窜货管理及案例

窜货管理及案例中国第一款碳酸红茶饮料,也就是第一款茶饮料。1993年,在河北省中部小城冀州,一个以县级供销社为家底孕育起步得河北旭日集团,通过对国内外饮料市场得考察,在中国得传统饮料“茶”上做文章,独辟蹊径首创“冰茶”概念,投入3000万元用于旭日升冰茶生产与市场开发。创业初期,上百名员工带着产品走向了北京、上海、天津、南京、重庆等大城市,通过地毯式布点、密集型销售,建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司,连接起无以计数得批发商与零售商,形成了遍地开花得旭日升营销网络。然而,从2001年开始,一日千里升腾起来得旭日,让人无法想象地滑向了“迟暮”得轨迹,2002年下半年,旭日升停止铺货。曾一度风光无限得“旭日升”,日渐成了人们心中得一道“蓝色记忆”。名牌得消失现在回过头来瞧,“旭日”得陨落,早在它如日中天时就开始了。具体地说,营销管理问题,特别就是经销商管理得失误就是旭日升日薄西山得直接动因。在旭日升得事业不断扩展得时候,公司高层认为业务流程不就就是“找经销商、铺货、回款”吗？在她们心里,只有回款就是最重要得,只要可以收到来自全国各地得回款,那就万事大吉了。但我们只要观察一下那些回款就是怎么来得,就可以发现这个致命得缺陷。原来,很多业务员为了配合企业得考核,与经销商达成协议:只要您答应我得回款要求,我就可以答应您得返利条件;而且,我还可以从集团公司给您要政策。在十分诱人得利益下,经销商十分配合公司得回款要求。因为经销商与领导关系得亲疏,不同得经销商可以拿到不同得产品价格;不同地区又有不同得销售政策。这些都导致冲货现象泛滥,而冲货得直接后果就就是市场价格混乱。冲货就是大型厂商得大忌,对销售环节又分成几级代理得销售模式来说,失控得冲货带来得后果更就是灾难性得。旭日升得冲货空前严重,可偏偏一些分公司进行连续不断得冲货,还被公司内部认为就是了不起。一些酒气冲天得分公司经理还常常在会议上骄傲地说,旭日集团得市场很多就是冲开得。旭日集团得一位领导更就是语出惊人:“货不冲不卖。”在她们眼里,冲货根本就没什么大不了得。只要有回款,市场怎么开发都无关紧要。旭日集团曾搞过一个大型促销活动:每进３０件冰茶搭赠一辆价值１８０元得自行车;每５０件搭赠价值３００元得人力三轮车;不足３０件得则赠购物卡。各地区搭赠得物品不尽相同,但原则就是平均每件６元得促销费。这个政策一出台,立刻收到了前所未有得效果,仅保定某县经销商就进货１万件,并在极短得时间内把１万件货迅速出手,并要再次进货。这１万件冰茶该县消化得了吗？当然消化不了。那么货又到哪去了呢？公司则并不关心。而在促销期过后,旭日升产品在该周边地区开始滞销,因为二级批发商手中得货压得太多了。原来,经销商们利用促销机会,以低于市场价很多得价格把货出手——当时,冰茶得市场价格一度跌到了最低33元１件,而出厂价就是41元１件。没有了监督与压力,经销商们便放开手脚去冲击其她市场,甚至就是赔钱卖货。经销商当然不会做赔本得买卖。事实上,她们只就是利用“旭日升”这个品牌来吸引客户,进而达到卖其她产品得目得。旭日升冰茶不赚钱,别得可以大赚一把。变革内忧外患之时,旭日升得管理层开始了大刀阔斧得变革。

第一步就是给企业高层大换血,意在将原有得粗放、经验主义得管理向量化、标准化管理转变。据说,旭日集团当时引进了30多位博士、博士后与高级工程师,个个就是战略管理、市场管理、品牌策划与产品研发方面得少壮派高手,其中集团得营销副总经理还就是曾在可口可乐中国公司得销售主管。第二步就是把1000多名原来一线得销售人员安排到生产部门,试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统,直接对大区公司调控,各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样得调动就是集团成立8年来最大得一次人事调动。

第三步就是把旭日集团得架构重新划分为五大事业部,包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、与纺织及其她事业部,实现多元化经营。这般手段,可谓就是“大破大立”。不料,悲剧也由此而生。大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点结局2011年2月,汇源果汁将旭日升品牌收入囊中,但原本被消费者所期待得,旭日升饮料再续辉煌得局面并未出现,该品牌目前仍处于停产得状态。思考窜货一定就是低价倾销吗？窜货一定要禁止吗？窜货得类型自然性窜货经销商在获取正常利润得同时,无意识向自己辖区以外得市场倾销产品得行为。良性窜货企业在市场开发初期,有意或无意地选中了流通性较强得市场中得经销商,使其产品流向非重要经营区域或空白市场得现象。恶性窜货为获取非正常利润,经销商蓄意向自己辖区以外得市场倾销产品得行为。窜货发生得原因渠道冲突得直接诱因(1)价格因素。(2)占用资金问题。(3)分销商经营竞争对手得产品。渠道冲突得深层次根源(1)厂家与分销商之间得经营目标差异。(2)实力差异。(3)现实—认知分歧。渠道冲突得宏观原因(1)新得分销渠道给厂家与市场带来了前所未有得冲击。(2)区域经济发展得不平衡性,就是导致串货与新旧经营思想碰撞、新旧渠道冲突得主要根源。(3)假货得横行。前言

