第八章-国际物流服务与管理讲解学习

第八章国际物流服务与管理国际物流服务兴起的原因其一，企业竞争环境的变化引起企业对核心竞争力的关注

其二，国际电子商务对国际物流服务的需求急增其三，“全球业务外包”和地区性贸易模式的转换刺激了国际物流市场的发展其一，企业竞争环境的变化引起企业对核心竞争力的关注20世纪60年代以后，随着科学技术的不断进步、经济的不断发展、全球信息网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，所有这些都要求企业要对不断变化的市场作出快速反应(QuickResponse，QR)，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争的主动权。每个企业都有机会去占领更大的市场(信息技术的发展打破了时间和空间对经济活动的限制)，但也有可能因竞争失利而被市场所淘汰，企业面对的将是日益激烈，甚至是残酷的市场竞争

企业要想在严峻的市场竞争环境下生存发展，必须提高资源配置的效率，以赢得竞争的优势。而要提高资源配置的效率，就必须让企业的竞争优势来源于比竞争对手更低的成本、更快的速度。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上

在生产力水平不高，企业以“纵向一体化”思维为主导时，企业对物流服务的需求是以自我提供的方式实现的，“自给自足”是企业早期物流活动的重要特征

当企业面临的竞争环境日益残酷、多变时，企业以“横向一体化”思维认识到任何一个企业都不可能在所有业务上都成为最杰出的。只有在全球范围内与供应商和销售商建立最佳的合作伙伴关系，才能共同增强竞争实力。封闭与垄断，独占与专利，孤立与保守，竭力实现对他人的控制，都会被开放、资源信息共享、协调、联合和共建所替代。当企业认为自己在供应链中从事物流不是最好的选择，而且物流也不是企业的核心竞争优势时，企业对自营物流的认识也就发生了变化。特别是当企业自营物流面临问题时，自然会对物流活动采取“外包”

的方式，即将一部分或全部物流活动委托给外部的专业物流企业去完成。

其二，国际电子商务对国际物流服务的需求急增

外包电子商务导致了一场比工业革命更深刻的革命，这场革命逐步导致了产业大重组，从而也就从根本上改变了公司内部运作及外部合作与交流的机制，前所未有地提高了整个社会资源的运行效率。产业重组实际上使得社会上的产业只剩下两类行业：一类是实业，包括制造业和物流业；另一类是信息业，包括广告、订货、销售、购买、服务、金融、支付和信息处理业等。在实业中，制造业和物流业二者相比，制造企业会逐渐弱化，而物流企业则会逐渐得到强化

制造企业会越来越弱化，主要是因为：随着经济的发展，绝大多数产品都出现了供大于求的现象。即使一个产品暂时短缺，但由于高科技和高生产力水平，再加之趋利竞争，这个产品的产量也会迅速上升，很快由短缺变为剩余。所以，一个企业想要长期不变地只生产其固有的产品已经越来越难。而且，随着人们生活水平的提高，需求越来越个性化、高档化，商品的生命周期越来越短，制造企业的产品也就必须越来越迅速地适应这种变化。今天生产这个产品，明天可能就得改产另外的产品，这个公司今天还能存在，明天就可能面临倒闭。于是出现了所谓的“柔性”企业，其基本特征是：企业的组织结构是由一些最基本的功能单元按产品生产的需要临时组合起来的，它能随时根据产品品种、规格、产量的变化而变化。随着这种企业的增加，特别是虚拟企业的增加，制造业的企业实体也不得不随时变化，时大时小，时此时彼，甚至时存时亡，也就是越来越趋于弱化

物流企业会越来越强化是因为：在电子商务环境里，消费者在网上的虚拟商店购物，并在网上支付，不需要再光顾现实的商店、银行，而物流企业在这里非但不可缺，它们的任务反而加重了。它们不但要把虚拟商店的货物送到用户手上，而且还要从生产公司及时进货入库。物流公司既是生产公司的仓库，又是用户的实物供应者。

在国际电子商务环境下，随着绝大多数厂商、银行虚拟化、商务事务处理信息化和多数生产企业柔性化的实现，整个市场剩下的就只有实物物流处理工作了。物流企业成了代表所有生产企业及供应商，面对用户惟一的最集中、最广泛的实物供应者，也成了进行局域市场实物供应的重要主体。可见，国际电子商务把物流业提升到了前所未有的高度，为国际物流服务提供了空前的发展机遇。国际生产企业应与国际物流企业有机结合、协同运作，以合作双赢为宗旨

其三，“全球业务外包”和地区性贸易模式的转换刺激了国际物流市场的发展

随着国际分工和经济全球化的发展，世界经济出现了“全球业务外包”的趋势，跨国公司迅猛发展。通常，跨国公司的物流成本约占其销售成本的5％-8％，而当物流边际成本每降低1％时，跨国企业的利润率就能迅速提高5％—20％o因此，跨国公司对国际物流服务商有着强烈的需求

另一个导致企业采用国际物流服务的因素是地区性贸易模式的转换。研究发现，目前有许多外国工业和零售企业在中国许多地方分销它们的产品，其中有超过50％的销售是在中国50多个大城市进行的。这种模式要求物流服务商更多地关注总体分销解决方案，而不仅仅是提供运输服务

国际物流服务的内容与层次

国际物流服务的内容

国际物流服务的层次

国际物流服务的内容

国际物流企业从与货主建立业务关系开始，其间应能提供采购原料、提供商品生产或加工地点、原料或产成品的储存保管、装卸、包装、租船、订舱、配载、制单、报检、报关、集港、疏港、运输、结汇、跟踪物流位置，直至货物到达指定目的地的最终用户手中等一系列服务

国际物流服务的层次

从上图可知，国际物流服务的内容是十分广泛的，但由于各国际物流服务企业规模、专业优势的不同，因而它们服务的内容与层次也是不同的。目前，国际物流服务的层次主要可分为功能性物流服务和综合性物流服务

(1)功能性物流服务

所谓功能性物流服务，是指这类物流企业仅能承担和完成某项或某几项物流功能的服务。如国际运输企业、对外贸易仓储企业、加工贸易企业、船舶代理企业、国际货运代理企业等所提供的物流服务均是功能性物流服务

(2)综合性物流服务

所谓综合性物流服务是指这类物流企业能够承担和完成多项甚至所有的物流功能的服务。这类企业将订货处理、采购和生产计划管理、运输、仓储、装卸、加工、整理、商检、报关、信息等方面有机结合，形成完整的供应链为用户提供多功能、一体化的综合性服务

开展综合性国际物流服务的企业应具备规模化、网络化和信息化等方面的物质条件，并具有人才和专业优势

第一，规模化，是指人、财、物方面应具有相当的实力。例如，中国外运集团是集船代、货代、航运、铁运、空运、汽运、仓储于一身的一家综合型物流企业。目前拥有220亿元人民币资产，员工6．4万，自营船队200万吨，为国内三大船东之一，汽车3000多辆，大中型仓库160家，保税库60座，储存面积达550万平方米，其中库房面积300万平方米，货场(含C／Y)250万平方米。铁路专用线64条，总长62000米，自营码头15座，岸线总长4000余米。在国内有68家全资子公司，508家独立法人单位，238家合资企业。在海外有11个代表处，67家独资、合资企业

第二，网络化，是指在国内外各大城市、港口有自己的分支机构或有可资信赖的相互代理关系的网点。第三，信息化，是指物流公司对内、对外要能进行计算机之间的联结。信息流动的质量高低，直接关系到物流质量的好坏和企业的声誉与形象。第四，专业化，是指企业在海、陆、空、邮、集装箱、多式联运、储存、分拨、配送、信息处理等方面拥有大量的经验丰富、业务娴熟的专业人才和高级管理人员，整个企业运转规范，操作流畅

