人力资源管理概论第四章职位分析与胜任素质模型

职位分析与胜任素质模型人力资源管理概论·第四章核心理论与实践应用Contents课程目录从职位分析到胜任素质模型，系统掌握人力资源管理的核心理论与实践方法。01职位分析的基础与实施02职位设计的优化与重塑03胜任素质模型的理论与演进04胜任素质在HR全流程的落地05数字化时代的敏捷人才评估CHAPTER01职位分析的基础与实施解构组织最小单元，奠定人力资源管理的底层数据基石CHAPTER01·基础概念职位分析的核心概念界定职位分析的本质是对组织内工作信息的系统性解构。准确区分工作要素、任务、职责、职位与职务的层级包含关系，是确保后续分析结果不重不漏、颗粒度适中的先决条件。01工作要素职位分析的最小单位，指不能再继续分解的最小动作单元，如"敲击键盘"或"接听电话"。最小单元02任务为达成特定目的而进行的一系列工作要素的集合，如"录入并核对客户订单数据"。要素集合03职责员工在特定岗位上必须承担的主要工作义务，由多项相关任务组成，反映职位的核心价值产出。核心义务04职位由特定人员承担的一系列职责的集合，强调"事"与"人"的结合，如"华南区销售经理张三"。事与人结合05职务对性质相似、工作内容相近的一组职位的统称，如"销售经理"职务下可能包含几十个不同区域职位。职位统称STRATEGICFOUNDATION职位分析在HR系统中的战略基石作用职位分析并非孤立的行政动作，而是贯穿人力资源管理全生命周期的底层逻辑。它通过提供标准化的工作信息，为组织的人才规划、精准引才、效能评估与能力开发确立了不可替代的客观基准。01规划准确性盘点现有职位编制与职责边界，精准预测组织未来的人才需求缺口与结构变化02招募科学性提供清晰的任职资格条件，避免"凭感觉招人"带来的高错配成本03考核客观性将抽象的组织目标拆解为具体的职位职责与关键任务，使考核指标设定有据可依04培训精准性对比岗位能力要求与员工现有水平的差距，精准定位培训需求，提升投资回报率企业人力资源团队进行战略研讨与规划JOBANALYSIS职位分析的四大标准化实施阶段科学的职位分析是一个从战略对齐到数据收集，再到信息结构化与动态应用的闭环过程。准备阶段明确分析目的并组建跨部门团队，选择适配的分析工具，通过宣导消除业务部门对"增加工作量"的抵触情绪。宣导组队执行阶段深入业务一线，综合运用访谈、观察、问卷等多种手段，全面收集关于工作环境、设备、流程及人际互动的原始数据。一线调研分析整理阶段对碎片化信息进行交叉验证与逻辑重构，最终输出标准化的职位描述（JD）与任职资格条件（JS）。JD·JS输出运用和修订阶段将成果嵌入招聘、绩效等HR模块，建立定期回顾机制，确保职位标准敏捷响应组织架构与业务的动态调整。动态迭代METHODOLOGY职位分析核心信息收集方法矩阵不同的信息收集方法在成本、效率与数据深度上各有取舍。优秀的职位分析师不会拘泥于单一工具，而是基于岗位性质灵活组合，以确保数据的信度与效度。四大经典信息收集方法优劣势与适用场景对比收集方法核心优势主要局限最佳适用场景观察法获取第一手客观数据，不依赖员工主观表达，真实性高无法捕捉脑力劳动与心理活动，耗时较长，易产生霍桑效应动作重复度高、流程标准化的体力劳动或基层操作岗位访谈法能深入挖掘隐性职责与复杂工作逻辑，互动性强，信息灵活对访谈者专业技巧要求极高，耗时费力，受访者易产生防备心理中高层管理岗位、核心技术研发岗及职责边界模糊的复杂岗位问卷法覆盖面广，实施成本低，数据易于量化统计与横向对比分析问卷设计难度大，填写者易敷衍了事，无法针对模糊点即时追问组织规模大、同类岗位数量多、需要进行大规模职位盘点的场景工作日志法记录工作时间的真实分配，能发现日常被忽视的碎片化隐性工作高度依赖员工的配合度与记录习惯，后期数据整理与清洗工作量巨大工作内容琐碎、突发性任务多、日常时间分配难以被外部观察的岗位根据岗位的脑力/体力属性及项目资源限制，组合使用多种方法是确保职位分析质量的关键。