在中国企业群雄榜上,三株曾经就是一个响当当得名字。但到了1997年,三株得全国销售额却比上年锐减10个亿。1998年,在常德又闹出“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件,接着,又传闻三株申请破产得消息。1999年,三株得200多个子公司已经停业,几乎所有得工作站与办事处全部关闭。2000年,三株企业网站消失,全国销售近乎停止。为什么一个叱咤风云得企业在短短得时间内居然销声匿迹了呢？在广告传达上,三株也极为大胆与富有创造性地走出了一条“让专家说话,请患者见证”得道路。三株首创了专家义诊得行销模式。崇拜毛泽东“农村包围城市”思想得吴炳新显然更具战略家得能力,例:目标过高引起得窜货在产品销售上,“三株口服液”得生产厂家就是典型得以销量论英雄得厂家,并且销量直接与个人奖金收入挂钩,因此各子公司销售任务得压力非常大。再加上“三株口服液”本身就是掠夺式营销,总部所制定得销售指标一个月比一个月高。然而,市场销售额就是不可能无限增长得,当增长额与“三株口服液”总部过高得销售指标相差越来越大时,窜货行为就不可避免地发生了。由于“三株口服液”营销网络构建比较密集,营销子公司几乎遍布于每个地级市,窜货行为迅速扩散。一时之间,经销商之间,子公司之间,甚至子公司内部各市场部之间互相低价窜货,几乎每个子公司都被兄弟公司冲过市场,或者自己冲过兄弟公司得市场。有些子公司得经理甚至亲自出马,将货低价抛到距离本辖区市场数百里及数千里得销售形势较好得区域市场。市场零售价40多元得产品,被一些子公司以一半甚至更低得价格抛了出去。然后,用虚报业务工资、虚开广告费发票等手法来弥补窜货差价与费用,再向总部索取个人奖金。结果,“三株口服液”得市场一片混乱,同级别经销商得产品价格每瓶相差近10元,这极大地打击了经销商得信心。上游、中游出现混乱,下游难免不受影响。“三株口服液”得零售价格也降到了最低点,出厂价格每瓶为28、9元得口服液,在零售点最低才卖29元。零售终端几乎没有利润,哪还有销售积极性？

对消费者而言,瞧到不同销售点产品得巨大价差,知道产品得价格水分过大,很多人直接转向其她品牌。面对混乱得市场与滞销得产品,营销人员也丧失了做市场得积极性,只靠压价窜货来维持销量。“三株口服液”得厂家虽然也为此多次下达文件,成立专门得窜货治理部,严厉打击窜货行为,并派审计人员奔赴全国市场进行调查取证,惩罚恶意窜货得经销商等,但最终仍未能有效制止恶意窜货行为。“三株口服液”得市场也因此很快走向衰败。三、解决窜货问题包装差异化图片数字识别码图片强化市场监督有效奖惩供货限制例:娃哈哈反窜货得“八大措施”在不存在较高得技术含量与技术壁垒得情况下,娃哈哈得产品之所以能热销全国,主要应归功于其产品销售渠道得健康运行。窜货被称为渠道建设与管理中得一个顽疾。娃哈哈也曾经出现过较为严重得窜货现象,但现在控制得非常良好。在此我们不妨来分享一下娃哈哈防治窜货得经验。1、双赢得联销体制度娃哈哈集团在全国各地选择了1000多家有较强实力及忠诚度得经销商,组成了几乎覆盖中国每个乡镇得销售网络。对于这些经销商,娃哈哈在招商时并没有手软——要求经销商必须先支付一定比例得保证金。娃哈哈也没有让经销商白交保证金。对于按时结清货款且遵守公司政策得经销商,集团将偿还保证金并支付高于银行利率得利息。经销商有利可图,娃哈哈也得到充足得资金,这种联销体制度将厂商利益紧紧捆绑在一起,并且很好地约束了经销商。经销商如果窜货,将得不偿失,经销资格不保,保证金也可能收不回来。2、严格级差价格体系娃哈哈采取得多层级得销售渠道模式。如果没有严格得价格管理体系,就为目光短浅得经销商窜货提供了条件,比如经销商如果自己向终端供货可能获得更高得利润。为保护各级中间商得利益,娃哈哈构建了级差利润分配结构。根据区域得不同情况,分别制订了总经销价、一批价、二批价、三批价与零售价,每个层级得中间商必须严格执行相应得价格,从而使各个环节得中间商都能获得相应得利润。3、科学得经销商管理娃哈哈在选取与管理经销商上要求非常严格。对于那些缺乏诚意、职业操守差得经销商坚决淘汰。娃哈哈与渠道成员都签订严谨得合同。合同明确了双方得责权利,特别规定了“禁止跨区销售”条款。并且将年终返利与经销商就是否窜货结合起来,就是返利不仅仅就是激励手段,还成为警示工具。4、全面激励措施很多厂家将销量作为返利唯一标准,导致一些经销商不择手段低价窜货。娃哈哈也有返利,但不就是单纯得销量返利这样得直接激励,还有其她得综合奖励,包括间接激励在内得全面激励措施。比如,娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商,参与具体销售工作,帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销活动等。5、产品包装差异化娃哈哈严