【中建五局投资管理公司员工薪酬体系现状分析案例12000字（论文）】

中建五局投资管理公司员工薪酬体系现状分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u22074中建五局投资管理公司员工薪酬体系现状分析案例 1212961.1中建五局投资管理公司基本概况 1204121.1.1公司简介 1149721.1.2公司组织架构及人力资源状况 1268831.1.3公司经营状况 185211.2投资管理公司现行薪酬体系的内容构成 1154401.1.1薪酬模式 1126411.1.2薪酬水平 127321.1.3薪酬结构 1298261.1.4薪酬制度 1144161.3投资管理公司薪酬体系存在的问题与原因分析 14251.3.1薪酬满意度调查 1238721.3.2薪酬体系存在的问题 14541.3.3薪酬体系问题的原因分析 11.1中建五局投资管理公司基本概况1.1.1公司简介中建五局投资管理公司为全球500强企业，同时也是我国最具国际竞争力的建筑地产集团中国建筑股份有限公司的全资子公司——中国建筑第五工程局有限公司设立的专门从事全业务类型投融资的专业企业。2011年4月28日在长沙成立，并列入中建五局下属二级单位的编制队列。是中建股份成立最早的投资专业管理公司，是中建五局综合类投资项目的主要管控平台、投资业务实施责任主体。投资项目遍及18个省、市、自治区。在手投资项目近80项。投融资业务形式多样，基本囊括了如下这些商业运作模式：PPP模式、BT模式（建造+移交）、FBT模式（融资建造+移交）、BTR模式（融资建造+房地产开发）、EPC模式（设计、采购、施工一体化）等，投资领域广泛，包括了市政基础建设、房产建设、地下综合构造、轨道交通、城乡综合开发建设、城市停车场等多个领域投资公司投资业务范围广泛，已成立重庆、华北、华东、华南、西北等5家分公司；下属专业公司有管廊运营公司、市政公路运营公司、圭塘河商管公司及停车场运营公司。

投资公司目前多个项目进入运营期，实际运营资产近百亿，助力五局及中建股份“三商一体”战略布局，运营管理在业内处于领先地位。1.1.2公司组织架构及人力资源状况投资公司目前建立了公司机关——分公司/专业公司——项目公司三级管理机构。公司机关设十一部一室，即综合办公室、企业人力部、党群工作部、纪检监督部、财务资金部、审计工作部、建设管理部、运营管理部、商务合约部、法律事务部、金融业务部、投资营销部；分公司层面已成立重庆、华东、华北、华南、西北等5家分公司；下属专业公司有管廊运营公司、市政公路运营公司、圭塘河商管公司及停车场运营公司。目前除湖南湖北少量项目公司归属于公司机关直管外，全部纳入分公司/专业公司管理序列。实行公司对分公司、专业公司、直管项目负责，分公司直接对下属项目公司负责，专业公司对下属运营项目部负责的管理机制。公司组织架构情况如下：公司党委书记、董事长公司党委书记、董事长公司党委副书记、总经理公司党委副书记、总经理总经济师总会计师副总经理（营销）副总经理（运营）总经济师总会计师副总经理（营销）副总经理（运营）副总经理（工程）纪委书记工会主席党群工作部纪检监督部党群工作部纪检监督部综合办公室审计工作部建设管理部运营管理部法律事务部部商务管理部部企划人力部金融业务部部财务资金部部投资营销部部综合办公室审计工作部建设管理部运营管理部法律事务部部商务管理部部企划人力部金融业务部部财务资金部部投资营销部部长沙管廊长沙管廊项目公司湘江欢乐城项目公司……管廊运营市政运营商业运营停车场管理重庆华北分公司专业公司直管项目公司华东华南西北图1.图1.SEQ图2.\*ARABIC1公司组织机构图中建五局投资管理公司员工队伍总数量860人，管理人员本科即以上占比94%，35岁以下员工占比63%。