从功能性国际物流服务转向综合性国际物流服务

20世纪70~80年代，发达国家的不少先进企业认识到把物流管理与实体分配结合起来管理，可以大大提高企业的整体效益，于是提出了综合物流的概念。到了80-90年代，企业又将综合物流的内涵和外延进一步扩大，包括了原材料的供应商和制成品的分销商，形成了供应链的概念。由于综合物流服务将货物空间位移中的各种便利寓于为客户提供的全方位服务之中，通过全面介入客户的经营，保证企业供应链正确地运行，有效地降低了物流总成本，因此，其一出现就受到了广大货主的青睐和欢迎。同时，综合物流服务的提供者通过对运输、仓储和检验报关等各物流环节的控制和管理，能实现远高于单纯从事运输或仓储服务的整体效益，将给企业带来更高的利润率

综合物流服务的出现和发展，引起了国际航运企业的高度关注。从20世纪70年代开始，就有国际班轮公司开始进入物流领域。近20多年来，作为全球知名的国际航运企业，铁行渣华、马士基、日本邮船等敏锐地洞察到了航运企业的发展方向，成功地迈进了综合物流服务领域。经过20多年来的逐步发展，它们的综合物流服务已经形成了相当的规模，在网络建设、信息技术、管理水平和人才储备等方面已经形成了相当的优势。不少航运企业在实践中逐渐认识到：在海洋运输的基础上，全面介入物流服务，积极配合货主对运输服务更高层次的要求·，以货主为中心全面提高门到门运输的服务水平，将给自身带来多方面的竞争优势

目前，我国从事综合物流服务的企业主要是一些原来的国家大型仓储运输企业和中外合资或外商独资企业，如中国储运公司、中国对外贸易运输(集团)总公司、大通、敦豪、天地快运、EMS等。最近几年，各企业的营业额均在亿元以上，营业范围涉及全国配送、国际物流服务、多式联运和邮件快递，这些企业都在不同程度上进行着综合物流代理运作的探索与实践。尤其是一些与外方合资或合作的物流企业，它们充分发挥了国外公司在物流管理经验、人才、技术、观念和理论上的优势，率先进行了综合物流代理运作。

第二节国际第三方物流

船舶代理、国际货运代理等只能提供一些功能性物流服务，难以适应当前国际物流综合化的要求。从功能性物流服务走向综合性物流服务是国际物流发展的必然要求。国际第三方物流是国际综合性物流服务的主流形式

国际第三方物流国际第三方物流的服务内容与特点

第三方物流服务的效益原理

第三方物流服务的经营之道

国际第三方物流的服务内容与特点1第三方物流的服务形态

2第三方物流的特点

第三方物流的服务形态第三方物流是物流专业化的一种重要形式，是物流业发展到一定阶段的必然结果，具有第一方物流和第二方物流不可替代的作用。国际上的第三方物流服务公司大多是以传统的“类物流”业(或称准物流业)为起点而发展起来的，如仓储业、运输业、空运海运、货运代理和企业内的物流部等。它们根据客户的不同需要，通过提供各具特色的物流服务取得了成功。全世界的第三方物流市场具有潜力大、渐进性和高增长率的特征，这种状况将使第三方物流企业拥有大量的服务客户。第三方物流所提供的服务形态可以分为与运营相关的服务、与管理相关的服务以及两者兼而有之的服务三种类型

当然，现实中的第三方物流形态是多种多样的。人们对第三方物流含义理解的差异正是现实中第三方物流形态多样性的反映。标榜自己是第三方物流企业的也有各种各样的经营方式，而包含上述三种服务内容，能够站在货主角度提供从系统设计、计划、管理到实施全面个性物流服务的第三方物流企业目前还不多。最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI处理、报表管理、货物集运、选择承运人或货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等

2第三方物流的特点

(1)建立在现代信息技术的基础上。信息技术的发展是第三方物流出现的必要条件，信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了库存管理、装卸、运输、采购、订货、订单处理的自动化水平，使订货、包装、保管、运输、流通加工实现了一体化；企业可以更方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成；同时，计算机软件的飞速发展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能被精确地计算出来，还能有效管理物流渠道中的商流，这就使企业有可能把原来在内部完成的物流作业交由物流公司运作。常用于支撑第三方物流的信息技术有：实现信息快速交换的EDI技术，实现资金快速支付的EPT技术，实现信息快速输入的条形码技术和实现网上交易的电子商务技术。

(2)提供合同导向的一系列服务。第三方物流有别于传统的外包，外包只限于一项或一系列分散的物流功能，如运输公司提供运输服务，仓储公司提供仓储服务。而第三方物流则是根据合同条款规定的要求，提供多功能、甚至全方位的物流服务，而不是临时需求。(3)是个性化物流服务。第三方物流服务的对象一般都较少，只有一家或数家，服务时间却较长，往往长达几年。这是因为需求方的业务流程各不相同，而物流、信息流是随价值流而不断流动的，因而要求第三方物流服务应该按照客户的业务流程来制定

(4)企业之间是联盟关系。依靠现代信息技术的支撑，第三方物流企业与委托方之间充分共享信息，这就要求双方相互信任合作，以达到单独从事物流活动所无法取得的双赢效果。而且，从物流服务提供者的收费源来看，第三方物流企业与委托方之间是共担风险、共享收益的关系。再者，企业之间所发生的关联并非限于一两次的市场交易，在交易维持一定时期之后，可以相互更换交易对象。在行为上，各自既非单纯追求自身利益最大化，也非完全追求共同利益最大化，而是通过契约结成优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的伙伴关系，因此，第三方物流企业与委托方企业之间是物流联盟关系第三方物流服务的效益原理

提供国际第三方物流服务的企业，实际上起一个组织优化生产流通和国际贸易系统的作用。多个生产企业和第三方物流企业形成了一个各自能发挥自己核心竞争力，互相之间优势互补，资源优化配置，各自集约化、规模化运作的生产和国际贸易系统，此系统中的各个企业都能实现资源配置优化和效益最大化。国际第三方物流企业的效益体现在如下几方面

第三方物流服务的效益原理1规模效益源泉

2系统协调效益

3专业化效益

4群体效益

1规模效益源泉第三方物流企业最基本的特征是集多家企业的物流业务于一身，物流业务的规模扩大了。物流业务规模的扩大，可以让企业的物流设施、人力、物力、财力等资源得到充分利用，发挥效益；有的物流企业还可以采用专用设备、设施，提高工作效率；有的甚至采用先进的技术，取得超级效益。这些都是扩大规模带来的好处。规模效益是第三方物流的一个最重要的效益源泉，没有规模就没有效益，规模效益也正是第三方物流比第一、第二方物流优越的地方

规模效益的具体体现，主要是所承包的供应商的户数多少、运输货物量的多少和运输距离的远近。因此，第三方物流企业要扩大规模，就要努力扩大物流市场的覆盖面，增加客户户数，增加物流业务量。

规模越大，所需要的运输车辆(船舶、飞机等)越多、装卸搬运设施越多越先进、仓储能力越大、吞吐能力越大，所需要的通讯能力也越强、技术越先进。总之，规模大，就会促进第三方物流企业发展，大大提高企业效益

2系统协调效益

系统协调是指第三方物流公司在自己所占有的供应商群及客户群中进行的协调活动，这些协调活动包括：(1)联合调运活动，即打破各个供应商、各个客户群之间的界限，在这些供应商、客户之间统一组织运输，这样不但可以更节省车辆，还可以更充分地利用运输工具。(2)打破各个客户群之间的界限，统一组织运输，即进行联合运输，这样将比在原来的各个客户群内部组织运输更为节省

