总经理试用期个人思想总结报告(3篇)

总经理试用期个人思想总结报告(3篇)第一篇试用期三个月以来，我始终以集团董事会的战略部署为核心遵循，把“扛牢经营主责、带好核心团队、守好风险底线”作为思想行动的总标尺，在快速融入企业生态、推动重点任务落地的过程中不断校准认知偏差、补位能力短板、强化责任担当。过去三个月，我累计调研12家地市分公司、27家核心供应商与重点客户，主持召开经营分析会、战略研讨会、风险排查会等各类会议42次，推动落地产品结构调整、双通道薪酬体系、合规联审机制等8项重点改革任务，公司前三季度营收同比增长19.2%，核心员工流失率从8.1%降至1.2%，未发生一起重大合规风险事件。在具体履职过程中，我的思想认识经历了三次较为深刻的迭代，也更加清晰地认识到总经理岗位的责任重量与价值内涵。第一次思想迭代，是从“局部执行者”到“系统掌舵人”的身份锚定，彻底跳出了“分管思维”的局限。上任之初，我刚从营销副总岗位提拔，潜意识里还保留着分管营销时的思维惯性——把业绩增长作为唯一核心目标，所有资源都向营销端倾斜，甚至一度提出要压缩行政、采购、售后等后台部门的经费，全部用于市场投放。第一次经营分析会上，我提出这个想法后，采购总监当场提出异议：如果压缩采购经费，核心供应商的账期还要再延长，本来现在原材料涨价，供应商已经有情绪，再延长账期可能会断供。我当时的第一反应是采购部门执行力不够，之前60天账期都能谈下来，现在怎么就不行？散会后我并没有直接拍板，而是带着采购、财务的同事花了一周时间，走访了5家合作年限超过5年的核心供应商，其中给我们提供核心元器件的某科技公司老板跟我说：“我们跟你们合作了8年，从来没掉过链子，现在上游芯片厂要求预付30%的货款，我们自己的资金链已经绷到了极限，要是你们再延长账期，我们真的撑不住，哪怕你们少拿点货，我们也不想丢了你们这个客户，但实在是没本钱垫了。”那天从供应商工厂出来，我在车里坐了很久，之前做营销副总的时候，我只需要对业绩负责，后台部门的成本、供应链的稳定、员工的福利，这些都不是我要考虑的核心问题，但当了总经理之后，我要平衡的是股东、员工、客户、供应商四方的利益，任何一方的利益受损，最终都会反噬公司的长期发展。回来之后，我立刻组织财务、采购、法务、营销四个部门开了三天的研讨会，最终推出了“核心伙伴共赢计划”：对合作5年以上、质量合格率99.5%以上、年度供货额超500万的核心供应商，账期从60天调整为45天，同时联合银行推出供应链金融产品，供应商可以凭我们的订单提前从银行拿到货款，利息由我们承担10%，供应商承担90%；对合作3年以上的重点客户，推出“年度合作返利”政策，年采购额超1000万的客户可以享受1.5%的年终返利，但需要提前预付10%的货款；对后台部门的经费，不是一刀切压缩，而是做结构性调整，砍掉不必要的招待费、办公费，把省下来的钱用于售后人员的技能培训和行政人员的效率提升。这套政策推行一个月后，不仅没有影响现金流，反而因为预付货款的政策，收回了1.2亿的流动资金，核心供应商的供货及时率从92%提升到了98.7%，重点客户的复购率也提升了7个百分点。这件事让我深刻意识到，总经理的核心能力不是把某一个板块做到极致，而是要搭建一个平衡的系统，让各个板块之间形成正向循环，系统的健康度，远比单个指标的好看重要得多。第二次思想迭代，是从“拍脑袋定指标”到“蹲点找解法”的作风转变，真正把实事求是刻进了决策的全过程。上任第一天，董事会给我下达的年度目标是营收增长25%，净利润增长15%。