莱钢集团公司全面风险管理体系实践培训

莱钢集团公司全面风险管理体系实践培训CONTENTS目录01全面风险管理概述02莱钢推行全面风险管理背景03莱钢全面风险管理的内涵与特点04莱钢全面风险管理的主要做法CONTENTS目录05完善管理体系与风险评估06重点领域专项风险管控07莱钢全面风险管理成效与展望01全面风险管理概述全面风险管理的定义与核心理念全面风险管理的定义全面风险管理是使企业在实现其未来战略目标的过程中将市场不确定性和变化所产生的影响控制在可接受范围内的过程和方法。全面风险管理的核心理念将企业的风险管理融入到企业战略、组织结构、经营流程等各个环节中，强调全员参与、全程实时管理，通过“不确定性”视角，在企业活动各环节使用风险管理方法和技术，强化各项管理，提升整体管理水平。莱钢全面风险管理的定位莱钢集团在推行实践中，强调企业内外部环境的不确定性，按照系统论的理念，创造性地构建出以战略目标为导向、以风险管理为支撑、以内部控制为抓手的全面风险管理体系，是实现其战略目标的手段和策略。全面风险管理的重要性与意义

01提升企业核心竞争力的客观要求面对内外部复杂风险，全面风险管理有助于莱钢优化产业与产品结构，提升盈利能力，适应企业快速发展对人员素质的要求，从而增强核心竞争力，实现可持续发展。

02参与资本市场竞争的必然要求随着莱钢置身国际大环境，投融资、新项目建设等重大决策风险增加，全面风险管理能满足资本市场对企业风险管控的要求，为企业在资本市场竞争中提供保障。

03提升企业绩效管理水平的有效途径通过将风险管理融入战略、经营流程等各环节，强化企业各项管理，可优化资源配置，提高运营效率，进而提升企业整体绩效管理水平。

04贯彻国有资产出资人意志的重要举措全面风险管理能够有效防范和控制风险，确保国有资产的安全与增值，切实贯彻国有资产出资人对企业管理的要求和期望。风险管理的基本流程风险识别识别可能影响目标实现的各种风险因素，包括内部和外部因素。可运用电子调查问卷、高层访谈、专家头脑风暴、业务流程分析、市场分析、财务分析等方法，对战略、财务、市场、运营、法律等方面的风险事件进行识别和收集。风险评估分析每个风险的可能性和影响程度，确定风险等级和优先级。可从风险发生的可能性和影响程度两个维度建立评价体系，采用分值评价、加权运算等方式，结合定性与定量分析方法（如数据对比分析、概率技术、压力测试、访谈、集体争辩、专家询问等）对辨识出的风险事件进行科学评估和分类。风险应对制定策略，降低风险等级或控制风险带来的影响，包括规避、转移、减轻或接受风险。通过落实到各相关部门重大风险并实施有针对性的对策和解决方案，制定行之有效的风险控制措施。风险监控跟踪风险状况，评估应对措施的效果，及时调整策略，确保风险控制有效。可通过生产经营活动中关键和重要业务流程梳理，嵌入各业务环节，紧抓关键控制点，利用信息系统实时反映重大风险和重要业务流程的监控状态，对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警。风险评价定期评估风险管理体系的有效性，完善流程，提高风险管理能力。形成包括风险辨识、风险评估、风险应对策略制定、风险监控与改进四个循环运转环节的工作流程，确保风险管理的持续性和适应性。02莱钢推行全面风险管理背景国际风险管理发展趋势

全面化与战略化融合国际先进企业将风险管理深度融入企业战略制定与实施全过程，从公司法人治理结构设计到各业务运作流程和操作等各个层面，形成系统化、制度化、规范化的全面风险管理体系，强调风险管理目标与企业战略目标的一致性。

全员化与专业化并重国际趋势下，风险管理不再是单一部门的职责，而是强调全员参与、全程实时管理。同时，通过设立专门的风险管理组织体系，如集团层面的风险管理委员会和专职风险管理部门，并在各业务单元配备专业人员，提升风险管理的专业性和有效性。