CoreDeliverables核心交付物：职位描述与任职资格规范职位描述（JD）与任职资格（JS）是职位分析的最终结晶。前者精准刻画'事'的边界与产出，后者科学界定'人'的底线与潜能，二者共同构成了组织人才管理的标准契约。01职位描述（JD）聚焦于"事"需清晰界定岗位标识、工作概要、核心职责清单、权限范围及工作协作关系，确保职责不重不漏JOBDESCRIPTION02任职资格（JS）聚焦于"人"从知识、技能、能力、经验及心理特质等维度，明确胜任该岗位所需的最低准入标准与优选条件JOBSPECIFICATION03编写职责的结构化句式遵循"动词+对象+预期结果"句式，如"制定年度营销预算，确保费用控制在营收的15%以内"，避免模糊表述动词+对象+结果04三方交叉审核与签字确认交付物需经任职者、直属上级与HR三方审核，确保文本内容既符合战略导向，又贴近一线业务实际任职者·上级·HRCHAPTER02职位设计的优化与重塑从机械分工到人性化激励，重构组织效能与员工体验的平衡点JOBDESIGNLOGIC从职位分析到职位设计的逻辑链路职位设计是职位分析的延伸与升华。它并非简单地增减工作任务，而是基于"产出-流程-投入"的系统性逆向推导，旨在消除组织冗余、优化工作流，实现组织效能与员工体验的双赢。01锚定核心产出分析岗位的核心产出与价值贡献，明确职位在组织价值链中的位置，确保设计方向与战略目标对齐。价值锚定02解构工作流程识别跨部门协作的断点与冗余环节，通过流程重组打破部门墙，提升整体运转效率。流程重组03盘点投入要素评估设备、信息系统与人力资源配置的匹配度，为职位赋能或引入自动化工具提供依据。资源赋能04平衡双重逻辑兼顾效率逻辑与人性逻辑，考量工作负荷与自主性对员工心理契约的影响。人性逻辑JOBDESIGN传统职位设计的四大经典干预方法针对过度专业化分工导致的枯燥与低效，管理学界发展出横向扩展与纵向深化两大设计路径。合理运用这些方法，能有效缓解职业倦怠，提升员工的技能多样性与工作内在激励。HORIZONTAL横向扩展：拓宽工作边界ENLARGEMENT职位扩大化将性质相似的多个任务合并到一个岗位中，增加工作任务的种类与数量，克服过度分工带来的单调感ROTATION职位轮换安排员工在不同岗位间定期平调，拓宽业务视野，培养复合型人才，降低单一岗位的疲劳度SHARING职位分享由多名员工共同承担一个全职岗位的职责与薪酬，满足弹性工作制需求，提升组织用工灵活性VERTICAL纵向深化：赋予自主权力ENRICHMENT职位丰富化基于赫茨伯格双因素理论，向下属下放计划、决策与控制权，增加工作的深度与挑战性，激发内在成就感AUTONOMY自主权下放允许员工自主安排工作进度、选择作业方法并直接获取绩效反馈，从而建立"工作—结果"的强心理链接ORGANIZATIONALDESIGN现代工作流分析与敏捷职位设计在VUCA时代，职位设计正从"静态的岗位说明书"向"动态的角色契约"演进。以端到端工作流为导向的敏捷设计，打破了科层制的部门壁垒，使组织能够像有机体一样快速响应外部变化。敏捷团队站立会议与项目协作摒弃"因事设岗"的机械思维，转向"以流程和价值链为导向"的设计逻辑，确保每个职位的设置都能直接映射到客户价值的交付环节引入"角色（Role）"概念替代传统的"职位（Job）"，允许一名员工在敏捷团队中同时承担多个动态角色，提升组织的人才复用率通过工作流分析识别流程中的"断点"与"等待时间"，重新分配审批权限与决策节点，将决策权推向最贴近市场听得见炮火的一线敏捷职位设计要求配套的绩效与薪酬机制同步变革，从考核"岗位职责履行度"转向考核"角色目标（OKR）的达成与协作贡献"JobDesign&Motivation职位设计的人性化与内在激励效应职位设计不仅是工程学问题，更是心理学问题。基于工作特征模型（JCM），通过优化工作的五个核心维度，能够有效激发员工的内在动机，实现从"要我做"到"我要做"的心理契约重塑。