【顺丰速运有限公司员工绩效考核优化设计11000字（论文）】

顺丰速运有限公司员工绩效考核优化设计摘要近些年随着我国互联网经济的快速发展，人们网购需求的增加，快递行业也得到了迅速的发展，资本市场中物流快递企业越来越多，且实力越来越强，商场竞争日益剧烈。在这样的背景下，顺丰速递的市场份额逐渐被其他公司侵占，发展阻碍因素不断增多，其自身也感受到了前所未有的竞争压力与危机感。笔者通过对相关从业人员的访谈得知，顺丰速运目前企业内部存在绩效考核制度不完善等问题，具体表现为体系不够系统科学、评价方式单一、考核缺乏反馈与面谈、无法充分调动员工参与等，导致企业内部积极性不足，不利于公司更好的发展。针对上述问题，为了提升其企业内部活力，使其能够更具备市场竞争力。笔者首先通过文献分析法，参考大量文献以及KPI理论，作为文章论述的理论依据，然后结合顺丰速运有限公司具体情况，试图设计出一套适宜顺丰速运的KPI绩效考核体系，并据此为顺丰速运进行绩效考核改革提供途径，例如提高考核评价方式、提高考核的科学性等手段，从而使其绩效考核水平提高，并为其他企业开展该方面工作提供意见参考。关键词：绩效考核；KPI；绩效评价；物流企业目录一、绪论 4（一）研究背景 4（二）研究意义 5（三）研究现状 6二、公司KPI绩效考核的基本理论 7（一）KPI绩效考核的原理 7（二）KPI绩效考核的原则 7（三）KPI绩效考核的方法 8三、顺丰速运员工绩效考核体系现状与问题分析 9（一）顺丰速运基本情况 9（二）顺丰速运员工绩效考核现状 9（三）顺丰速运有限公司员工绩效考核问题分析 10四、顺丰速运员工KPI绩效考核体系设计 11（一）顺丰速运员工KPI绩效考核体系设计原则 11（二）顺丰速运员工KPI绩效考核体系设计思路 12（三）顺丰速运员工KPI绩效考核体系实施流程 13（四）绩效考核指标设计 14五、总结 16参考文献 16PAGE3一绪论（一）研究背景随着计算机信息技术的发展，大数据技术的进步，企业获取信息的途径越来与丰富，信息对于一个企业生存发展是至关重要的，若是能沟及时准确的掌握所需要的信息，尤其是市场数据信息，可以迅速准确的对市场变化做出反应，从而减少决策失误建立科学的绩效考核体系，首先可以准确的反映出企业现阶段的状况，从而有利于管理人员进行管理，其次还可以作为企业进行决策的依据。所以该问题目前已经成为各大企业讨论的焦点，引起了众多的关注。顺丰速运作为一个发展时间并不算长的快递企业，其在20余年间始终保持着高速发展，现在已经建立了一个庞大且涵盖各方面的业务机构，为消费者提供安全、快速、便利的物流服务，在国内外受到一致好评，具有极大的影响力。但是随着近几年快递行业的迅速发展，顺丰速运其自身也得到壮大，但是其管理制度却没有跟上企业发展的脚步，存在一定的滞后。出于上述原因，顺丰速运有限公司务必要进行其绩效考核机制的改革，通过系统科学的体型，使其战略目标变得更具有可执行性，从而实现企业平稳健康的发展。KPI考核通过较考核表现进行量化体现，可以有效的提高考核的准确度、科学性，使其流程更简练，从而避免繁琐的流程，提高管理效率。（二）研究意义在竞争日益激烈的物流行业市场中，顺丰速运要想实现企业竞争力的提高，务必要重视对于绩效考核的管理，不断的完善该体系。在进行该体系的搭建时，要根据公司内部的具体情况，根据不同部门的职能分工，从而进行差异化的、科学的绩效考核体系的搭建，使其能够顺应顺丰速运的公司发展。对于该问题的研究具有重要的意义，具体如下：1．可以是公司管理能力提升。通过该体系的搭建，可以有效的提高员工的积极性，在员工追求自身发展、收入的过程中，可以同时促进组织机构实现自己的发展目标，同时可以促进员工和其所在部门树立明确的发展目标，提高其对工作的落实程度，有效的带动员工参与到公司发展目标的实现中去。且根据考核结果，可以实现员工工作状况的反馈，进而进行及时的评价、处理，从而推动管理能力的进步。