当时我想都没想就答应了，觉得只要把指标层层分解下去，给营销团队施压，肯定能完成。于是我让营销总监把指标分解到各个区域，每个区域的增长指标都定在25%以上，完不成的区域经理就地免职。结果第二个月，西南区域的经理就提交了辞职报告，说指标根本完不成，西南地区的三四线市场，我们的产品价格太高，根本卖不动，当地的小品牌价格只有我们的一半，质量也差不了太多，消费者都买便宜的。我当时以为他是找借口，于是带着营销团队的人，开车跑了西南地区的17个县城，逛了32家家电卖场、五金店，跟店主、消费者聊了整整一周，发现他说的是真的：我们的主打产品是中高端智能门锁，定价在2000-3000元之间，但三四线市场的消费者，大部分能接受的价格在1000元以下，他们不需要那么多功能，只要能指纹开锁、质量稳定就行。之前我们一直觉得三四线市场消费能力不够，所以没重视，但实际上，三四线市场的体量是一二线的3倍，只是我们的产品不对路。调研回来后，我立刻组织研发、生产、营销的同事开了紧急会议，用20天的时间推出了一款下沉市场的定制款智能门锁，保留核心的指纹、密码开锁功能，砍掉了人脸识别、APP联动等非必要功能，把成本控制在600元以内，定价999元，同时针对下沉市场推出了“夫妻店加盟”政策，不需要加盟费，只要卖我们的产品，就给装修补贴和销售提成。这款产品推出一个月，就在西南地区的县城开了127家加盟店，卖了8700台，整个西南区域的营收环比增长了128%。后来我把这个模式复制到了全国的三四线市场，三个月的时间，下沉市场的营收占比从12%提升到了27%，全年25%的营收增长目标，现在已经完成了72%。这件事给我的思想冲击很大，之前我总觉得“没有压力就没有动力”，只要给员工压足够的指标，他们就能想出办法，但实际上，很多时候问题不是出在员工的执行力上，而是出在管理者的决策上，如果方向错了，越努力离目标越远。作为总经理，不能坐在办公室里拍脑袋定指标，要蹲到一线去，到市场最前沿去，到问题最多的地方去，只有把真实情况摸透了，才能做出正确的决策，这才是对公司负责、对员工负责、对股东负责。第三次思想迭代，是从“重业绩轻合规”到“合规是底线也是生命线”的意识加固，真正把风险防控放在了和业务发展同等重要的位置。上任第二个月，法务部给我上报了一个案子：华东区域的某分公司，为了冲季度业绩，给当地的一家装修公司返点12%，而且是走的私人账户，没有入账，被竞争对手举报到了市场监管局，可能面临罚款和停业整顿的处罚。我当时第一反应是“这点小事至于吗？行业里都是这么干的”，甚至想找关系把这个事压下去。后来我跟集团的法务顾问聊了一次，他跟我说：“现在反不正当竞争法查的越来越严，一旦被处罚，不仅要罚款，还会影响公司的信用，以后招投标、上市都会受影响，你作为总经理，要是为了短期业绩碰合规的红线，最后承担责任的是你自己，整个公司都要为你的决策买单。”那天晚上我翻了一夜的行业案例，看到有好几家同行就是因为商业贿赂、偷税漏税这些问题，被处罚之后一蹶不振，甚至倒闭。第二天我就飞去了华东，亲自到市场监管局说明情况，主动提交整改报告，接受处罚，回来之后立刻牵头成立了合规部，从法务、财务、审计三个部门抽了8个骨干，专门负责全公司的合规排查，同时建立了“业务-法务-财务”三方联审机制，所有的销售合同、采购合同、营销活动方案，都必须经过法务部审核合规、财务部审核预算之后才能执行，凡是涉及返点、折扣的，必须全部走公账，如实入账，一旦发现私走账的，直接开除，区域经理负连带责任。除此之外，我还组织了全公司的合规培训，每个季度考一次试，不及格的不能上岗，把合规指标纳入绩效考核，占比达到20%，比业绩指标的占比只低10个百分点。