(3)在自己的系统内部调剂供需，因为自己掌握了众多的供应商和它们各自的客户群，其相互间可能会有互为供需的关系，通过自己的协调，促使它们之间形成新的更合理的供需关系。这种新的供需关系不但可以帮助供应商开拓市场，而且也大大有利于第三方物流企业节约物流费用

(4)统一批量化作业，例如对于订货、质检、报关、报审等工作，实行批量化作业可以节省时间，提高工作效率

协调效益是第三方物流企业最主要的效益源泉。第三方物流企业要学会利用协调效益来提高自己的效益水平。要提高协调效益，就要努力做到：①要努力培养系统和系统工程的观点和思想方法。②要努力学习掌握物流优化的理论与方法，提高物流管理水平。③在客户的选择上，除了注意数量之外，还要注意加强客户之间的相关性。这种相关性主要表现为，属于同一行业、同一地区、同一类物资甚至是同一种产品等。客户之间的相关性越强，则互为供需的可能性越大，系统协调的可行性也越大

3专业化效益

专业化效益即通过专业化来提高企业的效益。在第三方物流企业当中，由于业务量大，所以多种物流作业，如运输、仓储、装卸、搬运、包装、信息处理等都可以实现专业化。专业化就可以导致科技化，从而导致经济效益的大幅度提高。专业化不但是指作业专业化、设备专业化，而且也指人的专业化

4群体效益

所谓群体效益，即第三方物流企业不但能够提高自身的效益，而且也可提高自己的客户企业的效益。客户企业的物流业务交给第三方物流企业承担后，不但自己的物流任务可以完成得更好，而且还使自己可以甩开这些繁琐的物流活动，集中精力发展自己的核心业务，提高企业的优势，使企业取得更大的经济效益。因此，第三方物流企业能够使得自己和客户群都增强各自的核心竞争力，使整个群体共赢共荣，获取很好的群体效益

第三方物流服务的经营之道

1以合作双赢为宗旨

2以客户满意为主导，提供个性化的物流服务

3加强物流信息的管理

4以网络资源为基础

5建立快速反应系统

6以诚信为本

7注重专业人才的培养

以合作双赢为宗旨企业间的高度互动协作是第三方物流发展的精髓。从发达国家第三方物流发展的实践来看，各类企业选择外包物流的动机有降低成本、提高物流作业效率、提高核心竞争力、帮助市场分销、寻求增值服务等等，各类企业与第三方物流公司的合作方式也有整体外包供应链物流业务、聘请物流公司来管理运作企业自有的物流资产设备、同时聘请多家物流公司配合分销业务等不同形式。虽然上述动机与形式不尽相同，但是本质上一致的是合作各方为了共同的战略目标，在信息共享的条件下，共同制定物流解决方案，并动态执行。正是信息共享、共同制定物流解决方案、动态执行这三大特征使企业合作区别于通常意义上的分工协作，成为企业间高度互动协作的重要标志

在商业化的社会中，只有“双赢”才能维系合作双方的稳固关系。第三方物流企业是客户的战略同盟者，而非一般的买卖对象；第三方物流企业是客户的战略投资人，也是风险承担者；利益一体化是第三方物流企业的利润基础。因此，只有与第一方或第二方及其客户建立利益联盟关系，以合作双赢为宗旨，第三方物流企业才能实现自身的利益最大化

以客户满意为主导，提供个性化的物流服务

第三方物流企业必须根据客户的要求来进行代理物流，而客户委托第三方物流企业代理物流，正是因为客户对第三方物流企业的信任。如果这种代理不建立在信誉的基础上，第三方物流企业将失去商机，而客户也将另寻合作伙伴

客户对第三方物流企业的要求都相当高，因为客户(如制造厂商)把第三方物流企业的代理配送系统当做自己的物流系统一样对待，它通常要求物流企业提供尽善尽美的服务。第三方物流企业的经营理念必须从“我能提供什么服务就提供什么服务”转向“客户需要什么服务，我就提供什么服务”

因此，第三方物流服务的提供者不能仅仅依靠单纯的提供部分固定的服务项目，而应利用信息将其咨询能力与企业客户的实际相结合而创造新价值，将其自身的行业优势转化为新的生产力资源融入企业客户之中。这就为第三方物流服务融入了更深的含义：第三方物流企业不仅是承接物流业务，更重要的是提供给客户一种崭新的资源。这种资源是为客户所特定的，是客户无法从其自身内部获得的，而只能借助于专业的社会生产力资源提供者才可汲取

正如微软公司副总裁所说的：“附加价值不是可以永远源源不断汲取且永不干涸的井，它迟早会有枯竭的一天；所以你必须找寻新的燃料之源，这就是崭新的行事方式。”而第三方物流正为企业提供了这种崭新的方式，即一种跨越其组织界限的行业合作。在新经济的条件下，物流的个性化服务正是顺应了这样的趋势，其作为“第三利润源泉”的作用在得到更大的发挥

特殊的个性化服务使第三方物流区别于传统物流。由于行业、企业、产品、目的及动机不同，而传统的运输、仓储一般仅提供标准化的服务，因此第三方物流便得以用“一企一策”的方式突出了他们为企业提供的特殊的、个性化的专属服务。这种特殊性与个性化既体现在物流服务方案内容与使用者的特定化方面，也体现在双方共同制定物流解决方案及动态执行等方面

加强物流信息的管理

物流信息既包括伴随物流活动而发生的信息，也包括在物流活动以外发生的但对物流活动有影响的信息。如果物流服务企业要实现与其他企业的联盟，实现物流服务的整体化，首先要突破原先孤立静态的信息系统和数据系统，建立起动态互联的信息系统和标准化的信息系统，其中可以采用一些现代化的物流手段：计算机网络技术、机电一体化技术、语音识别技术、全球卫星定位系统、卫星通讯、射频识别装置(BP)、电子数据交换系统(EDI)、管理信息系统(MIS)等等

信息技术和光电技术的发展和应用，使得无论是用户还是服务商，都不会再为看不到货物移动而担心或烦恼，用户可以在办公室(随着移动商务的应用，甚至可以随时随地)看见货物存储和运输的状态，以文字、数字、图形、图片、图像等信息形式，看见反映货物的物流、商流、资金流和信息流的各种信息，物流管理不再是经济的“黑暗地带”，供应链管理也不再是“看不见的手”

从市场营销学的角度来看，第三方物流的发展是需求市场细分的结果，提供差异化的服务(产品)是满足市场需求的不二法门。发达的信息技术应用水平是第三方物流得以迅速发展的重要前提。经济全球化、产品过剩、科技的飞速发展对产品的生产、销售效率提出了更快、更高的要求。为适应客户的需求和形势的发展，第三方物流公司纷纷建立起了EDI专线系统、JIT配送系统、GPS系统、货场管理系统、仓储管理系统等，以提高信息技术的应用水平。这些信息管理系统不仅用于物流公司自身的经营管理，而且可为用户提供货物跟踪查询、配送指令下达、运输过程中的库存实时查询等功能。在物流发展的今天，物资在流通过程中各个环节的信息对整个生产过程的控制和管理将起到至关重要的作用

以网络资源为基础

作为第三方物流公司，在运作中非常重要的一点就是必须充分利用网络资源。在电子商务的背景下，第三方物流公司注定要以网络资源为基础，可以说与网络结下了不解之缘。以网络资源为基础，需要做到以经营信息开发为主导，有效地利用互联网，加强信息管理与互动等

除物流信息网络外，第三方物流公司还需建立完善的物流组织网络。为了保证提供快速、全方位的物流支持，现代物流需要有完善、健全的物流网络体系。网络上点与点之间的物流活动保持系统性、一致性，这样就可以保证整个物流网络有最优的库存总水平及库存分布，运输快速、机动，既能铺开又能收拢。分散的物流单体只有形成网络才能满足现代化生产与流通的需要