2．可以有效提升企业竞争力。物流行业需要大量的劳动力作为发展支撑，因此员工的工作能力就是企业的核心竞争力，对其实行科学有效的管理，可以极大程度上推动企业竞争优势的建立。顺丰速运要想在市场竞争中占据优势地位，最关键的就是要提高对员工的管理能力以及管理科学性，从而促使员工更积极的参与工作，为企业发展提供动力，而建立科学的绩效考核体系可以促进该目标的实现。3，保障企业长远发展。顺丰速运虽然成立时间并不算久，但是由于其科学的战略规划以及创新的工作方法，实现了快递运输流程的简化、效率的提高，并根据互联网时代的特征，建立了高效的首发系统，在市场竞争中始终保持领先地位。但是随着其他企业的快速崛起，其发展也面临着越来越大的压力。出于上述考虑，顺丰速运仍需要不断的提升自己的失利，而建立科学的绩效考核机制可以推动该目标的实现，从而保证顺丰速运能长期处于不败之地。笔者通过对前人相关研究成果的收集整理，从而为本研究提供理论研究，通过对顺丰速运目前现行的绩效考核体系进行分析，找到其不足之处，并建立一套新体系来弥补其不足，颇具有现实意义。此外充分利用KPI绩效考核法的优势，通过内部活动来对企业战略目标进行表示，这种考核方法有助于企业中上下级的沟通，通过这种沟通可以统一上下级的绩效管理目标，从而不断增强企业核心竞争力，为其他企业的人力资源管理和战略管理提供借鉴和参考。（三）研究现状1.国内研究现状通过对国内外相关文献的对比研究，笔者发现发达国家针对该问题的研究要早于我国，因此导致我国研究在早期相对落后，但是随着我国越来越多学着投身于绩效考核领域的研究中，我国学术界也以取得不俗成果。近些年我国学术界也顺应时代要求，将绩效考核的研究延伸到企业战略层面，探究其二者的相互关系。刘娟（2017）等学者通过对绩效考核体系设计的研究，发现绩效考核并不是仅针对员工个人，同样还包括公司整体经营状况的考核以及对各部门其业务流程的考核。所以该体系的建立需要各部门间相互配合，从而制定符合各部门发展目标的考核依据，通过该体系得出考察结果，将考核的最终目标设置为推动部门目标的达成。许欣（2017）在其研究中指出，绩效考核体系在现代企业管理中发挥着重要作用，其搭建与实施需要企业各部门主体共同参与，同时明确参与者的权责，从而保障该体系的科学性以及实效性，同时还指出绩效考核除的对目标完成情况进行考察、激发员工活力的作用外，还有助于企业整体战略的执行以及公司管理能力的进步。学者时晓妍（2017）在其针对企业建立绩效考核制度的原因的研究中指出，该体系建立的主要原因是管理者需要对下层员工、部门的任务完成情况进行考察，但是想要进行系统的考察需要有相关指标作为参考。且该体系的建立，可以为员工努力提供方向、目标，从而确保员工始终保持高昂的积极性，通过自己工作效率、能力的提高来获得更高的报酬。2.国外研究现状国外学术界对于绩效考核这一课题的研究开展较早，已经建立了较为完备的考核体系，且通过了实践的考验，成果斐然。且其研究在不断随着时代的发展而转变，现阶段西方国家企业进行绩效管理主要使用平衡计分法以及棱镜方法，并对两种方法进行综合使用。Harding（2018）通过对绩效考核体系设计的研究中指出，针对该体系的搭建要对其范围进行规范，从而保证建立的体系对企业发展是起到正面作用的，该体系要在企业整体发展战略的范围内进行，不然可能会带来方面作用。绩效考核体系是否能发挥其最大作用，还需要绩效考核指标的推动，这就依赖以下两方面的助力：1，该体系需要企业、员工、客户、供应商等各级单位间通力合作，开展有效的合作。2，要相应的向下级扩散权利。GunasekaranA（2017）在其著作中指出，企业首先要对其绩效进行重视，并通过对绩效的研究去寻找到有效的姐姐也措施。在企业发展实践中，要深入分析影响绩效的原因，并试图解决该影响因素，从而实现绩效的提升。