经过9年的发展，员工队伍逐步形成老中青搭配、梯次逐步显现。现有员工年龄、学历、类别等方面人员构成基本情况如下：表1.SEQ表2.\*ARABIC1投资公司人力资源情况表类别人数年龄分布学历分布≤2526-3031-3536-4041-4546-50≥51硕士及以上本科大专大专及以下总部机关75526216566363720分公司管理人员39280135893624226127242211直营项目管理人员136113931181116103588140辅助人员202211739252437390839155政府方委派人员55310139758028207合计8601202271939471866919840396163（1）年龄构成25岁及以下年龄的员工人数为120人，所占比例为14%；而26岁至30岁的员工占比为四分之一，31岁至35岁员工不到200人，占比接近四分之一；再往上的36岁至40岁的员工为94人占比为7%；41岁至45岁年龄段的员工占比为8%，46岁以上的员工人数155人，占比接近20%。（2）学历构成拥有硕士及以上学历的员工人数共计198人，占比接近四分之一；本科段学历人数共计403人，占比接近半数；拥有本科及以上学历中占据管理岗位的人员共计565人，占比94%；大专学历96人，占比11%；大专及以下学历163人，占比19%。（3）职能类别构成管理人员603人，占比70%，其中中层以上管理人员242人，占管理人员中的40%；招商物管人员5人，占比1%；工勤人员93人，占比11%；产业工人104人，占比12%；政府方委派人员55人，占比6%。从以上可以看出投资公司人力资源的主要特征：年轻型团队。在全体人员中，35岁以下人员占比63%，公司员工平均年龄为45岁左右（36-50岁占比近30%）的骨干运管力量发挥了极为关键的上传下达、帮扶带教作用，全公司员工平均年龄为33岁，队伍整体呈现积极、有朝气、有冲劲。员工队伍老中青搭配，梯次逐渐显现。知识型员工。公司的员工以知识型员工为主，本科以上学历占比接近70%。其中，公司的管理人员的整体学历优于其他职能人员，管理人员中拥有本科及以上学历的员工占比超过九成。由此可以看出公司的管理层干部团队的构成成基本都是以高学历的中青年为主，这也表明该公司拥有可持续发展的潜在资源、后备人才的阶梯性培养、储备计划推行较好。并且，经统计，211、985院校管理人员比例50.5%，党员占比51.32%，整体呈现出高学历、高素质、复合型的特征。从职能类别来看，涉及经营管理的岗位类别占比70%左右。如何设计好这70%的人员的薪酬结构，是薪酬激励机制是否能有效实施的关键。1.1.3公司经营状况经过9年的发展，整体来看，公司的发展较好，公司“十三五”发展目标基本提前实现。截止2019年末，已累计实现投资合同额*****亿元，带动施工总承包合同额*****亿元、投资额*****亿元，投资回款*****亿元，营业收入*****亿元，利润总额*****亿元，这6项指标均基本完成。从中建系统综合类投资排名来看，五局投资额、回款指标取得双第一，运营业务规模、体系处于中建系统前列，从五局二级单位综合实力排名来看，稳居全局第一方阵。尽管公司区域化发展时间不长，但5家分公司布局已经成型，发展势头已经显现，重庆分公司实体化运营第一年就跻身局二类公司，获评局明星分公司。1.2投资管理公司现行薪酬体系的内容构成1.1.1薪酬模式薪酬管理机制的制定与落实是为整个企业人力资源管理体系中难度最大的工作，制定并推行一个完善、公平、合理的薪酬机制应当将对员工酬劳的公正性和对员工工作表现的激励性放在首要位置，特别是公正性。毕竟在丧失公正公平的机制体系中，再去构想激励的方式和效果显然不现实。所以，在企业对薪酬管理机制的构思与落实中，构建公平合理的薪酬管理模式，便成为了企业对于薪酬管理工作开展的关键点。