信息化与智能化赋能借助先进的信息系统和技术手段，实现风险信息的实时采集、存储、加工、分析与监控，支持对重大风险的计量和定量分析、实时状态反映及预警报警，满足内外部信息报告与披露需求，提升风险管理的效率和实时性。

动态化与前置化应对针对日益复杂多变的内外部环境，国际风险管理强调动态管理，根据风险特点和环境变化及时调整策略。同时，更加注重通过“不确定性”视角超前预测各种不利因素，将风险管理融入企业活动各环节，变被动应对为主动防范，把握风险与机会的两重性。国内企业风险管理现状

整体处于薄弱环节在我国，风险管理仍是企业管理中的一个薄弱环节，风险意识淡薄，应对和化解风险的能力不强，是企业发生重大危机的主要原因之一。

与国际先进水平存在差距发达国家已将风险管理的理念、技术、方法和手段应用于企业战略制定、投融资决策等多个领域，形成了系统化、制度化、规范化的全面风险管理体系，而国内企业在这些方面尚有不足。莱钢自身发展面临的内外部挑战01内部结构性问题突出公司产业结构、产品结构仍不尽合理，产品档次较低，盈利能力处于行业平均水平以下；人员素质与企业快速发展不适应；结构性战略调整难度大且资金需求量大，管理上存在薄弱环节。02全球钢铁市场动荡与资源紧张全球钢铁市场动荡起伏，铁矿石、煤炭等资源供应日趋紧张，对企业生产经营的稳定性和成本控制构成直接压力。03行业竞争与金融环境复杂行业兼并重组风起云涌，竞争结构持续升级；国内外金融环境复杂多变，企业在投融资、新项目建设等重大决策中风险不断增加。04国家宏观调控政策风险加大国家持续推进宏观调控，政策风险日益加大，对企业的发展战略和经营决策提出了更高的适应性要求。莱钢推行全面风险管理的必要性应对内外部环境不确定性的必然要求

随着企业规模扩大和市场领域延伸，莱钢置身国际大环境，内外部风险因素不断加大。内部存在产业产品结构不合理、人员素质不适应等问题；外部面临全球钢铁市场动荡、资源供应紧张、行业竞争升级、金融环境复杂及宏观调控政策风险等挑战。提升企业核心竞争力的战略选择

在加快实施新战略、推进阶段性战略转移的关键时期，推行全面风险管理是莱钢提升核心竞争力，实现可持续发展的客观要求，有助于超前预测不利因素，采取积极应对措施，有效规避风险。参与资本市场竞争的必备条件

全面风险管理不仅能提升企业绩效管理水平，也是企业参与资本市场竞争的必然要求，同时能有效贯彻国有资产出资人的意志，确保企业在复杂市场环境中稳健运营。03莱钢全面风险管理的内涵与特点莱钢全面风险管理的内涵

全面风险管理的核心定义全面风险管理是使企业在实现其未来战略目标的过程中将市场不确定性和变化所产生的影响控制在可接受范围内的过程和方法，强调将风险管理融入企业战略、组织结构、经营流程等各个环节，实现全员参与、全程实时管理。

莱钢风险管理体系的构建理念莱钢集团按照系统论理念，创造性地构建出以战略目标为导向、以风险管理为支撑、以内部控制为抓手的全面风险管理体系，旨在帮助员工正确认识企业复杂内外部环境，提升整体风险管理效率和效果。

体系涵盖的两个关键层面一方面落实到各相关部门重大风险并实施针对性对策和解决方案；另一方面通过生产经营活动中关键和重要业务流程梳理，嵌入各业务环节，紧抓关键控制点。莱钢全面风险管理的八大特点