建立快速反应系统

新经济环境下，国际物流企业面临的压力主要来源于客户变化多端的需求。面对客户需求的变化性和多样性，第三方物流企业这个新崛起的物流服务行业需具备一个新竞争武器——快速反应。如果在满足客户、技术升级或同业竞争等方面的快速反应能力不够强，物流企业将迟早会面临令人喘不过气来的压力，甚至被市场淘汰

所谓快速反应系统，主要意义是将买方与供应商联结在一起，达到再生产与销售时商品与信息的快速与效率化的移动，以对消费者的需求作出迅速反应。将推式的系统转变为较有效率的以用户需求的拉式的系统，其目的在于拿掉在整个供应链运作过程中没有为用户增值的成本，并将这些效率化的成果回馈给消费者

以诚信为本

尽管第三方物流业务涉及的各个环节均有不同的法律规范来保障，如海运有海事法律规范、仓储有保管合同法律规范等，但更主要的还是建立在委托一代理基本框架上的协作各方的信用保证。这种信用是市场经济体系经过上百年的发展而形成的，是其赖以有效运作、生存和发展的基石，无它则无现代物流可言

在第三方物流活动中，客户不再是买卖交易中的买方，而是合作竞争中的合作方。因此，第三方物流企业必须认清客户的价值和需求的特殊性，基于客户的特殊价值和特殊需求，发展与这些各不相同客户的新型关系，这种新型关系被称为伙伴关系。在此基础上，第三方物流服务企业才可能将其服务更好地与客户相配合，更深入于客户的方方面面，使价值链得到最迅速、最大的增值，实现物流服务的个性化。因为只有在物流服务企业与其客户建立伙伴关系后，彼此亲密互信，紧密度加强，才能使第三方物流服务企业更好更多地了解客户，掌握需求。合作双方不但要注重眼前的利益，增加实际的生产力及价值，而且更要放眼于未来

注重专业人才的培养

毫无疑问，当今企业间的竞争最终是归结于人才的竞争。通过寻求专业物流人才，可以对物流企业进行专业的筹划、设计和管理，从管理理念和管理思想的角度出发，为企业注人新的力量和活力。同时，在第三方物流企业内部尤其要注重对技术类与管理类相结合的复合型人才的培养。因为物流管理是相对操作性较强的管理行为，只有对实际现场和各个环节都了如指掌，才可能有能力设计、管理和控制整个物流的流程，实现为客户企划综合的物流系统，从而实现物流服务的专业化。此外，在信息技术高速发展的今天，新的技术不断应用在物流的各个环节中，专业物流人员必须时时更新知识，掌握新技术，因而人才的培养就显得尤为重要

第三节

客户服务水平

在国际物流服务中，客户服务水平是衡量物流系统为客户创造时间和空间效应能力的尺度。客户服务为企业在客户心目中树立了良好的形象，对创造需求和保持客户对企业的忠诚有极大的影响。客户服务水平决定了企业能否留住现有客户及吸引新客户的能力，直接影响企业所占的市场份额和物流总成本，并最终影响企业的营利能力。

在激烈的市场竞争时代，当许多组织都能在价格、特色和质量等方面提供相类似的产品时，差异化的客户服务能给组织带来独特的竞争优势。如同“地点”要素在组织的营销组合中的作用一样，客户服务反映物流系统的产出。客户服务绩效关注外部客户，衡量物流系统创造多大的时间及地点效用

为职能部门如营销和生产部门提供的客户服务水平，不但影响到组织满足客户需求的能力，而且决定了这些职能与物流系统交流和互动的效果。提供给客户的服务水平，决定一个组织是否能够保有现有的客户，以及组织能吸引多少新客户

在当前的每一个行业，从计算机、服装到汽车，消费者都有广泛而多样化的选择余地。任何公司都承受不起触怒它的客户的代价。组织提供的客户服务水平，直接影响到它的市场份额、物流总成本，并且最终影响其整体利润。显而易见，成功地吸引和留住客户是公司获取利润的关键。然而，据估计，全美公司的客户流失率在10％-30％之间。如果客户流失率降低5％，则利润率就可能有显著的增长，也许达到每年60％--95％。基于以上原因，客户服务成为整个物流体系设计和运作的一个必要组成部分，是极其重要的

客户服务水平

客户服务的定义

全面质量管理和客户服务

客户服务要素

客户服务对获取战略优势的重要性如何建立客户服务战略

建立和报告客户服务标准有效客户服务战略的阻碍因素改善客户服务绩效

一、客户服务的定义客户服务的定义因组织而异。供应商和它们的客户对客户服务定义的理解可能非常不同。广义上说，客户服务可以衡量物流系统为某种产品或服务提供时间或地点效用的情况。它包括诸如减轻库存审核、订货的工作量，以及售后服务等行为

客户服务常常会和客户满意相混淆。相对于客户服务来说，客户满意反映了客户对营销组合的所有要素的整体评价。因此，客户满意是包含客户服务的更大的范畴

在大多数组织里，客户服务通过一种或几种方式定义，包括：①一种活动或职能，如订单处理或客户投诉处理；②实际绩效指标，如24小时内发运98％的订单的能力；③是整个企业理念的一部分，而不仅仅是一种行为或绩效的衡量尺度。如果组织把客户服务看做一种理念，那么它很可能会有正规的客户服务职能部门和各种绩效衡量尺度

客户服务可以定义为：一种发生在购买者、销售者和第三方之间的过程。这种过程导致把价值附加到交换的产品或服务中去。这种附加到交易中的价值，短期内可以看做是一种单一的交易行为，长期内则是一种契约关系。这种附加价值可以被共享，因为在交易完成后交易或合约的每一方的状况都比交易前更好。因此，用过程的观点看，客户服务是一个以成本最优化的方法，为供应链提供显著附加价值的过程

营销的成功实施要求公司不仅要赢得客户，还要留住客户。公司把重点放在赢得新客户和获取新价值的情况屡见不鲜。但这是一种极端短视的行为，走进了商业运作的一个死角。许多公司战略教材过去常说“公司的目标就是获取利润”，但这种态度正在转变。公司的目标仍旧是获取利润，但在此之前，需要建立一种客户服务政策或程序，以满足客户需求，并且以一种最有效利用成本的方式实现它。这就是客户服务

L．L．Bean、Marriott、宝洁、摩托罗拉和Saturn等公司，已经通过满足有时甚至是超过客户服务期望的方式，赢得了显著的市场竞争优势。这里有一些这类企业和其他一些企业如何处理客户服务的案例：

Marriott旅馆定期与员工共同分析客户的评价，它把客户纳入定期、规范的评价过程中，使员工都能关注客户服务；

HomeDepot与客户共同评审“家庭”项目，以提高其工作质量；PrinterQuad／Graphics赞助一个一年两次的专题讨论会。客户在员工的陪同下与CEO见面。这种讨论会的目的在于交流信息，使公司及其员工接受培训，使员工熟悉自己在服务和生产中的作用

二、全面质量管理和客户服务

赢得客户的代价昂贵，因此最重要的是留住客户。确定客户所需要的服务水平，并且以一种有效利用成本、高效率的方式满足这些要求，是物流职能的一个关键内容。为避免任何情况下客户不满意情况的发生，应该“第一次就做好它”。一项最近的调查显示，在不满意的客户中，有不少客户只是简单地选择不再与该组织进行商业交易，而且通常会把不愉快的经历告诉其伙伴

然而，这些抱怨者在某些潜在的认知方面有很大的贡献。它们对企业现存的普遍性问题发出了警告。如果这些问题得到解决，就可以减少将来的抱怨人数，并且有助于留住那些“非抱怨客户”，否则它们很可能会选择简单地走开。另外，如果这些问题处理得好，曾抱怨过的客户实际上会变得更加忠诚，未来与组织再进行交易的可能性大大增加。因此，客户服务的质量，从与客户初次接触到恰当地处理问题，对于实现高水平的客户服务是至关重要的。这反过来又有利于实现高水平的客户满意