1.岗位类别的划分职位性质不一样的情况下，对应的薪酬构成也相应调整。依据工作职责、职位属性的异同，可以将职位按不同性质进行划分。投资类型公司的职位性质可以分为下述四个类型：（1）行政管理序列：指根据组织架构设置，承担某个组织或团队的行政管理与人员领导责任，承担该组织或团队的绩效责任，对下属进行工作分配、绩效管理、培养发展等工作，并依托实行相应的管理方法来确保所属团队的工作目标顺利达成以及组织工作效率提高的岗位集合。（2）专业技术序列：依托有关的专业知识和技术，在对应的职权范围内实施并完成各项规定的工作任务的岗位集合。（3）顾问专家序列：指通过提供咨询、指导或服务完成工作任务的岗位集合。（4）操作工勤序列：指按照既定的程序完成操作性、事务性、执行性任务的岗位集合。1.薪酬发放明目（1）行政管理序列：分为领导班子层面和其他管理人员两个层面。领导班子层面：年总收入=年基本工资+经营业绩奖或项目兑现+专项奖+津补贴+福利等。其他管理人员层面：年总收入=年岗位工资+年绩效工资+效益工资或项目兑现+专项奖+津补贴+福利等。（2）专业技术序列：年总收入=年岗位工资+年绩效工资+项目兑现+专项奖+津补贴+福利等。（3）顾问专家序列：年总收入=年岗位工资+年绩效工资+效益工资+专项奖+津补贴+福利等。（4）操作工勤序列：分为招商专员和其他人员两类。招商专员：年总收入=年岗位工资+年绩效工资+招商奖金+津补贴+福利等。其他人员：年总收入=年岗位工资+年绩效工资+年底全勤奖+津补贴+福利等。1.1.2薪酬水平从第三方薪酬调查分析数据及行业内企业平均薪酬水平分析数据汇总的情况来看，和其他省市同行比较，该公司的机关总部职位的薪资平均水平是高于市场平均高值的，但除了总部以外的其他下属及分支机构的职务平均薪资则是普遍低于平均水平的，特别是分支机构层面。具体见下表：表1.SEQ表2.\*ARABIC2岗位年收入分位值表职位名称10分位值25分位值50分位值75分位值90分位值财务部部长162635241000344120530853714663会计主管7620791903152983191152259588人力资源助理3552846952626208261399815人力资源经理88750110021179718326679456826行政秘书38252420865239778690108504司机3843751581630037662792933高级造价师113401124734138421204604283270工程技术部经理139968155724240352368572494444资料提供：上述资料基本源于太智联合薪酬智库报告1.1.3薪酬结构1.直接薪酬直接薪酬的构成通常由岗位基本工资、基本津贴、专项津贴、绩效工资、年度绩效工资或兑现、专项奖励组成。公司根据员工工作性质和特点，分别采取不同的薪酬体系。具体如下表：表1.SEQ表2.\*ARABIC3公司直接薪酬结构构成薪酬类别薪酬构成年薪制基本年薪绩效年薪岗位工资制岗位基本工资绩效工资年度效益奖金津补贴项目工资制岗位基本工资绩效工资年度兑现奖励津补贴协议工资制根据实际情况协议确定薪酬待遇从上表可以看出，目前公司正式施行基本薪酬类别共分为四类，分别是年薪制、岗位工资制、项目工资制以及协议工资制。（1）岗位工资分为岗位基本工资和绩效工资。是依照员工所在职位的工作内容异同为基础，同时也是保障员工基本生活的基础。绩效工资和员工的劳动态度和结构相挂钩，通过在一定时间内对员工的工作行为和业绩结果进行综合考核评价，根据考核评价结果，分档乘以相应的系数计算薪酬。（2）基本津补贴包含餐费补助、通勤补助、通信补助、企业年终津贴、高温防寒补贴、妇女卫生费等。（3）专项津补贴包含职业资格、学历津贴、外派补贴、物价补贴、房租贴补、兼职补助等。