一致性：战略目标导向坚持风险管理目标与企业战略目标和发展策略的一致性，建立以战略为导向，内部控制为支撑的风险管理体系。两重性：风险与机会并存坚持站在风险的角度来观察机会，强调风险与机会的两重性，善于从不确定性中识别和把握发展机遇。广泛性：全过程风险覆盖坚持全过程风险管理，建立了战略、财务、市场、运营、法律五个方面的风险事件库，实现风险识别的全面性。专业性：专职机构与人员保障在集团层面建立风险管理委员会、风险管理办公室，专职从事风险管理工作，并在各专业部室、子公司、生产厂设立专责人员。独特性：特色风险管理文化围绕莱钢战略目标，通过强有力的组织保证、高效的信息系统、有效的方法和技术手段，形成了独特的风险管理文化。系统性：多维构建防控体系从风险产生的原因和影响程度两个维度进行全面分析并制定应对策略，从组织、机制、制度等多方面系统构建风险防范、控制体系。变化性：风险动态管理根据风险特点，实行风险动态管理，能够依据内外部环境变化及时调整风险管理策略和措施。有效性：先进工具保障实效根据风险特点，采用先进的工具、手段，制定行之有效的风险控制措施和解决方案，最大程度地将风险转化为公司发展的机遇。04莱钢全面风险管理的主要做法优化风险辨识评估工作流程多维度风险信息收集方法运用电子调查问卷、高层访谈、专家头脑风暴等方法，对集团公司主要业务部门和单位在战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等方面的风险事件进行识别和收集。科学风险评估体系构建从风险发生的可能性和影响程度两个维度建立风险评价体系，采用分值评价和加权运算的方式对辨识出的风险事件进行科学评估和分类，建立了一套比较完备的风险辨识评估机制。成立风险管理组织体系构建三级风险管理组织架构根据全面风险管理工作需要，成立集团公司风险管理委员会和风险管理办公室，形成上下一体、分工明确的风险管理组织体系，建立了以各单位风险管理专责人员具体落实、风险管理专职机构统一协调、公司专业管理委员会指导的三级管理模式。明确各组织机构职能与职责明确了风险管理委员会、风险管理办公室以及各专业部室、子公司、生产厂专责人员等各级组织机构的职能和岗位人员职责，为公司全面风险管理体系的正常运行奠定了基础。建立循环运转的风险管理工作流程形成了包括风险辨识、风险评估、风险应对策略制定、风险监控与改进四个循环运转环节的工作流程，风险管理职能机构组织、协调各相关部门按一定的周期循环运转，逐步建立起一套风险管理的长效机制。健全风险管理标准化制度体系以集团公司全面风险管理体系建设和实施规划为总体框架，编制了集团公司风险管理手册，形成了风险管理信息通报制度、风险管理专人管理制度、风险管理年度报告制度等一系列制度文件，为公司风险管理工作持续推进建立了规范的标准化体系。明确风险管理工作机制和流程

三级风险管理模式形成以各单位风险管理专责人员具体落实、风险管理专职机构统一协调、公司专业管理委员会指导的三级管理模式，明确各组织机构职能和岗位人员职责。

循环运转工作流程建立包括风险辨识、风险评估、风险应对策略制定、风险监控与改进四个循环运转环节的工作流程，风险管理职能机构组织协调各相关部门按一定周期循环运转。

标准化制度体系建设以集团公司全面风险管理体系建设和实施规划为总体框架，编制风险管理手册，形成风险管理信息通报制度、专人管理制度、年度报告制度等一系列制度文件，建立规范的标准化体系。开发风险管理信息系统

考察学习与方案设计组织自动化部等单位到北京第一会达公司、中石油等单位考察学习风险管理信息系统的设计与应用，形成系统设计方案，编写莱钢风险管理信息系统规划，起草风险管理信息通报制度。

系统功能与开发实现委托自动化部自主开发完成涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的信息系统，实现风险信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等功能，具有自主知识产权。

系统融合与应用价值实现风险管理与其他信息管理系统的融合，保证风险事件管理渠道畅通和监控实时性，能对重大风险进行计量分析、实时监控、预警报警，满足内部信息报告和对外信息披露要求，达到风险管理信息化要求并体现莱钢个性化特点。建立科学考评机制