TingLan（2018）通过对KPI考核体制的研究，结合目标与关键结果法发现KPI考核的作用不仅局限于其考核条例对员工的要求，更是激发员工自身的能量作为企业发展的驱动力。该方法针对转型期以及拓展期的公司尤为适用。但是该方法实施需要有严密的公司结构和纪律来配合实现，从而集中全体员工的力量来推动企业的发展。结合上述论述以及与国内研究的对比，可以发现国外对于该领域的研究更为先进，具有更高的实操性。我国的KPI管理模式体系虽较之前有明显进步，但是认为完全拜托传统观念，更为注重结果与绩效，因此导致其绩效管理难以有效的推动公司的发展。目前国内学术界也已经发现这一问题，正在逐步的结合我国实际情况，进行更深入的研究探讨。结合这一背景，笔者针对物流行业开展绩效考核体系的创新研究，在保证理论性的基础上，充分结合实践，从而保证研究结果具有现实意义以及可操作性。二公司KPI绩效考核的基本理论（一）KPI绩效考核的原理KPI又称为关键绩效指标，其主要作用为企业据此将其战略目标分解，从而使企业各部门进行运作，科研考察员工对工作的完成情况以及实际完成效果，将员工的绩效进行量化，其主要依据员工职责以及公司战略。KPI的主要目标是明确指导员工专注在能使他们更高效率工作的职能上，并在采取措施的同时提高绩效水平，这是驱动公司创造价值的影响因素。它是先由管理者制定公司的年度计划，再将下发到各个部门主管，部分主管根据实际情况细分为各个部门的年度计划，并反馈审批，最后根据部门成员的岗位，细分为个人年度计划，并按照岗位职责给出个人工作业绩指标。图SEQ图\*ARABIC1.1绩效考核指标设计流程图（二）KPI绩效考核的原则KPI设计的合理程度决定企业的管理规范化程度，通过建立科学完备的绩效管理体系，科研有效的提高企业管理能力，实现企业效益的提升，所以顺丰速运在建立关键绩效指标时需遵循如下原则：科学性原则。顺丰速运在进行绩效考核体系的时候，要根据公司的实际情况，最大限度的确保其基友科学性，对考核内容的重要程度进行排序，重点强调其中影响较大的因素，遵循科学的理论原则。公平性原则。该体系考核的对象是针对各级所有员工的，因此在不同的层面要都使用，不能出现上下级不一致的现象。此外还需要做好权责的划分，从而保证该体系以及得到的结果是公平公正的。科学性原则。顺丰速运在进行该体系建立是，首先要考虑的就是公司的实际情况，若是脱离公司现状，则会导致其难以有效的实施，各指标的设置要具有充足的依据。全员参与性原则。因为该体系考核的对象是全体员工，因此在进行设计时，需要充分听取各级员工的意见，提高所有员工的参与度，并且在后期实施的时候，需要公开其考核结果及整体情况。（三）KPI绩效考核的方法1.WBS法WBS法即任务分解法。具体内容指攻速上级部门对公司整体战略规划进行分割，使其成为一个个具体的任务并下发给下级各部门，下级各部门通过不断的完成任务以实现效率的提升，同时推动公司整体的发展。通过该方法可以有效明晰考核指标，同时使执行者更能明确自己努力的方向，从而推动上下级间的沟通，该方式最大的优势就是使考核指标清晰化。2.格利伯特四分法该方法是指在进行考核指标选择时，可以通过四个方面，即数量、质量、成本以及时效进行区分，使指标的选择更具实效性。在进行各级部门权责划分时，要依据公式的战略规划，从而优化指标的选择。同时需要注重各级部门之间的沟通，从而使公式内部呈现良好的氛围。3.关键绩效考核法键绩效考核法遵循“计划-执行-评价”中，关键绩效指标在“评价”这一环节发挥了不可忽视的作用。这一方法对不同的工作内容设置关键参数，并实施取样、评估、分析等评价环节，最终以量化指标来衡量员工绩效。随着时代的发展，越来越多的企业启用关键绩效指标法。这一方法能够使部门主管在工作时明确部门的主要工作责任，并将其一步步分解为员工的绩效衡量指标。关键绩效指标清晰直观，透明度高，员工的配合度也高。