（4）效益工资是是为了能够提升企业经营效益而增设的工资类型，它是将企业的经营成果与员工的报酬的一种直接联系。年度效益工资是按照单位实际完成的效益水平确定和发放的奖金。（5）专项奖是为了表彰员工在某项工作中所取得的重大成绩而设置的一种货币给付性鼓励。具体一般分为创效、化解风险、投资确权、回款、融资、税务筹划及项目建设运营专项等。根据公司专项奖励制度及公司授权，公司所属单位各类专项货币性鼓励需要先行签署责任状，由上级部门审批同意后执行。1.间接薪酬间接薪酬包括法定福利和公司自定的福利项目。法定福利包括企业按照国家规定为员工缴纳的养老保险、工伤保险、医疗保险、生育保险、失业保险和住房公积金。企业福利是指公司决策层依照企业的经营效益水平给所有员工所设计、制定的一整套兼具整体与个性化的实物鼓励形式，如奖励性旅游、职业培训、外派深造、年终分红奖金、带薪休假、补充性保险等。1.1.4薪酬制度对于中建五局投资管理公司在薪酬管理体制的研究基本是指对职位调整规则、个人职级调整规则和薪酬架构整体调整规则的全面性分析。1.岗位调整制度目前，公司主要采取的是业界常规的职位绩效工资制，概括来说就是：“以职定薪，职调薪调”，一旦职位有了变化，那对应的工资数额也必然会发生变化，如果仅仅变动员工的级别带来的薪资变化通常较小。并且，岗位的调整一般只能纵向操作。所以，我们将优先对职位的调整规则进行研究论述。岗位调整，第一要明确岗位调整路径，第二是岗位调整条件，目前，尽管已经确定了四大职业方向具体岗位的薪酬基准，不过在具体的运行中，职位体系并没有彻底的健全，每一个职业管道中的员工自身职级评估和确定的方式也不够合理。根据目前的评估方案，第一依据该职位要求的技能、经验、职业责任、工作复杂度及标准工作量等进行岗位归级，然后由岗位级别决定岗薪区间，职务级别确定具体的薪级，任职年限和考评得分将会用来确定最后的薪酬层级（每个薪酬层级分为四个档次）。不过，上述四个职业管道很多时候会出现一定的重叠或交叉的情况，比如岗位轮换，对于这些情况下的员工职级是保留还是调整，暂时没有得到合理解决。并且，由于只有岗位的变动才可以带来较大幅度的薪酬调整，但岗位的数量是有限制的，因此容易导致很多员工失去动力，认为自己的岗位变动机会不大，那就得过且过，不需太努力，从而影响工作积极性。根据目前四大类型职业方向的构思，目前实际运转过程中只有行政管理和项目经理两个方面的职位管理及绩效评估较为完善，专业技术方向和技工方向虽有认定级别，但是没有相匹配地岗位，故而只能按照当前的岗位来定岗定薪，这就导致虽然员工进行了专业序列和技师序列地认定，但是对其薪酬没有任何影响，从而降低了大家认定职级地积极性，甚至形同虚设。与此同时，中建集团和中建五局根据企业发展状况，在新的职级办法已经将四大职业通道优化成了五大职业通道，增设了顾问专家序列。鉴于此，要想做好优化公司薪酬体系这项重点工作，就必须厘清岗位体系和个人职级体系，做到人岗匹配，确保人员保持工作积极性。1.个人职务级别调整制度投资公司目前的职级体系是用的局统一的四大序列，分为行政管理系列、项目经理系列和专业技术系列、技师系列等。（1）行政管理系列:包括各级分支机构领导班子、部门负责人和职能部门员工。分为中层干部岗位和一般干部岗位。中层干部岗位级别从低到高设置为部门正副经理、副三总师级、领导班子成员等；一般员工职位级别由低往高依次设置为业务助理、业务主办、业务经理、高级经理、经理助理等。中层干部职级划分七级，最高为一级，最低为七级。五级及以上的干部，原则上需在下一职级任职满三年，且至少有一次考核为“A”或“优秀”，不得考核为“C”或“基本称职”；六级及以下职级晋升，原则上需在下一职级岗位任职满二年，且至少有一次考核为“A”或“优秀”，不得连续有“C”或“基本称职”。若期间考核结果出现“C”或“基本称职”，则任职年限顺延至符合条件，方可晋升。