三、客户服务要素

客户服务要素可以分为3类：交易前、交易中和交易后的要素。这种分组与市场营销中的一些概念相关联，即销售前期、中期和后期的客户服务。这些概念的描述见图11.交易前的要素

交易前的客户服务要素与组织的客户服务政策紧密联系，并且对客户对组织的感觉及其整体满意度有重要影响。并非所有这些要素都与物流直接相关。但是，它们必须系统化，而且在组织执行和运作客户服务之前，必须到位。交易前的要素包括以下内容：

(1)，客户服务政策书面指南这个政策应确定与客户需求相匹配的服务水平。它应当包括跟踪服务运行情况的度量标准，以及汇报实际服务运行情况的频率，而且它必须是可以衡量的，可采取具体措施的。(2)把客户服务政策指南提供给客户服务指南使客户知道可以期望些什么服务，以避免产生不合理的期望。如果公司没有达到期望的客户服务水平，服务指南还应当告知客户如何反映情况

(3)组织结构组织结构应当最适于保证实现客户服务的目标，这些目标依组织的不同而有所区别，但高级物流管理者应当处于组织高层，而且有很高的透明度。组织结构应使公司内部和外部在政策、运作和纠正措施等方面的沟通都变得容易。并且，客户应很方便地与公司内部能满足其要求以及回答其问题的个人相联系。可以想像，当一个客户对产品递送或工作情况有疑问，打电话问销售部门却被搁置下来，从一个代理商转到另一个，不断重复他的问题时，他会感到很受打击。这个客户可能再也不会打电话给这个组织询问任何事情了

(4)系统柔性

柔性和应急计划应当被纳入系统之中，它使组织能够成功地应对不可预见的事件，比如工人罢工、物料短缺和暴风、洪水等自然灾害。

，(5)管理服务

在产品销售中为客户提供帮助，改进库存管理和订货是组织能够提供给客户的服务的一些例子。这些可以通过培训手册、专题讨论会或一对一的咨询形式实现。这些服务可以免费，也可以收费。所有这些交易前的要素都应该让客户在正常的订货周期之外感受到。与交易前的要素相关的决策应该是相对稳定的、不经常变动的长期决策。这使客户感觉到一定的稳定性

2．交易中的要素

通常认为交易中的要素与客户服务联系紧密。它包括下列内容：(1)缺货水平缺货水平用于衡量产品的可得性。为更好地跟踪潜在问题，生产者和客户应当监测缺货情况。当出现缺货时，组织应通过提供合适的替代品，从其他地方直达装运(drop—shipping)给客户等方式，竭尽全力地满足客户需求

(2)订货信息因为相对并不昂贵的计算机资源的可获得性，客户对于获取各种订货信息的期望值大幅度提高。这方面的信息包括库存状态、订货情况、期望的或实际的装运日期，以及迟延订货(backorder)情况.跟踪迟延订货的运作是非常重要的，因为客户非常注重发生的问题和递送的例外情况。这一过程应按客户或产品类型跟踪，使再次发生的问题可视化，而且能得到及时解决。

(3)系统准确性除了能快速获取广泛而多样化的数据外，客户希望所收到的关于订单执行情况和库存水平的信息是准确的。不准确的数据应当被注意并尽可能地及时做出改动。连续发生的问题需要采取措施改正，并要高度注意它。对客户和供应商来说，纠正时间延误和文件错误的代价是十分高的

(4)订货周期订货周期是从客户开始订货到收到产品或服务的时间的总和。因此，如果一个销售人员从客户手中拿到订单，并在进入订货程序之前保留订单5天，那么就会使订货周期增加5天，尽管配送中心并不知晓这5天。订货周期的要素包括下达订单、订单录入、订单处理、拣货、包装、运输和货物到达。客户更关注前置期(leadtime)的一贯性(consistency)，而不是绝对的前置时间，所以监督这方面的实际运行情况，在需要时采取纠正措施，是十分重要的。然而，随着更加强调基于时间的竞争，减少订货周期的总时间越来越受到重视

(5)特殊运输处理特殊运输处理与不能通过正常的运货系统处理的订单有关。这种情况可能由于需要加速运货或者有独特的运输要求而出现。这种运输与标准运输相比较，所需的成本是相当高的。然而，失去一个客户的成本同样可能会很高。公司应当确定哪些客户或哪些情况需要特殊对待，哪些不需要特殊对待

(6)转运转运是指为避免缺货，在不同的配送点之间运送产品。对于有多个配送点的公司，为应对迟延订货或直接从多个而非一个地点直接装运给客户，一些与转运有关的政策必须到位。(7)订货的便利性订单的便利性是指客户下订单的难易程度。客户希望其供应商是客户友好型的。如果形式混乱，条款不标准，或者接电话的等待时间过长，客户可能会感觉很不满意。应通过直接与客户交流，监控和识别与订单有关的问题。存在的问题应受到重视并且得到纠正

(8)商品的替代性如果客户订购的商品无法得到，但是可以用同种品牌的不同尺寸的商品或者其他品牌的商品代替，并且它们也能同样或者更好地完成原来商品的职能，那么就出现了商品替代。图2说明，如果某商品的服务水平现在是70％，而且有一个同样具有70％服务水平的可以接受的替代品，那么制造商可以利用替代品有效地把其服务水平提高到91％。如果这种商品有两种可以接受的替代品，则相应商品的可获得率就提高到97％。因而，拥有为客户提供可以接受的替代品的能力，可以显著地提高公司的服务水平

制造商应与其客户一起建立产品替代政策，而且应当使客户知道这些政策。在用一种商品替代另外一种商品之前，向客户询问意见是一种很好的方法。举例采说，如果一家定制家具的生产商订购了1加仑(1加仑=4．5461升)的油漆，而分销商缺货，则它可能向客户提供5加仑的油漆来做替代。这可能并不合适，因为家具生产商可能每次工作只使用2加仑油漆，并不想有大部分未使用的5加仑的油漆。然而，如果分销商以同样的价格提供1．5加仑的油漆，那么这对客户来说，就是完美的替代品

交易中的客户服务要素通常受到最大的关注，因为对客户来说，它们是最直接、最明显的。例如，RyderSystems最近对1300家企业的调查发现，80％的被调查者认为，商品的运送和商品的质量同样重要

3．交易后的要素

在客户已经得到商品或服务后，交易后的客户服务要素，提供商品或服务支持。过去，这几乎是客户服务的3组要素中最容易被忽视的部分。这部分是因为在客户对不良服务的投诉中，交易后的服务要素的比例相对较低。然而，留住客户和使现有客户满意比发现新客户所获取的利益更大。据福特汽车公司估计，“一个典型客户的终身价值是178000美元。”交易后的要素包括：

(1)安装、质量保证、修理和配件这些要素对几乎所有的商品都是重要的考虑因素，特别是对于那些服务成本远大于商品本身成本的资本设备来说，更是如此。这类要素应当受到与交易中的要素同等的重视。(2)商品跟踪商品跟踪，也称商品追踪，是一个很重要的客户服务要素。例如，为了向客户通告潜在的问题，一旦已经确认潜在的问题，企业必须能够从市场上调回有潜在危险的商品

(3)客户投诉、索赔和退货为了解决客户投诉，一个准确的在线信息系统是必要的，用以处理客户数据、监控走势，以及向客户提供最新信息。物流系统设计的目的是运送商品给客户，所以非常规的商品处理，尤其是客户退货的成本，是非常高的。客户退货是逆向通过物流流程的，因此被称做“逆向物流”。公司的政策应建立在尽可能有效益和有效率地处理这些投诉的基础之上