01技能多样性设计要求运用多种不同技能与天赋的综合性任务，避免员工沦为流水线上的"单一工具人"。SkillVariety02任务完整性确保员工能够参与并见证一项工作从开端到最终产出的完整过程，赋予其"造物者"的成就感。TaskIdentity03任务重要性清晰界定该职位对组织内部同事或外部客户生活的实质性影响，唤醒工作的社会价值与意义感。TaskSignificance04自主性与反馈赋予员工在工作安排与方法选择上的自由度，并建立直接、清晰的绩效结果反馈机制。Autonomy&FeedbackCHAPTER03胜任素质模型的理论与演进超越知识与技能的表象，探寻驱动卓越绩效的深层基因密码理论基础·Chapter02胜任素质的起源：麦克里兰的破冰研究1973年麦克里兰的开创性研究，彻底颠覆了"智力决定绩效"的传统假设，将焦点转向可观察的行为特征与深层动机。01智力测验的局限：传统测验与学业成绩在预测复杂工作绩效时表现出显著局限性，无法解释同等学历背景下员工业绩差异巨大的现象LIMIT02胜任素质定义：麦克里兰提出能将高绩效者与普通绩效者区分开来的深层次、可衡量的个人特征，开创人才评估新范式197303情境依赖性：必须基于特定工作情境开发测试工具，脱离具体业务场景的通用能力测评，对人才选拔的指导价值微乎其微CONTEXT04范式转移：从经验直觉与学历崇拜转向实证数据与行为科学，奠定了现代人力资源管理的理论基石SHIFTCompetencyModel冰山模型：显性特征与隐性特质的解构冰山模型将个体素质划分为六个层级，揭示了"水上"的知识技能易于培养但区分度低，而"水下"的动机与特质难以改变却是驱动卓越绩效的核心引擎，为人才选拔与培养提供了精准的导航图。冰山之上：基准性素质ThresholdCompetencies01知识Knowledge个体在特定领域所掌握的事实型与信息型内容，如"熟悉劳动法条款"，是胜任岗位的最低门槛02技能Skill运用知识完成特定物理或心智动作的熟练度，如"熟练使用Python进行数据清洗"，可通过短期强化训练快速提升冰山之下：鉴别性素质DifferentiatingCompetencies01社会角色与自我认知个体对自身价值的定位与对外展现的形象，如"以客户成功为己任的顾问心态"，深刻影响其行为选择02特质Traits个体持续而稳定的行为方式与心理特征，如"在极度模糊环境下的情绪稳定性与抗压韧性"03动机Motives驱动个体采取行动的内在渴望与冲动，如"对超越挑战性目标的强烈成就动机"，是区分高绩效者的终极密码COMPARATIVEANALYSIS胜任力模型与素质模型的本质差异尽管常被混用，但胜任力模型与素质模型在评估焦点、数据来源与迭代频率上存在本质分野，二者互补方能构建完整的人才画像。两大模型核心维度与应用场景对比矩阵对比维度胜任力模型McClelland素质模型Spencer理论起源1973聚焦KSAO框架（知识/技能/能力/其他）1993强调冰山下5个核心维度（动机/特质等）评估重点岗位适配度与任务执行层面的显性绩效产出组织文化匹配度与深层价值观、人格特质的契合数据来源绩效考核数据、专业技能认证、业务结果指标心理测评量表、360度行为观察、深度心理访谈迭代频率季度级（随业务战略与岗位职责变化快速调整）年度级（随企业核心价值观与长期战略缓慢演进）典型应用专业职级晋升、专项培训需求分析、技能薪酬定级高潜人才识别、核心高管继任计划、文化价值观考核胜任力模型解决"能不能干好"的问题，素质模型解决"愿不愿一起走"的问题，双轨并行是人才管理的最佳实践。CompetencyArchitecture构建胜任素质模型的三大能力分类科学的胜任素质模型并非能力的无序堆砌，而是按照组织战略传导的逻辑，将能力解构为通用、可转移与独特三大类。这种分层设计既保证了企业文化的统一性，又兼顾了专业序列的差异性。