特别优秀的，在年限上可适当放宽。一般干部职级划分六级，最高为六级，最低为十一级，其中六、七级为中层干部与一般干部职级重叠部分。一般干部职务级别认定，公司六级以上职级报局审批；六级及及以下职级自行负责。一般干部职务级别的最低要求见下表：表1.SEQ表2.\*ARABIC4一般干部职务级别最低要求表职务级别最低工作年限其它要求博士硕士本科大专中专及以下六级3年7年10年12年近两年未被考核为“C”且至少有两次考核结果为“A”。七级2年5年8年10年近两年未被考核为“C”，且至少有一次考核结果为“A”。八级1年3年6年8年近两年未被考核为“C”。九级2年4年6年十级1年2年4年8年十一级见习期满备注：对于特别优秀的人才，经所在单位班子集体研究，可给予破格晋升。工作期间获得的进修学历，从拿到学历证起计算工作年限，与第一学历比就高原则。（2）项目经理系列：包括项目经理及执行经理。职位级别由低往高依次设置为：三级项目经理、二级项目经理、一级项目经理、资深项目经理、首席项目经理。鉴于投资公司有别于施工项目企业，项目经理序列基本很少见.（3）专业技术系列：基本针对公司从事各项专业技术性较强的技术或管理类职位的员工，分别包括：行政人事、企划宣传、战略规划、资金管理、财务会计、法务、信息技术、纪检审计、投融资管理、营销推广、技术研发、工程管理、测绘实勘、施工管理、安全管理、品质管理、仓储物流、物业环境等几十个序列。岗位级别从低到高设置为工程师、主管工程师、主任工程师、资深工程师、首席工程师。五级及以上人员专业序列职级评审，由局统一组织，每两年一次。六级及以下人员评审，由各单位组织，每年一次。其中，六级、七级人员由局根据公司情况，下达控制比例。在近两年内有以下情况之一的人员不能参加评审：连续两次考核为C的；受到单位党纪政纪处分的；因本人原因对单位造成不良影响的；发生较大质量安全事故的责任人。（4）技师系列：适用于从事各类具有一定实操技术要求职位的常规性技术人才和操作技师人才。岗位级别为低到高设置为技工、高级技工、技师、高级技师、资深技师。由以上内容可以看出职级调整主要是针对行政管理序列的人员，其他序列人员鲜有更新或调整。随着公司管理跨度的增加、企业规模的增长、员工总量的增多，原有的职级体系已不能完全适应管理的需要，实现薪酬体系的和职级体系的全面优化改进迫在眉睫。3.薪酬整体调整制度薪酬机制的调整一般都会区分为系统性调整及部分调整两类。系统性调整通常会受到的主要影响包括：国家发展策略、社会经济发展形势、民众消费状况、行业内市场竞争状况、企业的战略发展目标、企业实际的经营效益情况以及人力资源储备情况，调整方式为对所有职位的薪酬进行普遍式的调整。而部分性调整则是根据职变薪调的规则，当一些职工岗位调整时，对应的工资也需要进行调整。现在公司所采取的是“职薪绩效工资制”，每个岗位对应一个区间的工资，每个区间内有多少个级别的工资以及每个工资级别里包括了四个档位的工作，在很大程度上表现了因职位价值和员工价值的差异，工资也对应有了差别。不过，高低级别在岗位上的工资差异有限，尽管企业的系统性套薪方式相同，但各个体系自身的人员调整时因职位归级或编制限制的原因会出现职位工资执行的结果异同，经常会出现基层单位员工调往总部时工资下滑或总部员工提升至下属公司担任管理岗位时工资下滑等特殊情况。综上所述，此次薪酬管理体系的改进，除了要对薪酬管理体系本身进行改进，还要弥补和完善与之相配套的岗位调整机制、职级调制机制并适当拉开薪资差距，体现岗位、职级的价值。1.3投资管理公司薪酬体系存在的问题与原因分析根据对投资公司薪酬体系的四个方面的分析，可以发现现行的薪酬体系中已经暴露出来的一些问题。而对出现问题尽快找到产生的原因，此为薪酬管理机制改革优化的必要前提，更是新薪酬体系能否有效运行的根本保障。