(4)商品的暂时替补在某些商品接受服务时，提供备用品非常重要。例如，一些汽车代理商在客户的汽车接受服务(如修理)时，免费暂借给客户备用汽车。这可以最大限度地消除客户的不便，而且可以培养出更忠诚的客户

四、客户服务对获取战略优势的重要性

客户服务是物流系统的产物，而且是营销与物流的关键性接口，支持营销组合中的“地点”要素。更为重要的是，客户服务对开发和保持客户忠诚以及延续客户满意，有重要的作用。营销组合中的产品、价格和促销要素为客户创造了附加价值。然而，当竞争者在这些方面有相似的优势时，只有客户服务，才能真正使客户再次光临

产品和价格是相对容易被竞争对手复制的。可能除了训练有素，干劲十足的销售队伍以外，促销方面的努力也可能被竞争对手模仿。令人满意的服务，或者合意的客户投诉解决方式，是组织能真正在客户中扬名的重要途径。因此，通过提供出色的客户服务，物流能大大增强组织的竞争优势。

五、如何建立客户服务战略

如果没有完全理解或执行客户服务战略，则组织全部的营销努力可能都会付诸东流。然而，客户服务却常常被忽略。因此，客户服务标准通常建立在行业标准、行业惯例或管理人员对客户所需服务的判断上，而非客户真正希望得到的服务上。管理人员通常对待所有的客户都一样，没有意识到不同的客户需要不同水平和类型的服务

出于客户要求和对全部营销战略的支持，公司必须建立客户服务政策。如果客户不能便利地拿到产品，那么即使公司能生产出好的产品，定出有竞争性的价格，促销也不错，但又有什么用呢?同时，客户服务政策还应以成本最优化为基础，为实现公司的整体利润服务。设定客户服务水平的一种流行做法是瞄准竞争对手的客户服务水平。可能观察竞争是如何进行的很有趣，但所获信息的作用有限。在客户需求方面，公司如何能知道竞争是否是针对客户服务方面的?因此，单独使用竞争性标杆瞄准方法是不够的

竞争性标杆瞄准应该同衡量不同客户服务要素重要性的客户调查同时使用，以弥补客户需求和公司行为之间的“差距”。公司可以把特定竞争对手的主要客户定为目标，并且避免自己的主要客户被竞争对手抢走

有许多方法可以用来建立客户服务战略。下面4种最有价值：①在零售层次上，根据客户对缺货的反应，决定客户服务水平；②成本／收益权衡；③客户服务的ABC分析；④客户服务审计

1.客户对缺货的反应

大多数的生产商并不只限于向最终使用者出售商品。它们也把商品出售给批发商或其他中介组织，通过它们，再把商品卖给最终客户。正是由于这一原因，对生产商来说，评估缺货对最终使用者的影响有一定的困难。例如，生产商的仓库缺货，并不一定意味着在零售层次上也缺货。在零售方面，建立客户满意的服务水平的一种方法是找出客户对缺货的反应，这可能包括用其他尺寸的同一品牌商品代替、改用其他品牌的商品或者是去其他商店购买这种商品。对大多数商品而言，只有在消费者认为他们所需的商品优于替代品或比替代品更便宜时，他们才会去其他商店购买这种商品

1)缺货对渠道成员有不同的影响

为了理解缺货对不同层次的分销渠道的不同影响，我们可以以婴儿药物行业为例。大多数婴儿药物生产商并不在全国性电视台上为它们的产品做广告，而且，它们花费在消费者导向上的媒体的广告费用也有限。它们通常也不用价格促销的方法。相反，它们把广告费用花在样品成本上，经常向医院或医生提供样品，再由医生把样品提供给新母亲们，并经常告诉新母亲们不要改换其他品牌的商品，因为婴儿已经适应和喜欢上了这种商品，可能不适应其他品牌的商品。另外，大多数母亲认为医生们只会提供给她们值得推荐的产品。因而，当母亲们去商店购买婴儿药物而这种药物缺货时，她们会去另外一家商店购买而不会冒险改用其他品牌的商品

如果医生或医院缺货，那么代价是非常大的。它可能会使医生从MeadJohnson的Enfamil品牌转向RossLabotatories的Similac品牌，MeadJohnson可能会失去其全部的潜在的新母亲们的生意。这些母亲们在那家医院生产，并且使用Similac而不是Enfamil继续抚养她们的孩子。因此，客户服务的含义非常明了：医院和医生需要较高水平的客户服务，这意味着99％以上的库存满足率(fillrate)和24-48小时较短的前置期

零售商如果缺少客户喜欢的品牌的婴儿药物，那么就可能失去客户。零售商必须监控商品库存水平，以免商品出现缺货使客户转向其他商店。经常性地缺少某种商品可能使客户永远选择其他商店进行购买。当生产商意识到在零售层次出现缺货的代价时，可能会在订货周期、满足率、运输方式和其他方面进行调整。这些工作会使零售商店保持较高水平的商品可得率

2)西尔斯和惠尔浦建立如何避免缺货的战略

对于有些商品，客户更愿意等待，甚至希望能进行特殊订货，而不希望在商店直接购买。例如，在20世纪70年代，西尔斯和惠尔浦公司对客户进行的研究发现，在通常情况下，客户不要求在当天就收到它们购买的商品，除非是在紧急情况下，否则它们通常都愿意等上5-7天。这对物流系统很有启示。西尔斯在零售层次只需存有少量展示商品，出现订货时，可以通过配送中心满足

惠尔浦利用这方面的知识开创了一种全新的物流方法。产品生产出来，用船运送到俄亥俄州马里恩的一个大型混合仓库。西尔斯的区域配送中心只有在接到西尔斯的客户订单后，才用船把惠尔浦的产品运来，并在区域配送中心直接换装到卡车上发运给客户。利用这一系统，在多数主要的美国市场上，惠尔浦能够在48-72小时内把产品提供给西尔斯的客户

如果客户服务水平受意外因素，如工人罢工、原料短缺或其他因素的影响而下降，则公司可以通过观察事件前、事件中和事件后的销售量，评估不同水平的客户服务对零售的影响。这种评估只有在同期竞争对手的商品仍然存在时，才有意义

2.成本／收益权衡

全部物流支出，如库存、运输和信息／订单处理可以看做是公司在客户服务上的支出。图3说明成本权衡和实施一体化物流管理(integratedlogisticsmanagement)时需要考虑的因素。目标是在特定的客户服务水平下，提供给组织最低的物流总成本。在一些情况下，有些方面可能会自发改进，组织可以在改进客户服务的同时削减总成本。这种情况只有用长远眼光站在全系统的角度去考虑才有可能实现

如果一家连锁商店想把它的零售在库水平提高到98％，那么可能要使用跟踪商店和SKU的实际销售额的销售时点数据。因此，它必须采用信息技术，如在商店的每一个现金收款台安装条码扫描器，配备软件，以编译和分析数据，生成有意义的管理报告。打折连锁店可能还会使用EDI，实现同供应商之间的快速双向通信。假定这可能要花费每家连锁商店20万美元。管理人员要权衡：因投资于信息技术而增加的成本与客户服务所带来的收益

如果每一美元的额外销售收入花费公司产品成本、各种物流和营销费用60美分，那么增加的利润是40美分。对额外的每一美元销售收入，需要多少销售额才能达到平衡?我们可以用20万美元去除以40美分的边际利润。结果是，这家公司需要平均每一家连锁店增加50万美元的销售收入才能达到投资的盈亏平衡。如果销售收入超过50万美元，则会从投资中受益，而不仅仅是收支平衡

对这项决定需要进行评估，考虑在某一特定时间段内，每家连锁商店增加50万美元销售收入的可能性。如果现在每家连锁店每年的销售收入是1000万美元，那么与每家连锁店的销售收入只有200万美元的公司相比，似乎更有把握进行这些投资