FoundationLayer通用能力与可转移能力通用能力CoreCompetencies适用于全体员工的基础胜任力，是企业核心价值观的行为化表达，如"拥抱变化"或"诚信合规"可转移能力Transferable跨部门、跨角色均需具备的底层软技能，如"结构化问题解决能力"，但不同层级的精通度要求存在显著差异SpecializationLayer独特能力与专业壁垒独特能力UniqueCompetencies特定岗位或专业序列独有的硬核技能，如"大模型微调能力"或"跨国并购税务筹划"，是构建组织核心竞争力的关键权重动态调整基层岗位侧重独特技能，中层管理侧重可转移的领导力，高管团队则高度聚焦战略级的通用能力COMPETENCYMODELING胜任素质模型构建的标准化核心流程胜任素质模型的构建是一个从宏观战略解码到微观行为提取的严密工程。脱离业务战略的模型只是"空中楼阁"，缺乏高绩效样本验证的模型则极易沦为HR部门的"自娱自乐"。战略解码与组织诊断通过高管访谈与战略工作坊，明确组织未来核心竞争力诉求，确定模型构建的战略导向与关键能力方向3–5年高绩效标杆样本选取严格筛选持续创造卓越业绩的"明星员工"组与业绩平平的"普通员工"组，作为对比分析的基准明星vs普通行为数据收集与编码运用行为事件访谈法（BEI）深度挖掘高绩效者在关键事件中的思维模式与行为特征，进行主题编码与聚类BEI模型验证与业务校准将初步模型应用于360度评估，通过数据回归分析验证模型得分与实际绩效的相关性，持续迭代修正360°BEI·BehavioralEventInterview行为事件访谈法（BEI）的深度解析行为事件访谈法（BEI）是构建胜任素质模型最有效的"手术刀"。它基于"过去行为预测未来绩效"的假设，通过STAR原则深度剥离主观修饰，萃取高绩效者的隐性行为密码。BEI深度访谈·一对一真实场景01核心理念

—摒弃"假设性提问"，强制要求受访者回忆并详述过去真实发生的"关键成功/失败事件"02情境（S）与任务（T）挖掘

—追问事件背景、资源限制与利益冲突，评估对挑战难度的感知与目标设定的清晰度03行动（A）深度剥洋葱

—连续追问具体想法与原话，区分团队行为与个人真实贡献，识别其底层动机04结果（R）与复盘反思

—不仅关注量化业务结果，更深度挖掘从失败中汲取教训的认知迭代能力，高潜人才的核心特质CHAPTER04胜任素质在HR全流程的落地打通人才管理闭环，将隐性素质标准转化为显性的组织管理动作Competency-BasedRecruitment基于胜任素质的精准招聘与选拔基于胜任素质的招聘实现了从"填补岗位空缺"到"寻找高绩效基因"的跨越。通过将冰山下的隐性特质转化为可观察的面试行为指标，大幅降低了因"人岗错配"带来的隐性沉没成本。重构简历筛选标准不再唯学历与大厂背景论，而是基于模型中的核心素质（如"模糊容忍度"），设计针对性的简历挖掘问题清单，精准识别具备高潜质的候选人。模糊容忍度引入情境判断测验设计高度还原业务痛点的高压模拟场景，观察候选人在资源受限、信息不全时的真实决策逻辑与情绪稳定性，预测其实际工作表现。SJT结构化BEI面试应用面试官严格依据素质模型的行为锚定等级进行打分，确保不同面试官对"优秀沟通能力"的评判尺度高度一致，提升选拔公平性。BARS防范"光环效应"通过多对一交叉面试与背调印证，剥离候选人出色的"表达包装"，直击其过往项目中的真实贡献与底层驱动力，避免误判。交叉印证培训体系设计以高绩效特征为导向的培训体系设计胜任素质模型彻底改变了培训体系的底层逻辑：从"漫无目的的通用技能扫盲"转向"精准复制高绩效者的关键行为"。它帮助企业将有限的培训资源，精准投放到最能撬动业务增长的素质短板上。