鉴于此，我们针对公司内部展开了薪酬满意度问卷调查，并根据调查进行了问题和原因的分析。1.3.1薪酬满意度调查针对公司内部，为了真实地了解公司现有在岗职工对公司目前地薪酬体系的建议和看法，选取了100人进行了薪酬问卷调查，具体内容见附录A。通过调查，我们可以发现经过2018年的薪酬制度调整，基本一半的员工认为还是有一些改进，但仍然有42%的人认为制度一般，3%的人认为不合理。并且有31%的人认为其薪酬在同行业、本地区、本职业中仍然偏低，13%的人认为薪酬与其付出、工作成绩不甚对应，16%的员工觉得自己得到的薪酬显失公平。另外有接近四成的员工认为薪酬的不合理的主要原因是职级工资，而与工作业绩的关系相对不大。并且，我们还可以发现有66%的人认为存在的问题是可以通过制度改变的，说明大家还是充满信心。此次薪酬体系的改革优化，总体薪酬水平的制订策略应为：首先在全部当年年度增长指标完成的前提下，同时还要贯彻“两低于原则”（薪酬增长率低于人均劳动生产率，薪酬总额增长低于经营效益增长率），相应的提升公司的总体薪酬水准，尤其是分公司层面和一线项目公司员工的收入。员工薪酬调查结果具体如下：表1.SEQ表2.\*ARABIC5员工薪酬调查结果表序号问题选项结果1职务领导班子21%部门正副职35%一般管理人员44%2在公司的工作年限2年以下10%2-5年28%6-10年33%10年以上29%3您认为公司目前采用的是什么薪酬制度？岗位职级绩效工资92%业绩工资0%技能工资0%以岗位工资为基础的绩效工资8%其他（请说明）0%4您认为现行的薪酬制度非常合理3%合理46%一般49%不合理2%非常不合理0%5最近一次薪酬制度调整是哪一年？2018年6您认为调整后的薪酬制度与以前的相比改进了很多6%有一些改进49%一般42%不合理3%非常不合理0%7您认为您的薪酬所得在同行业中高很多4%偏高12%一般53%偏低31%低很多0%续表1.5序号问题选项结果8您认为您的薪酬所得在本地区属高很多2%偏高6%一般61%偏低31%低很多0%9您认为您的薪酬所得在本职业（如：施工技术人员、财会人员等）属很高的2%偏高10%一般68%偏低20%很低的0%10您认为您的薪酬所得同您的工作难度和责任是否对等很对等8%较对等30%一般49%较不对等13%很不对等0%11您认为您的薪酬所得同付出的努力相比是否对等很对等6%较对等30%一般49%较不对等15%很不对等0%12您认为您的薪酬所得同您的工作业绩是否对等很对等4%较对等32%一般54%较不对等10%很不对等0%13总体来讲，您认为您获得的薪酬是否公平很公平0%较公平43%一般41%较不公平16%很不公平0%续表1.5序号问题选项结果14如果觉得不公平，原因是：薪酬单纯取决于工资职位级别，与业绩相关性很弱38%没有合理的薪酬决定机制，定薪随意性大18%员工同工不同酬25%自身的薪酬水平与所做出的贡献不相符19%其它（请说明）0%15在现行的薪酬制度下，公司多长时间给您调整一次工资半年以下0%1年11%2年69%3年19%4年及以上1%16你认为薪酬变动的依据是什么？（可多选）岗位或职务变动100%个人业绩大小96%定期升降98%公司利润大小85%工作年限100%17目前薪酬的调整的趋势是：只升不降0%%升降结合99%只降不升1%18您认为公司目前的工资等级设置与工资级差（每个工资等级之间的差距）是否合理？