制定风险管理专项考核方法依据国资委及监管机构要求，健全风险管理制度体系，制定《风险管理专项考核方法》，将风险管理工作纳入部门和员工的绩效考核范畴，明确考核指标和奖惩措施，确保风险管理责任落实到位。

明确重大风险控制策略与流程通过部门深度会谈、公司高层交流、专家咨询等方式，针对已识别的重大风险，制定科学合理的风险控制策略和详细的应对流程，明确各部门在风险管控中的职责和行动步骤，提升风险应对的有效性。

形成风险防控长效激励约束机制将风险管理考核结果与部门绩效、员工薪酬、评优评先等挂钩，形成长效的激励约束机制，激发全员参与风险管理的积极性和主动性，推动风险管理工作持续深入开展，保障企业战略目标的实现。制定重大风险控制策略和流程多维度策略制定机制通过部门深度会谈、公司高层交流、专家咨询等方式，结合风险评估结果，从风险发生的可能性和影响程度两个维度，为重大风险制定包括规避、转移、减轻、接受等在内的多样化应对策略。关键业务流程风险嵌入围绕生产经营活动中关键和重要业务流程，根据各流程涉及的单位和部门，将风险控制要求嵌入到各业务环节，紧抓各环节关键控制点，实现业务流程与风险管理的有机融合。动态风险监控与调整建立风险动态管理机制，根据内外部环境变化和风险特点，定期对重大风险控制策略和流程的有效性进行评估，及时调整应对措施，确保风险始终处于可控范围内。05完善管理体系与风险评估健全风险管理组织体系

构建三级管理模式形成上下一体、分工明确的风险管理组织体系，建立以各单位风险管理专责人员具体落实、风险管理专职机构统一协调、公司专业管理委员会指导的三级管理模式。

成立核心管理机构根据全面风险管理工作需要，先后成立了集团公司风险管理委员会和风险管理办公室，为公司全面风险管理体系的正常运行奠定了组织基础。

明确三道风险防线构建起职责清晰、流程规范的风险把握三道防线，即各有关职能部门和业务单位为第一道防线，风险管理职能部门为第二道防线，内部审计部门为第三道防线。

制定标准化制度体系以集团公司全面风险管理体系建设和实施规划为总体框架，编制了集团公司风险管理手册，形成了风险管理信息通报制度、风险管理专人管理制度、风险管理年度报告制度等一系列制度文件。构建风险防控三道防线

第一道防线：职能部门与业务单位各有关职能部门和业务单位作为风险防控的第一道防线，是风险的直接管理者和责任主体，负责在日常运营中识别、评估和控制本部门、本单位的风险。

第二道防线：风险管理职能部门风险管理职能部门作为第二道防线，承担着统筹协调、指导监督的职责，负责组织开展风险评估、制定风险管理策略、建立风险管理制度和流程，以及推动风险管理体系的建设和运行。

第三道防线：内部审计部门内部审计部门作为第三道防线，负责对风险管理体系的有效性进行独立审计和监督，检查风险管理政策和程序的执行情况，评估风险应对措施的充分性和有效性，提出改进建议，确保风险管理目标的实现。规范风险评估方式与流程多元化评估方式的组合应用采用"自上而下、纵横结合、内外结合、定性与定量相结合"的评估方式，细心策划、组织开展年度风险识别、分析与评价，并依据内外部环境变化动态调整。层次性与全面性的风险梳理方法风险梳理实行"自下而上"的方式，覆盖岗位、生产厂及部室层面至公司层面风险，体现风险的层次性和统一性；风险辨识实行"纵横整合"的方法，横向覆盖全部职能部门及重点业务事项，纵向从政策、制度及执行、组织职责、人力资源等多方面深化分析，确保识别的全面性和精确性。定性与定量结合的风险分析技术风险分析实行"内外结合"的方式，兼顾公司内部风险因素与行业、国内经济形势及国际政治经济形势等外部因素；风险评价采用定性与定量相结合，对识别的风险及其关键成因运用数据对比分析、概率技术、压力测试等进行定量分析，同时通过访谈、集体争辩、专家询问、问卷调查等进行定性分析，逐项分析风险发生的可能性及影响程度。建立风险数据库