01精准定位培训需求通过360度素质测评，对比员工当前素质画像与岗位高绩效标准的差距，生成千人千面的个人发展计划（IDP）02萃取高绩效隐性经验将绩优员工在"复杂客诉处理"等关键素质上的行为模式，开发为内部案例库与实战沙盘，实现组织智慧的沉淀03创新培训交付方式"冰山之上"的知识技能采用E-learning与集中授课；"冰山之下"的特质采用行动学习、教练辅导与轮岗历练04建立培训效果转化评估追踪培训后3-6个月内，员工在关键素质行为指标上的实际改善幅度与业务结果关联企业高管培训沙盘演练现场PERFORMANCEINTEGRATION胜任素质与绩效考核指标的深度融合将胜任素质引入绩效考核，实现了从"单一结果导向"向"结果与行为并重"的范式升级。它不仅评估员工"创造了多少价值"，更审视其"创造价值的方式是否符合组织长期利益"，有效遏制了短视主义。构建"业绩+素质"双维矩阵将考核指标拆分为硬性业务KPI与软性素质行为锚定，全面刻画员工贡献。通过双维评价，既关注结果达成度，也关注行为合规性，实现短期目标与长期发展的平衡。60–70%KPI开发行为锚定等级评价法将抽象的"团队协作"等素质细化为具体可观察的分级行为描述，实现客观衡量。通过行为锚定，减少主观判断偏差，提升评价的一致性与公平性。行为锚定法识别"野狗"与"小白兔"业绩好素质差者坚决重塑或淘汰；素质好业绩差者给予培训或调岗机会。通过人才分类，优化团队结构，确保组织既有效率又有温度。分类处置强化绩效面谈的发展功能主管基于素质测评报告与员工深度复盘行为盲区，将考核转化为教练辅导现场。通过发展性面谈，激发员工潜能，促进持续成长与能力提升。教练辅导CompensationStrategy打破岗位等级的基于能力的薪酬体系基于胜任素质的薪酬设计，打破了"唯行政级别论"的分配桎梏。它通过为员工的"能力增长"与"行为改变"买单，引导员工深耕专业领域，为组织构建了不依赖官本位的双通道激励引擎。为能力付薪薪酬结构的核心要素从职位等级转向员工所掌握的知识、技能及展现出的核心素质深度，实现分配逻辑的根本转变。通过建立能力评估标准，让专业人才的贡献获得与其价值匹配的回报。PayforCompetency宽带薪酬减少薪酬等级数量，拉大同一职级的薪酬浮动区间，为高素质、高技能的专家型人才提供充足的加薪空间。打破传统窄带薪酬的晋升瓶颈，让专业成长直接转化为薪酬回报。Broadbanding认证挂钩机制员工通过内部专业技能答辩或素质行为评估，达到更高阶标准后即可自动触发薪酬档位的上调，形成能力驱动的正循环。认证结果与薪酬调整直接关联，确保激励的公平性与透明度。SkillCertification战略能力培育针对组织战略急需的稀缺素质（如AI算法能力、全球化视野），在薪酬模型中赋予更高权重与溢价，引导人才流向战略高地。通过薪酬杠杆定向培育关键能力，支撑企业长期竞争优势。StrategicCompetencyCareerDevelopment胜任素质在员工职业生涯规划中的指引胜任素质模型为员工提供了清晰、透明的职业发展"能力阶梯"。它将模糊的晋升期望转化为可衡量的素质里程碑，帮助员工从"被动等待提拔"转向"主动规划能力投资"，实现个人与组织的同频共振。绘制职业发展双通道地图基于素质模型，清晰界定管理序列（M）与专业序列（P）在不同层级所需的核心素质差异，打破"千军万马挤管理独木桥"的困局M/P双通道提供透明的晋升能力标尺员工可对照高阶岗位的素质词典，清晰知晓自身在"战略思维"或"跨部门协同"等维度的差距，制定针对性提升计划素质词典开展高潜人才（Hi-Po）盘点运用素质测评工具识别具备"学习敏锐度"与"变革领导力"等深层潜质的员工，纳入核心继任者梯队进行重点倾斜培养Hi-Po识别实现人岗动态匹配与内部活水当员工发现当前岗位的素质要求与自身底层动机严重错位时，可依据素质图谱在组织内部寻找更契合的横向发展机会内部活水ParadigmShift传统管理向胜任素质管理的范式转移从'以岗位为核心'向'以胜任素质为核心'的转移，不仅是工具的升级，更是组织心智的重塑。它为割裂的HR模块提供了一套统一的底层语言，使人才管理从静态的'守成'走向动态的'赋能'。