设置关键绩效指标是绩效计划中的重要内容，通过实行关键绩效指标体系，有助于高效地进行绩效管理。4.评级量表法在绩效考核的发展长河中，评级量表法出现较早，使用年限较长。评级量表法是指将企业员工的绩效分级，规划为多个项目，考核者对这些项目级别进行打分。许多企业都曾使用评级量表法，原因是划分绩效级别简单易懂，并且方便操作，分数也真实可见。随着时代发展，评级量表法不再局限于表形式的考核，出现了一些非表形式的评量表。因为被考核人员的考核内容与其工作联系更紧密细化，开始侧重于员工的日常工作表现。三顺丰速运员工绩效考核体系现状与问题分析（一）顺丰速运基本情况顺丰速运有限公司自1993年在王卫的带领下成立以来，始终专注于服务质量的提升，基础设施的建设，先进信息技术的研发与自动化作业水平的提升。顺丰速运有限公司在国内外拥有庞大的信息网与速运业务机构，目前顺丰速运拥有62个速运业务区，13000多个速运网点，10个分拨区及航空枢纽，480多个中转场，160多个仓库，9个呼叫中心，10个电商产业园。在顺丰速运的发展进程中，其对于硬件设施的投入力度一直是十分大的，将大量的资金投入到设施的购买、升级以及研发中去。同时紧跟时代步伐，努力提高信息化管理以及自动化管理的水平，对物流全过程进行监控，从而为客户提高更高水平的服务，营造自身良好的美誉度。但是随着竞争的加剧，以及同行业其他企业的迅速崛起带来的压力，企业近期发展受阻，其中一个主要制约因素便是企业内部管理水平不足，制度存在漏洞。企业内部存在部分员工不作为、对企业目标执行不到位等。这就导致顺丰速运的竞争优势越来越小，严重阻碍企业的长期发展。为此，顺丰速运继续对绩效考核体系进行升级。（二）顺丰速运员工绩效考核现状顺丰速运的人力资源部门在进行考核中发挥着重要作用，该部门负责绩效考核工作的大部分工作，其指标设定以及具体考核的实施具有人力资源部门掌握。该工作的开展离不开企业所有部门的配合，在进行考核时，其他部门需要充分发挥其作用，积极参与，从而帮助人力资源部门工作的开展。各部门管理者需要负责该部门具体的考核任务，通过上级下发的指标对其员工进行评分，并将结果上报，之后人力资源部门将各部门的考核结果进行分析整理，并肩结果和意见上交到管理层。该流程如图3.1所示：人力资源部计划人力资源部计划多部门配合进行考核多部门配合进行考核提交考核结果提交考核结果管理者调整公司发展战略管理者调整公司发展战略图3.1顺丰速运绩效考核流程目前顺丰速运对员工的绩效考核有两种形式，分别为一年一度的年度考核以及一月一度日常考核。考核内容主要由人力资源部门与管理层共同提出、审阅，从而下放到各部门进行具体执行。通常日常考核指标变化较少，而年度考核会根据公司具体经营情况进行微调。顺丰速运的绩效考核相对加单，以结果导向为主，从而进行薪资的确定。顺丰速运现有的网点负责人的绩效考核指标主要是按照员工培训率和员工离职率来进行考核的，当员工的培训率超过70%，以及员工离职率低于1%的时候，其考核是合格的。而收派员的绩效考核指标主要是按照送件量和送件效率来进行衡量的，即客户的满意率，当客户满意率高于85%，那么该收派员的当月考核为合格。由此可见，当前，顺丰速运的绩效考核指标非常简单，其绩效考核体系十分的不完善。（三）顺丰速运有限公司员工绩效考核问题分析1.绩效管理体系指标设置缺乏科学性顺丰速运目前尚未建立科学完备的绩效考核指标，指标的选择只停留于表面，过程也缺乏科学性与可操作性，例如指标中的费用的控制一项，难以对其进行具体的计算。此外在指标制定时缺乏客观性以及反映实际状况的能力，只是由财务部门提出，随后业务部门评价得出的，在实际操作中难以反映实际情况。且考核对象不够全面，目前并不能针对所有级别的员工。且其绩效考核是由各部门独自进行并向上汇报，不同部门、网点可能实行不同的计算方式，具有较强的主观性，不够科学、真实，且得到的结果真实性存疑，对于上级指标的设定缺乏参考意义。