3ABC分析/帕累托定律

这里，ABC分析表示按照商品或活动的相对重要性对其进行分类的工具。ABC分类的逻辑基础是某些客户或产品比其他客户或产品对一个公司来说，在赢利性、销售收益、部门增长率或其他公司管理人员认为重要的因素方面，更易获利。以赢利性为例，获利最大的客户—产品组合应受到最多关注，而且，相应地享受更高级别的客户服务。衡量赢利性应该基于产品对固定成本和利润的贡献情况

像ABC分析一样，帕累托定律(Pareto‘sLaw)指出在许多情况下，起主导作用的只有相当少的关键因素。例如，物流系统中80％的瓶颈是由某一运输环节不能正常工作引起的。这一原理通常也被称做80／20法则(80／20rule)。表1说明了如何把客户的重要性同产品的重要性结合起来建立一个对公司最有利的客户服务水平。该模型可以做如下解释(以赢利性作为考察因素)：①A种产品获利最大，其次是B、C、D。A种产品通常只占公司产品线上产品种类很小的比例；另一方面，D种产品对公司利润的贡献最小，但可能会占公司产品线上产品的80％左右。②I类客户的利润贡献最大，但数量极少，可能只有5％-10％；V类客户的利润贡献最小，却占公司客户总数的大部分③获利最大的客户—产品组合出现在，I类客户购买A种产品时。以下依次是I类客户购买B种产品，Ⅱ类客户购买A种产品等。管理人员会使用逻辑方法对不同的客户和产品组合进行排序

组织可以用表2重所列的数据设定客户服务政策，如表2所示。例如，排在优先级1~5位的客户—产品组合的服务水平可以是100％的库存满足率，48小时的订货周期，99％以上的订单完成率

另外，如果赢利性是客户和产品重要性的衡量标准，那么就需要把最高等级的服务提供给利润贡献最大的客户，以培养客户的忠诚度。对赢利性不大的客户可以通过降低服务水平，从而降低成本开支，增加公司利润

较低水平的客户服务并不意味着所提供的服务缺乏一贯性。换句话说，无论服务水平如何任何时候都应提供100％的一贯性服务。一贯性对任何客户，不管它的规模或类型，都是重要的。然而，关键问题是对一个公司来说，提供较低水平但一贯性较好的客户服务(如前置期)通常提供高水平但一贯性较差的客户服务更便宜。例如，对客户服务提供公司，一贯性较好的72小订货周期的费用比一贯性较差的48小时订货周期的费用更低

吉列——剃须刀和私人保健品全球生产商，采用的就是这种策略。吉列要求量少的零担货运(less-than-truckload，LTL)客户订单应在一定的时间收到，并在那一周处理。然后，这些订单被集中到一起，同其他发送到某一特定地理区域的订货单一同发货。这就是计划发货(scheduleddelivery)这种方法的优点是吉列可以使一个卡车装满后发货，从而降低运输费用。它也减少了绝对中转时间和中转时间的差异。因为，卡车到达某一地点后，卸下货物或者直接发货给当地市场上的运输者，而不是在分散的地方停许多站。如果客户错过了订货的截止时间，那么可以等待下周的某个订货时间，或者要求零担货运。由于上面提到的成本和服务方面的原因，大多数客户选择等待

确定满足客户和公司需要的客户—产品贡献组合的关键是理解客户如何定义服务，识别哪些服务内容是最重要的，决定提供多少客户服务。为获取这方面的信息，在公司建立任何与客户—产品获利性和客户服务水平有关的政策之前，通常要进行客户服务检查

4．客户服务检查

客户服务检查(customerserviceaudit)是评估一个公司提供的服务水平的方法，是评估改变客户服务所带来的影响的基准。检查的目标是：①识别关键的客户服务要素；②了解如何控制这些要素的绩效；③评估内部信息系统的质量和容量

典型的服务检查包括下列4步：．外部客户服务检查；．内部客户服务检查；．识别改进的方法和机会；．建立客户服务等级

下面分别讨论每一步。这些步骤倾向于连续进行，但步骤之间有一些重叠的部分

1）外部客户服务检查

(1)外部客户服务检查的目标

(2)营销职能必须包括在检查过程中

(3)使用调查问卷得到客户信息反馈

(4)外部检查可以帮助公司发现客户服务问题和机会

(5)不能仅考虑评分高的要素

(6)基于服务检查的纠正措施

(1)外部客户服务检查的目标外部检查的主要目标是：．识别客户认为在其购买决策中起重要作用的客户服务要素；．确定客户对公司和主要竞争对手提供的服务的感觉

第1步是确定客户认为哪些服务要素比较重要。这可以通过对公司客户的抽样访问调查完成。访问调查可以深入认识客户服务的问题，而这些问题中，有些可能并没有被公司意识到。零售商评估生产商的一些主要客户服务要素可能是订货周期的一贯性、订货周期的长短、供应商是否使用EDI、货物运送完成量，公司的迟延订货政策、收款手续等。因为许多服务随着行业的不同而变化，所以调查客户，以满足其服务要求，就十分重要

(2)营销职能必须包括在检查过程中在外部客户服务检查中，营销部门的参与是非常有好处的。首先，营销组合中进行客户服务权衡方面，营销通常对决策起主导作用。其次，营销职能可以帮助深入理解客户需要，把最相关的问题融人客户服务数据收集方法的设计中。营销部门的参与可以增加购买量，而且，当贯彻实施检查结果时，营销部门会提供更多支持

如果组织中没有营销研究部门帮助进行客户服务检查，则可以聘用外面的研究公司或咨询公司，或与本地的大学联系。大学里的本科生、MBA、博士生或教授会很愿意开展这类研究。通常，使用外面的研究部门可以增加问卷的回复率，消除问卷回复偏见。一旦发现重要的客户服务要素，下一步要做的主要就是使用问卷调查从公司客户代表处得到统计有效的信息反馈

(3)使用调查问卷得到客户信息反馈调查问卷用于确定不同的客户服务要素和其他营销组合要素的相对重要性，衡量公司和主要竞争对手对每一要素采取的行动。比较理想的状况是，组织或公司在客户和潜在客户认为最重要的方面做得非常好。这可以帮助管理人员在考虑特定竞争对手的优势和劣势的同时，通过客户细分，建立客户服务战略

用调查问卷了解客户的每一个供应商的相对的市场份额，以及它们对供应商的整体感觉／满意度，是很重要的。这可以帮助公司检查它的销售量和客户眼中的公司表现之间的关系。调查问卷也应探究现在和将来客户对一些关键事务的绩效水平的期望。人口统计数据允许公司根据地理区域、客户类型和其他相关尺度评估现行绩效水平的差距。为得到最好和最有效的结果，调查问卷应先对一些客户样本进行调查，以保证没有忽略任何关键问题，并且客户能理解并回答所提的问题

(4)外部检查可以帮助公司发现客户服务问题和机会客户服务调查中得到的结果，一方面可以揭示服务机会，另一方面也可以发现服务中潜在的问题。受到客户高度重视的方面，应该是分析和行动的重点所在。例如，如果一家公司在一些关键评分方面比竞争对手的得分高出许多，那么它可以在营销组合中利用这些结果，也许可以因此增加销售收入。如果一个组织在一些重要的差异服务方面，比竞争对手的得分低许多，或者期望的服务水平和实际服务水平之间存在巨大差距，那么它就面对着一些重大的潜在问题。如果不采取纠正措施，而且竞争对手充分利用公司的这些弱点，则公司的市场份额会减少

(5)不能仅考虑评分高的要素评分最高的要素似乎应该在市场份额分配时起最大作用。然而，由于一些原因，并不总是这样：一个行业的主要供应商服务水平差不多都在“门槛”一级，或彼此之间水平很接近，这就使区别供应商很困难