工资等级与工资级差设置比较合理25%工资等级设置太多（少）31%工资级差太大（小）39%工资等级与工资级差设置都不合适5%19目前薪酬中奖金与业绩的挂钩程度为20%及以下0%30%13%40%31%50%44%60%及以上12%续表1.5序号问题选项结果20您认为奖金与业绩的挂钩程度应在20%及以下0%30%10%40%26%50%54%60%及以上10%21您认为奖金的浮动对自己的工作产生积极帮助79%一些帮助12%没影响6%一些困扰3%很大困扰0%22您认为目前的薪酬体系中基本工资与奖金的比例相比比较合理20%奖金比例偏大69%奖金比例偏小11%23您清楚公司提供的福利和保险项目吗清楚65%知道一点31%不清楚4%24除工资、奖金外，公司提供给员工的其他福利形式有（可选择多项）住房补贴49%交通补贴100%带薪休假100%股票期权0%医疗补贴67%财产或人身保险0%25您认为在现行的薪酬制度下，不同层级之间员工薪酬水平的差距太大24%差距合理73%太小3%26您认为在现行的薪酬制度下，不同业绩贡献的员工薪酬水平的差距太大24%差距合理73%太小3%27您认为目前薪酬中最能调动您积极性的因素是工资5%奖金82%福利13%续表1.5序号问题选项结果28是否满意您现在的薪酬非常满意9%满意45%一般36%不满意10%非常不满意0%29有其他公司付您更高的薪酬水平，您是否会离职一定会5%可能会88%一定不会7%30您认为员工离职可能是什么原因造成的（可多项选择）对薪酬不满意62%工作得不到认可80%缺乏成长和发展的机会89%人际关系不良42%公司文化缺乏吸引力33%个人和家庭原因89%工作枯燥乏味，缺乏挑战性22%31您认为薪酬制度对您的工作精神与态度的影响非常正面29%正面39%一般32%负面6%非常负面0%32您认为上述问题，是否可以通过薪酬制度的改革和完善得到解决一定可以20%可能可以46%不可能8%不知道26%1.3.2薪酬体系存在的问题1.和企业战略转型不相匹配在坚持以习近平同志为核心的党中央国务院的强力领导和指引下，我国开始大力推进跨区域协调发展战略，京津冀地区、长三角一体化及粤港澳大湾区协同发展、长江经济带发展、一带一路、海南自贸区等重大国家战略相继推出，并编制相关发展规划纲要，推动区域经济高质量发展。公司紧跟国家战略布局，将2020年公司的工作主题定为“区域发展年”。为全力以赴推动区域发展，进行了“东西南北中”区域布局，即华东区域服务“长三角城市群”，西南区域服务“川渝地区”“西部大开发”，西北区域以西安为中心，服务“一带一路”建设，华南区域服务“粤港澳大湾区”“海南自贸港”，华北区域服务“京津冀一体化”“雄安新区”。华中区域服务湖南、湖北。同时，随着国家对PPP业务的收紧，公司已经由单纯的投资公司转化为投资、建造、运营发展商，目前已经形成城市综合管廊、市政公路、城市停车场、商业综合等运营板块。但是，现行的薪酬体系还是停留在公司总部直管项目公司的层面，五个分公司虽然已经成立，但分公司层面人员的薪酬和其下属项目公司并无区别。同时，针对公司新拓展的运营业务板块的人员并未明确归属哪一个序列，薪酬如何发放。如果没有合理运行保障和监督管理方法，对于公司员工将会带来负面影响，也必然会出现人才大量流失的情况。作为企业战略的重要组成部分，薪酬管理机制的调整与优化需要顺应时代潮流，尤其需要在推进区域共同发展、高效运营及提升人才激励策略方面加大优化的力度。1.薪酬内部机构不太公平尽管企业整体执行统一的薪酬体系化标准以及同样的职级薪酬标准，但对于下属分支机构的绩效工资则是由总部按照总体经营指标达成率核算后统一分配到各个部门和下属机构的，因此对于各个下属机构的员工的实际绩效薪酬具体分配情况不甚了解。有的公司是依照职位级别确定薪酬系数、员工绩效评估系统来进行分配，而另外一些公司则是一个级别一个标准来操作，而并未将这个级别进行职位的细分，比如助理、经理、高级经理、业务主管等根据职级不同而对应不同的薪酬标准，有的公司即使按系数分配，但之后领导认为某些员工付出更多而擅自调整奖金的分配，显然不科学。上述的这些不公平不合理现象引发了内部不和谐，也对内部的人才流动带来了负面影响，进而对企业的正常运营带来不利影响。3.