2.绩效考核执行落实不到位由于部门管理者精力有限且员工数量众多，在进行绩效目标制定时，难以充分与下级员工进行讨论，员工可能出现绩效目标的实现较为困难的情况，从而导致对该目标不满，出现消极情绪，且没有有效的沟通途径。且市场环境瞬息万变，公式整体战略可能会发生改变，这就要求绩效目标也需要进行相应的改变，但是现实中该改变常常较为滞后。且公司各部门主要的关注点是本部门的利益，从而导致各部门间可能出现矛盾，难以实现利益的平衡，各部门各自为战，缺乏整体性。上述因素均有可能导致绩效考核的执行不到位，3.考核结果应用单一从现行考核制度来看，顺丰速运更多的是将考核结果作为影响薪酬调整的因素，员工奖金及提成的发放则是人力资源部门参考借鉴公司的绩效考核来进行。顺丰速运依据员工绩效完成情况，将其绩效考核分为三个等级，分别为A、B、C三等，不同的等级实行不同的薪资标准。但是其过于注重结果导向，公司管理评价方式过为单一。激励方式缺乏多样化是顺丰速运在经营管理工作中的不足之处，在如今，员工不仅需要在物质生活上的得到保证，精神层面的需求也要得到满足，薪资待遇能够让员工满意的同时，也要为其创造良好的晋升机会。实行该制度的完善是为了最大限度的激发员工的热情，从而实现其工作效率提升，为企业创造更大的价值，并非简单的作为薪资分配的依据，这回导致其管理层权力过大，导致内部缺乏活力，造成公司内耗严重，制约企业的发展。4.员工参与性有限目前顺丰速运采用的仍然是传统的绩效考核体系，即以主营业务收入和成本利润作为考核指标，且在整个绩效考核体系中占主要地位。但是该体系存在涵盖面不足的情况，无法促使员工更好的去了解企业文化，无法得到更多的晋升动力以及明确的发展规划，在该体系下，员工参与的积极性受到该绩效体系的打击，公司无法得到对员工实际情况的完整反馈，并且在这种绩效考核体系下，员工缺乏能够顺利晋升的渠道，工作积极性也受到打击，工作效率大打折扣。顺丰速运的发展受到这一落后绩效考核体系的限制。除此之外，顺丰速运缺乏有效的公司内部沟通互动，一些管理者的做法形成了“一言堂”的风气，存在着不良的官僚作风，许多决定带有较强的主观偏见，这对于企业长期发展是极为不利的，甚至成为企业发展的制约因素。四顺丰速运员工KPI绩效考核体系设计（一）顺丰速运员工KPI绩效考核体系设计原则战略目标导向原则。为了能在市场竞争中立于不败之地，顺丰速运要综合和考虑企业自身因素以及外部市场变化，并以此为指导，来制定企业的发展战略。并将制定的战略作为制定绩效考核的基础，对各级工作人员进行考核，从而使员工个人的发展目标与企业整体目标结合起来，促进企业更好的发展。以此，顺丰速运在进行绩效考核体系设立时，需要与企业整体战略目标相结合。360°全面考核原则。在体系的试行阶段，企业要确保其能够有效、高效的实行，监督各级部门的执行力度是否合格，以及实行过程是否做到公开化、透明化，从而保障该体系可以最大限度的发挥其作用，保障各级员工的权益。出于这点考虑，各部门需要进行互相监督，从而保障考核工作的实效性，且需要充分调动各部门积极参与到其中，系统全面的对绩效完成情况实行反馈。定性定量兼顾原则。由于物流行业主要为收件人提供服务，其满意程度直接影响企业的生存发展，其满意程度也直接反映出快递员服务的质量，因此在进行绩效考核时需要考虑到这一因素，同时还需要兼顾其收派件的多少。所以顺丰速运在进行绩效考核时，需要做到定性与定量兼顾，从而使其指标更具科学性与可操作性。要将定量考核作为核心重点，同时重视定性考核的作用。沟通反馈原则。顺丰速运在以往的绩效考核中，对于绩效不达标的员工会采取惩罚措施，多为现金处罚，从而致使快递员面临更大的压力，致使其负面情绪积压，导致工作热情不高涨。所以在进行绩效考核体系完善时，需要针对这一问题进行改正，重视上下级间的沟通反馈，从而使快递员的意见、不满有途径提出和宣泄，对于员工存在的问题进行指导，帮助其加以改正，同时有利于上级部门及时发现自身决策的失误。