

解决小问题即可解决整个大问题●所有小问题相互不重复并又包括解决大问

题的方方面面(没有重复，没有遗漏)3.

使公司各层共同了解解决问题的框架在结构分解中，我们通常推荐的一类工具是议题树分解法议题树

战略议题

战略议题陈述间题议题1议题树分解法-示例1.1提高企业盈利

水平1.2提高资产利用

率1.3控制合理的财

务结构1.1.1增加销售收入上

主营业务收入1.1.2降低各项成本费用，提高净利润销售净利润率总资产周转率提高净资产回报率关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标净资产回报率战略议题战略议题战略议题资产负债率流动比率指标分解的原则：·

关注战略目标实现所需要的关键要素·穷尽例举，重点选择

(MECE)·

指标有时候需要不同的体系/部门共担·

战略议题的衡量从经济性、质量和实现速度角度同

时考虑议题树分解法-原则案例分析1:某公司客户类战略指标分解-见附件分析框架-绩效指标分解的方法一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同关键问题财务：-我的职责是否有助于帮助公司增加收入或者降低成本?客

户：

-我的内部和外部客户是谁?-我对客户的关键输出是什么,客户对我有什么期望和要求?流程：

-我的工作流程包括哪些主要增值活动?-如何衡量我的每一项工作活动?学习发展：-如何衡量员工的工作效率?-如何提升部门和员工的能力?-如何使员工更加敬业?二

、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标考虑的衡量角度

工作成果数量工作效率工作质量工作成本-多一快

-好

-省二

、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标供应商外部●零售商●供应商内部●其它部门●

部门内的其它岗位部门流程中的

关键产出客户外部●客户●

政府部门内部●其它部门●

部门内的其它岗位内部流程中

的关键产出须提升什么能力?产出●信息●产品●报价●半成品输入●材料●设备

●供应

●信息对客户的影响增值性关键活动供应商

部门增加价值的关键活动-流程制定修改稽核审计制度实施各种稽核审计跟踪督促整改措施的落实提供培训指导二

、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部)关键输出审计制度发现违规、违法问题提出整改措施整改落实报告培训资料客户期望审计覆盖率盖率、审计质量，确保合

法、合规经营；提

出的整改措施得到

落实发现问题如实、客观

；经常提供培训、组织信息分享活动谁是客户?客户客户集团领导被审部门和下属公司下属审计单位投入：设备、材料、信息输出：服务、产品、信息需要培养的能力?维度描述关

键

绩

效

领

域

(

议题

)关

键

绩

效

指

标财务贡献XXX客户期望·

企业经营的合法合规·

审计计划实施的效率●整改措施的落实·

发现问题如实、客观；·

经常提供培训、组织信息

分享活动·

企业经营的合法合规·

审计计划实施的效率·

整改措施的落实·

审计报告的质量·

培训的数量和满意度·

外部审计通过率·

审计计划完成率·

整改落实率·

审计报告质量·

审计制度的完善性·

审计培训次数和·

满意度内部流程优化·

审计制度的健全完善·

审计制度的完善·

审计制度质量评价能力成长·

审计人员的培训·

审计人员的敬业度·

审计人员的培训·

审计人员的敬业度·

审计人员的培训计划

完成率·

审计人员的敬业度二

、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部)案例分析2:开发处的指标分解-见附件分析框架-绩效指标分解的方法一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI

指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同三

、筛选KPI指标，并进行指标定义-重要性、可控性、可衡量性10个左右适合该部门和职位

的关键业绩指

标可衡量性可控制性某个部门和

关键岗位重要性说明531重要性从指标与公司战略相关性及紧迫性进行考察相关性强，改进空间

大相关性与改进空间一般相关性弱或改进空间小可控性从被考核人对该指标的影响力来考察和公正性来考察对本指标有直接或

重要性对本指标影响力微弱可衡量性从指标可量化程度、考核数据可靠性及绩效基准选择的难度来考察高低三

、筛选KPI指标，并进行指标定义-重要性、可控性、可衡量性“1、3、5”分别表示指标适用性从弱到强，具体含义如下表：成功经验原因1指标数控制在10个左右过多的考核指标容易导致部门和员工分散注意力，并且指标过多容易重复和彼此冲突2每个KPI的权重一般不高于30%过高的权重容易导致该部门和员工“抓大头扔小头”对其他与工作质量密切相关的指标

不加以关注；而且过高的权重使考核风险过

于集中，万一完不成指标，对薪酬有很大影

响，难以执行3每个KPI的权重不低于5%太低会对考核得分缺少影响力4权重一般取5%的倍数简化计算难度三、筛选KPI

指标，并进行指标定义-权重设定的原则体

系

战

略

议题关键绩效指标指标定义权重%实际完成值的计算方式指

标

类

型否

定

值目标

值挑

战

值实际完成值考核结

果加

权

后

得

分数据来源提升技术开发

人员的工作效

率研发投入产出比(%)考核期末前推系研发费用与

核年度产生的

比率24个月技术体客车销售在考10%技术开发人

员投入产出

比=年度客车

销售额/年度

研发费用总额正向指标1500%1800%财务部铛住颁之问的指

标

具

体

计

算

方法提升产品质量外部故障成本率(%)外部故障成

本率=考核年度外部故

障

成

本

/

前

推12个月销

售

总

额

；逆向指标0.33%