风险梳理的层次性与统一性采用“自下而上”的方式进行风险梳理，涵盖岗位风险、生产厂及部室层面风险、公司层面风险，确保风险识别的层次性和统一性。

风险辨识的全面性与精确性实行“纵横整合”的风险辨识方法，横向覆盖全部职能部门及重点业务事项，纵向从政策、制度及执行、组织职责、人力资源等方面深入分析，保障风险识别的全面性和精确性。

风险分析的内外结合风险分析采用“内外结合”的方式，不仅分析公司内部的风险因素，还分析行业层面、国内经济形势以及国际政治经济形势，形成公司范围的风险数据库。06重点领域专项风险管控投资并购风险管控

投资并购风险专项评估机制莱钢集团针对重大投资、重大收购等项目，从投资环境、政策法规、市场前景、经营猜想、财务税收、资金筹措、投资效益等方面开展全面风险评估，为投资决策提供依据。

投资并购风险评估内容评估涵盖项目面临的各项风险，包括但不限于政策变动风险、市场竞争风险、财务盈利风险、资金链风险等关键要素，确保对潜在风险进行全面识别与分析。

投资并购风险防控方案制定根据风险评估结果，制定针对性的风险防控方案，明确风险应对策略和具体措施，最大程度降低投资并购过程中的风险，保障企业战略目标的实现。合同管理风险管控

推行合同标准化文本为统一合同规范，降低合同条款风险，公司推行合同标准化文本，对常见业务类型的合同进行模板化管理，减少非标准条款带来的潜在风险。

加强非标准合同审核针对非标准合同文本，建立严格的审核流程，组织法律、业务等专业人员进行联合会审，重点关注合同标的、权利义务、违约责任等关键条款，确保合同合法合规。

嵌入业务流程关键控制点将合同管理风险管控要求嵌入到生产经营各业务环节，明确各流程中合同签订、履行、变更、终止等环节的关键控制点，由相关部门和岗位人员严格执行，实现合同全生命周期风险管理。供应商管理风险管控

供应商准入与评估机制建立严格的供应商准入标准，从资质、产能、质量、财务状况等多维度进行评估，采用定性与定量相结合的方式，筛选优质供应商，防范合作初期风险。

供应商动态监控与分级管理对供应商实行动态管理，定期跟踪其生产经营、履约能力等情况，根据评估结果进行分级，针对不同级别供应商采取差异化的合作策略和风险应对措施。

供应商合同规范化管理推行合同标准化文本，明确双方权利义务、质量标准、交付周期、违约责任等关键条款，加强对非标准合同的审核，从合同层面控制风险。

供应链协同与应急保障加强与核心供应商的协同合作，建立信息共享机制，针对资源供应紧张等风险，制定应急预案，确保供应链的稳定性和连续性。07莱钢全面风险管理成效与展望莱钢全面风险管理实施成效

01核心竞争力显著提升通过全面风险管理体系的有效运行，莱钢成功将内外部风险控制在可接受范围内，提升了企业整体管理水平，增强了在复杂市场环境中的核心竞争力，有力支撑了企业可持续发展战略的实现。

02战略目标支撑能力增强以战略目标为导向的全面风险管理体系，帮助莱钢在加快实施新战略、推进阶段性战略转移的关键时期，有效应对了各种不确定性，确保了战略规划的稳步推进和目标的逐步达成。

03重大风险得到有效控制通过建立风险事件库、实施专项风险管控及动态管理，莱钢对投资并购、合同管理、供应链等重点领域的重大风险进行了有效识别、评估和应对，降低了风险发生的可能性和影响程度。

04管理效率与规范化水平提高全面