（二）顺丰速运员工KPI绩效考核体系设计思路进行绩效考核体系设计是一个复杂的过程，其包含很多环节，例如指标的选择，指标的选择是该工作的重中之重，也是整个体系完善的前提，顺丰速运在进行指标选择时，其具体思路如图4.1所示：明确发展目标明确发展目标确定主要工作内容确定主要工作内容设置各部门关键绩效指标设置各部门关键绩效指标制定指标计算方法制定指标计算方法制定和宣传流程制定和宣传流程反馈及应用结果反馈及应用结果图4.1顺丰速运员工KPI绩效考核体系设计思路图该体系将员工个人发展与企业整体发展联系在一起，其绩效考核流程大致包括：1，确立企业整体战略规划；2，将整体规划进行拆分，分配给下级各部门；3，各部门通过其自身规划，从而选择考核指标；4，规划各指标占考核的比例，并对其进行科学的计算；5，制定其整个流程，并使员工悉知；6，得到考核结果，并针对结果采取相应的奖惩措施，对存在问题进行解决。（三）顺丰速运员工KPI绩效考核体系实施流程企业进行绩效考核，是具有很强的实效性的，并非简单的形式，其对于员工任务指标的完成情况具有极强的反映能力。为了推动该工作的落实、推进，需要对其过程、结果以及反映机制进行合理的部署，从而发挥其最大功效，解决企业内部员工存在的问题。顺丰速运员工KPI绩效考核体系的实施流程如图4.2所示：召开协商会议召开协商会议明确考核意义及方法明确考核意义及方法绩效考核组织的具体工作安排绩效考核组织的具体工作安排考核评价工作的实施考核评价工作的实施考核结果的分析及上报考核结果的分析及上报 图4.2顺丰速运员工KPI绩效考核体系的实施流程上图4.2为顺丰速运员工KPI绩效考核体系的实施流程示意图，据此我们可以对其整个流程又更清楚的认知。1，顺丰速运在进行绩效考核指标选择时，会实现召开会议进行讨论，从而对指标进行确定。2，各级各部门管理人员针对指标的确认，要对其作用、方式等进行讨论，进而向其负责部门的员工进行下发，从而保证整个流程的透明、公正。3，对考核的具体内容进行敲定，如时间安排等。4，确定KPI考核指标权重。考核形式具有多样性，包括但不局限于上级考核、平级考核等，针对这一多样化的考核方式，要对其权重进行划分，从而保证考核结果的一致，并依据敲定的权重去具体安排工作。5，分析考核结果，进行考核的最终目的还是为部门、员工的绩效进行评价，所以需要依据且考核结果进行排序等，该工作主要由人力资源部门负责，并将最终结果汇报给管理层。（四）绩效考核指标设计1.网点负责人的考评量化指标设计顺丰速运应将网点负责人纳入年度绩效考核体系中，对业务支撑部门也进行年度考核。由于该部门不直接产生收益，因此主要指标按照财务角度、内部业务和员工学习与成长角度方面。就财务指标而言，它是和月度、年度预算金额进行比较的，主要包含了7个方面的指标，用以衡量该网点的资金流状态。就其内部业务而言，主要从信息系统覆盖率、网络信息维护以及OA流程办结率这三方面入手，它的衡量标准是与月度、年度预算覆盖率做比较的，是用来衡量该网点负责人对于软件、硬件等设备的维护情况。就学习与成长维度而言，选择员工的培训率作为考评量化的指标。这一指标的执行情况与前年离职率相比，若是比前年离职率低，那么该网点员工培训率会较高。进行如下表4.1设计。表4.1网点负责人的考评量化指标表序号指标维度说明1固定资产申购金额控制率财务与月度、年度预算金额比较4办公用品支出控制率财务与月度、年度预算金额比较5办公费用控制率财务与月度、年度预算金额比较6水电耗能控制率财务与月度、年度预算金额比较7汽车费用控制率财务与月度、年度预算金额比较8信息系统覆盖率内部业务与月度、年度预算覆盖率比较9网络信息维护内部业务与月度、年度预算覆盖率比较10OA流程办结率内部业务与月度、年度预算覆盖率比较12员工培训率学习与成长与前年度离职率比较2.