管理焦点的转移从关注"岗位职责的履行与监督"，转向关注员工能力的开发、行为的重塑与高绩效基因的规模化复制。Focus·能力开发构建HR体系的"通用语言"经过一致界定的素质词典，使招聘JD、培训大纲、绩效指标与晋升标准实现底层逻辑的无缝咬合，消除模块间的割裂。Language·无缝咬合提升组织的战略敏捷性当业务转型时，组织无需大规模重组部门，只需快速调整关键岗位的素质权重，即可引导员工行为向新战略方向对齐。Agility·快速对齐重塑员工与组织的心理契约员工不再被视为完成特定任务的"工具人"，而是可增值的"能力资本"，激发了员工自我驱动的终身学习意愿。Contract·终身学习误区与对策企业构建胜任素质模型的常见误区与对策胜任素质模型的失败往往源于'重构建、轻应用'与'重形式、轻战略'。避免将模型变成HR部门的'自嗨工程'，必须将其深深扎根于企业的业务土壤，并保持与战略演进的同步迭代。三大致命误区01盲目照搬行业标杆不顾自身发展阶段与文化基因，直接套用大厂素质词典，模型"水土不服"，业务部门极度抵触02脱离战略闭门造车HR编造"追求卓越"等空泛词汇，未能转化为与业务痛点紧密相连的可观察行为指标03一劳永逸缺乏迭代模型锁在抽屉中，面对市场剧变与组织转型，素质标准僵化，彻底丧失人才鉴别力破局实战对策01坚持"业务共创"原则业务一号位深度参与，HR引导方法论，每个素质维度直接映射业务打赢的关键战役02遵循"少即是多"原则摒弃大而全的词典，每岗聚焦3–5个最具区分度的核心素质，降低管理成本03建立"敏捷迭代"机制模型回顾纳入年度战略复盘，根据AI引入、出海等新业务及时增删素质维度CHAPTER05数字化时代的敏捷人才评估从经验直觉到数据驱动，AI与大数据重塑人才画像与组织效能PARADIGMSHIFT数据驱动下的人才评估范式转移全球企业正经历从"经验驱动"向"数据驱动"的人才管理范式转移，数据驱动的精准画像正成为构筑人才护城河的核心武器。01传统评估的失效危机—据Gartner2023年报告，78%的HR决策者认为依赖年度绩效与主观面谈的传统评估已无法适应敏捷组织的快速迭代需求。02隐性错配成本触目惊心—因人才画像精准度不足、仅凭简历与直觉招聘导致的岗位错配，其沉没成本与效率损失高达企业年营收的6%-8%。03数字化企业的降维打击—全面引入数据驱动人才管理系统的企业，核心人才保留率较传统企业高出32%，组织韧性显著增强。04数据孤岛的打破—过去分散在OA、CRM、E-learning等8-12个独立系统中的行为数据，正通过数据中台被整合为全息动态的员工能力图谱。企业数据分析师查看多维数据看板AI-DrivenTalentProfiling双模型动态耦合：胜任力与素质的融合前沿的数字化HR系统正通过AI技术打破胜任力与素质模型的割裂。通过NLP与机器学习算法的深度融合，系统能够根据岗位特性动态分配双模型权重，实现从"静态标准"向"智能自适应画像"的跨越。01NLP智能解析生成基线系统运用自然语言处理算法，自动解析海量岗位JD与高绩效员工的工作日志，快速提取并生成结构化的胜任力行为基线NLPParsing02机器学习构建素质预测通过深度分析员工在协作工具、项目管理中的278个行为数据点，算法自动识别出与高绩效强相关的隐性素质特征与动机模式278数据点03智能权重动态分配引擎摒弃"一刀切"的评估模板，系统根据岗位特性自动调整双模型占比——研发岗侧重素质潜能，销售岗侧重胜任力结果DynamicWeighting04实时数据融合与画像生成打破年度评估的滞后性，整合多源业务系统数据，为每位员工生成实时更新、多维立体的全息动态人才画像Real-timeFusionPredictiveAnalytics数字化HR系统的人才画像与风险预警数字化人才画像的价值不仅在于精准评估当下，更在于前瞻性地预测未来。通过捕捉行为数据的微弱信号，系统能够提前识别离职风险与文化冲突，将HR的管理动作从"事后救火"前置为"事前干预"。提前3-6月