未从根源上打通职业通道现行的职级体系是局统一的四大类别，分为行政管理类别、项目经理类别、专业技术类别和技师类别。但是各个序列之间的转换很困难，并且大部分员工都分布在行政管理序列，就算有员工评了专业技术序列，却并未发挥到相应的作用，仍然是以行政管理序列决定其职务升降。甚至很多员工都不知道公司除了行政管理序列自己还可以尝试其他职业序列通道，而有些知道的却也因其他序列基本未用而不会去申报，导致职业序列通道形同虚设。4.岗位工资和职级工资未能实现结合目前的薪酬在本质层面上是因岗不同而薪酬不同，虽然给员工大多核定了相应的职级，但是职级对其薪酬的影响却很小，相应的薪酬水平也无法获得相应的提高，以此影响员工的工作主动性，给企业所造成的不利后果自然是工作效率低下，工作态度消极，而身为管理者的员工则是左右奔忙，身心俱疲，导致企业的持续竞争发展能力疲软。5.员工津补贴设计不够合理公司的一些薪酬类型的设计初衷是好的，比如其中的远征津贴，针对的就是远离长沙总部的外地员工，而有些员工虽然身处长沙总部工作，但是家乡却距离遥远，承受和家人长期分隔的痛苦，且不能利用周末休假时和家人团聚，但按规定也无法享受到远征津贴。同理，依据属地原则，一些员工虽不在长沙工作，但因是工作地当地户籍，所以并未“远征”，但却与跨省又远离长沙的同事同享远征津贴，这些情况都是不符合公平合理原则的，从而也丧失了对具有真正远征实际意义员工的激励成效。为了响应公司五大区域的发展战略，许多员工远离家乡去外地工作，但是同样去外地，去益阳和去北上广的物价补贴相差只有100元（北上广物价补贴300元，其他地区200元），然而北上广的物价比益阳、衡阳高得多，但标准太低，远远不能与区域物价匹配，难免导致员工在权衡利弊下，选择压力更小、距离更近的项目，相关的有针对性的薪酬激励措施缺失。6.项目人员兑现奖发放不够理想所有项目的核心收入为项目完成指标考评奖励，但是经过实际走访调研发现以下一些问题：首先是该项考评奖励的发放工作效率较低，本年度的兑现一般要临近第二年年底才发放。第二，如果有的员工调派到其他部门或分支机构，其应当领取的考评奖励金额会减少或不予发放，同时，各个项目上都以中青年员工占多数，长期如此，必将会出现大量员工流失的情况，第三，有个别项目的完成情况不甚理想，款项长期收不回来，工期一拖再拖，严重占用了公司的人力物力财力，但是公司还是按照较高的平均值给员工发放兑现，从而出现了吃大锅饭的现象，导致创效动力严重不足。1.3.3薪酬体系问题的原因分析1.人力资源理念欠战略性管理具有持续性的特点，是一个并非静止的动态管理流程，但无论薪酬管理体系如何变化都需要与企业的经营目标和战略发展规划相适应。从最近几年的薪酬管理运行体系来看，其战略性还是有一定局限性的，基本都只是体现为货币性的激励为主，而对员工的自我价值提升及与企业共同发展的归属感培养则相对欠缺，在对员工进行精神层面的激励需要大力加强。人力资源的储备开放与职业生涯规划尽管已经考虑到了，但立足点还是企业管理层面，对于员工角度涉及到的体现不多。1.绩效考核体系执行欠落实公司一直以来始终坚持“三公原则”，构造“恩威并施”的竞技机制，合理的传导压力及动力，对于不同对象，构建横向及纵向均深入到底的拉网式、地毯式交叉考评机制。从表1.6不难发现，公司在考核架构、渠道、目标及考评项目、策略的总体合理性上来看相对比较科学，不过在具体推进中终究无法完全不考虑主观因素的影响，一些违规操作还是会不时的出现，比如考核评估结果轮流上位，不按要求执行考核结果强制分布法、绩效评分出现无效评估、奖金分配不按绩效考核结果执行等。进行绩效管理的重要目的便是优化与提升员工绩效，完成既定任务，从而实现发展目标。而现有的绩效考核基本只是停留在考核的层面上，没有真正的与绩效挂钩，也没有对执行过程的指导、辅助及反馈等操作，乃至绩效评估后的面谈与改进计划都有形式主义之嫌，各级管理人员没有真正