收派员的考评量化指标设计收派员是顺丰速运比较重要的与客户直接沟通交流的主体，承担客户维护的重任。因此针对客户服务部门人员的绩效考核，主要集中于服务态度和应对能力。从客户的维度出发，他们对于收派员的服务意识以及投诉处理、回访情况等格外重视，故而，该维度的考评指标选取服务意识、客户满意度、投诉办结率、客户回访完成率这四个指标。从内部业务而言，选取沟通能力、应答响应时间、客户信息综合管理这三个维度进行。它可以用来衡量收派员整体的业务能力。就学习与成长维度，选取了考勤迟到早退率、客户培训、员工离职率这三个维度，它用于考评收派员在日常工作中的工作态度及工作质量等。收派员的考评量化指标设计如下表4.2所示：表4.2收派员的考评量化指标表序号指标维度说明1服务意识客户分级，按高、中、一般、低评价2客户满意度客户满意率分值比较3投诉办结率客户投诉总数与解决总数比较4客户回访完成率客户应访总数与完成总数比较5沟通能力内部业务按高、中、一般、低评价6应答响应时间内部业务与平均响应时间比较7客户信息综合管理内部业务客户信息的手机完善率8考勤迟到早退率学习与成长迟到早退次数比工作日天数9客户培训学习与成长按参与的课时比较10员工离职率学习与成长与前年度离职率比较3.考评检验顺丰速运实行三级考核标准，针对员工绩效完成情况，将其划分为A级、B级或C级，具体划分依据为员工月度考核以及年度考核情况进行划分，A级的标准为全年所有评价均为高级，对于A级员工公司会进行相应的绩效奖励；B级标准为有超过3项但低于6项考核不是高级，对于B及员工则不进行奖励和处罚；考核有超过6项不是高级，那么划分为C级，员工的工资档位下调一个等级。顺丰速运对员工绩效评定结果的这种做法可以使员工的积极性得到了很大程度的提高，而且工作质量也有所改善。表4.3考评检验表序号目标指标名称分值考核责任部门高级评分1财务（100）固定资产申购金额控制率20运营财会部>182办公用品支出控制率20运营财会部>223办公费用控制率20运营财会部>184水电耗能控制率20运营财会部>185汽车费用控制率15运营财会部>126内部业务（100）信息系统覆盖率30公司业务部>267网络信息维护30公司业务部>268OA流程办结率40公司业务部>359学习与成长（100）考勤迟到早退率30人力资源部>2510客户培训30人力资源部>2811员工离职率40人力资源部>35五总结企业生产经营的最核心动力为追求更高利润，而利润的提升离不开员工绩效的提升。在各个行业中，管理者都会注重员工的绩效。企业发展目标的实现离不开各部门、各员工的目标的实现，将企业的战略规划与员工个人发展联系在一起，通过员工个人的发展来实现企业的发展。所以员工的工作能力、效率与企业发展是息息相关的。本文通过对国内外现有的研究成果进行研究，为顺丰速运实行绩效体系改革提功力理论支撑，通过对顺丰速运当前绩效考核体系的分析，发现其不足之处，例如指标选择不够合理、缺乏面谈反馈、考核结果缺乏代表性等，并根据发现的问题，结合科学的理论依据以及其他企业的先进经验，提出相应的解决策略，如提高考核指标选择的科学性、扩大进行考核的主体，使员工能够参与其中以及注重面谈反馈等，从而使其绩效考核体系进行有效的改善。参考文献[1]方慧.中小民营制造企业绩效管理体系研究[D].广东工业大学,2018.[2]王成强.基于KPI的A高校教师绩效考核体系设计与应用[D].南京理工大学,2017.[3]苏春雨.基于KPI的企业绩效考核指标体系优化研究[J].商场现代化,2018(09):74-75.[4]林晨辉,施云清.顺丰速运核心竞争优势分析[J].现代营销(下旬刊),2018(07):117-118.[5]潘晓珍,王传刚.法治政府评价指标体系构建——基于KPI视角[J].华南理工大学学报(社会科学版),2017,19(01):71-79.[6]