使供应商绩效产生重大差异的要素，与上述要素相比，可能是市场份额分配的更好的预言者

客户可能认为某一服务要素极端重要，但很少或没有供应商能够为这一要素提供令人满意的服务。在市场上，这些服务要素为提供差异化服务创造了机会

反馈差异性小的服务要素的重要性评分相应地也低。另外，可能没有单个的供应商提供了恰当的服务水平。所以，客户并没有意识到在那种要素上获得卓越服务的重要性。如果某一供应商改进了客户服务水平，则市场份额很可能会增加

组织应同时观察各种要素在竞争者那里的重要性和地位。如果客户认为组织在某些方面的服务较差，而这些方面又与组织的管理信条有关，则管理层应该确定，组织衡量自身服务的方式与客户衡量组织服务的方式是否相同。如果不同，就应该调整衡量方式，以便和客户保持一致

(6)基于服务检查的纠正措施如果实际服务水平优于客户所认为的服务水平，那么管理人员应该考虑如何向客户说明这种情况，并告诉它们实际的服务水平。这可能包括由客户向销售人员提供月度／季度运行报告，然后由销售人员逐一检查。内部客户服务检查可以同外部客户服务检查同时进行

2）．内部客户服务检查(1)内部检查的问题

(2)内部检查的目标

(3)管理人员访问调查是信息的重要来源

(1)内部检查的问题内部客户服务检查可以检查公司目前实际的服务状况。这为评估改变客户服务水平带来的影响打下了基础。内部客户服务检查应提出下列问题：

当前公司内部如何衡量客户服务?衡量服务的单位是什么?服务的标准和目标是什么?当前达到何种水平(结果与目标)?如何从公司的信息／订单处理系统中得到这些衡量尺度？

什么是内部客户服务报告系统？

公司的每一个职能部门(如物流、营销)如何看待客户服务?这些职能部门在交流和控制方面的关系如何?(2)内部检查的目标内部检查的主要目标是找出公司的客户服务与客户要求之间的差距。应当确定客户对当前服务水平的看法，因为客户可能把服务水平看得比实际的服务水平更差。如果情况真是这样，就应该通过引导和促销活动来改变客户的看法，而不是公司的服务水平

内部客户服务检查的另一个关键方面是从客户到公司的信息流和公司内部的信息流，包括衡量和报告服务情况。信息是确定如何理解客户服务相关问题的主要因素。缺少有效的内部信息交流，客户服务就会以问题为中心，是问题反应型，而不是问题预警型

客户与组织间的信息交流主要与订货—运货—接收周期有关。7个主要的问题是：订单录入、订单录入后的询问更改、发货、发货后与运货有关的报告、收款、货款差异和付款的相关问题。检查可以帮助确定信息交流的有效性

(3)管理人员访问调查是信息的重要来源管理人员访问调查是信息的重要来源。应该对负责全部物流活动和与物流相关的活动，如会计财务、销售／营销、生产的管理者进行访问调查。访问调查内容包括：

职责定义

规模和组织结构

决策权力和决策过程

绩效衡量和结果

客户服务定义

管理人员对客户如何定义客户服务的看法

公司改变或改善客户服务的计划

职能部门内部的信息交流

职能部门之间的信息交流

同紧密联系的对象，如消费者、客户、承运人和供应商之间的信息交流

另外，管理人员应该评估客户服务衡量尺度和报告。它不但包括对当前系统如何衡量服务的评估，而且还包括公司和客户之间就相关问题如何进行协调的评估

3）识别改进的方法和机会外部客户服务检查使管理人员能够发现公司客户服务和营销战略的问题。把它同内部客户服务检查联合使用，可以帮助管理人员调整这些战略，细分客户，分别对待，以提高公司的获利性。但如果管理人员想要利用这些信息建立最佳的客户服务和营销战略，则它必须利用这些数据，分析竞争对手，以确定赶超竞争对手的战略

比较客户对竞争对手和自己的服务的评价，以及比较客户对供应商属性重要程度的评价，可以发现最有用的竞争性标杆瞄准。一旦管理人员使用这种类型的分析方法确定了获取竞争优势的机会，就必须全力以赴地找出最优的实践方法。也就是说，找出最有效的成本利用技术和系统以及行业内已经成功使用的方法。非竞争对手更愿意分享它们的经验，因此也可以通过联系它们找出潜在的机会

竞争性标杆瞄准方法可以通过下表中的数据说明。此分析涉及办公器材行业几家主要生产商的运行比较。第1步是制表，包括评定每个不同因素的重要性等级和评估行业内部全部公司的运作状况。下一步是比较每个服务属性的重要性分数和客户对每个生产商绩效的评估

上表说明客户认为最重要的一个属性——“约定日期发货的能力”，在总体重要性方面得分是6．4(满分是7．0分)。生产商1的运行情况得分是5．9，比总体重要性得分6．4低，也比生产商4的运行情况得分6．6低。因此，生产商1必须改进工作，以满足客户要求，取得平等竞争的机会

提前通知装运延迟”在总体重要性方面得分是6．1，向我们展示了另外一种不同的情况：没有生产商能够达到客户的期望值。因此，如果生产商1想在这方面改善它的运作，则它可以把这点视做与竞争对手的差异的缘由，并可能因此获得竞争优势

另一方面，“免费订货服务电话”(WATS)，在总体重要性方面排在第43位。没有生产商在这种服务上得到高度评价，这说明客户并不知道这种性质的服务的好处，因为目前还没有任何一个生产商提供这种服务。如果一个竞争者改变了其订单录入程序，允许客户免费电话订货，那么：①客户可能改变其对这种服务的优势的看法；从而提高对WATS免费服务的重要性的评价；②第一个使用这种服务的供应商会取得长期的竞争优势

这也强调了另外一种观念：客户可能并不知道它们需要什么服务，因为这种服务从来没有提供给它们。改善当前的服务，公司可以被定性成“追赶竞争”o然而，历史表明，真正的胜利者是那些能够首先看到机会，并借此形成领导地位的人，是那些能够在机会到来之前，就敢于冒险向未来投资的人。未开发的、没有服务的市场存在真正的增长机会

4）建立客户服务水平

检查过程的最后一步是建立客户服务标准，进行不间断的服务衡量。管理人员必须在影响因素，如客户类型、地理区域、分销渠道和生产线等的基础上，设定细分的目标服务等级。必须就这一信息与负责执行服务政策的全体员工进行交流，而且要建立相应的补偿程序，鼓励员工完成客户服务的目标。必须要有记录和说明服务运行情况的正式报告

最后，管理人员必须定期重复进行这一过程，以保证公司的客户服务政策和计划反映当前的客户要求。在指导公司战略和公司内部不同职能部门的具体战略方面，最重要的是定期收集客户信息

六、建立和报告客户服务标准

一旦管理人员确定了哪些客户服务要素是最重要的，他就必须建立服务绩效标准。被指派的相应员工应定期向相应的管理层汇报服务绩效结果。客户服务绩效可以通过下列方面衡量和控制：为每一项服务要素建立服务的定量标准

衡量每一项服务要素的实际绩效

分析实际提供的服务和标准的服务之间的差异

在需要的地方，采取纠正措施，使实际服务符合标准

客户的合作，对公司获取关于速度、可靠性和运送的货物的状态等信息，是必不可少的。应该使客户相信服务的衡量和监控可以帮助改进将来的服务。惠尔浦采用ERX的衡量方式。通过此方式，惠尔浦和ERX建立了伙伴关系，以改进客户服务。下面讨论这种了关系

惠尔浦和ERX：客户服务中的合作伙伴

20世纪90年代，惠尔浦公司——一家主要的家用器具行业的领先者，对他低水平的准时递送服务忧心忡忡