刚开始的时候，很多业务部门的人不理解，说合规太严了，影响业务开展，有个销售经理甚至跟我说：“要是这么严，我们的业绩肯定完不成。”我跟他说：“业绩完不成，我们可以慢慢调，但要是合规出了问题，公司可能就没了，你们连饭碗都没有，还谈什么业绩？”推行了两个月之后，大家慢慢发现，合规不仅没有影响业务，反而让客户更信任我们了，有个客户跟我们的销售说：“跟你们合作放心，所有的东西都明明白白，不用担心出问题。”现在全公司的合规意识已经初步建立起来了，三个月里没有再发生一起合规风险事件。这件事让我深刻认识到，作为总经理，不仅要带领公司赚钱，更要保证公司活着，而且要健康地活着，合规不是发展的绊脚石，而是发展的安全带，只有守牢合规底线，公司才能走得稳、走得远。在看到思想进步的同时，我也清醒地认识到自己还存在不少思想短板，距离一名优秀的总经理还有很大的差距。一是对新业务领域的思想储备不足，公司正在推进的数字化转型项目，我对工业互联网、大数据分析这些专业知识的了解还停留在概念层面，有时候跟技术团队沟通，听不懂他们说的专业术语，导致项目的需求对接出现了几次偏差，推进节奏比预期慢了一周。二是攻坚克难的思想韧性还有待加强，面对历史遗留的3.2亿应收账款问题，刚开始的时候我有畏难情绪，觉得这些都是多年的老账，不好要，不想碰硬骨头，后来在董事会的督促下，才成立了专项清收小组，目前只收回了4200万，清收进度不够快。三是群众路线的思想践行还不深入，虽然调研了很多分公司，但大部分时间都是跟中层以上的管理人员聊天，跟一线员工交流的比较少，直到上个月有个售后员工给我写匿名信，说公司发的劳保手套质量不好，容易破，干活的时候容易伤手，我才知道一线员工的劳保用品已经两年没换过供应商了，质量一年比一年差，我之前居然完全不知道，说明我下沉的还不够，没有真正走到一线员工中间去。针对这些问题，接下来我会从三个方面强化思想建设，提升履职能力。第一，强化理论武装，补齐知识短板，每个月至少读2本专业书籍，涵盖数字化转型、战略管理、人力资源等各个领域，每周抽出一个下午的时间，跟技术团队开“茶话会”，不懂就问，不搞官僚主义，争取在半年内能够熟练掌握数字化转型的相关知识，能够独立指导项目推进。第二，强化担当意识，主动啃硬骨头，把历史遗留应收账款的清收作为自己的“一把手工程”，每个月亲自跟进清收进度，对欠款金额超过1000万的客户，我亲自上门去谈，立下军令状，年底前完成60%以上的清收目标，完不成的话，我主动扣发全年的绩效奖金。第三，强化群众观念，践行群众路线，建立“总经理接待日”制度，每个月的15号和30号，我都会在公司的员工之家接待员工来访，不管什么问题都可以提，24小时内给出答复；每个季度至少抽2天时间，跟一线员工同吃同住同劳动，亲自体验一线的工作流程，了解他们的真实需求，解决他们的实际困难，真正把“以人为本”的理念落到实处。接下来的工作中，我会继续以董事会的战略部署为指引，不断校准自己的思想和行动，扛牢责任，真抓实干，带领全体员工完成年度目标，推动公司实现更高质量的发展，不辜负董事会的信任和全体员工的期待。第二篇试用期三个月，我始终抱着“空杯心态”融入企业，把“读懂企业文化、摸透经营底数、稳步推进变革”作为思想行动的核心主线，在平衡“外来经验”与“本土实际”的过程中不断深化对企业发展规律的认识，筑牢履职尽责的思想根基。三个月来，我累计访谈老员工、核心骨干、中高层管理者共117人，梳理出公司在组织效率、产品结构、人才梯队等方面的16项核心问题，推动落地分级审批机制、内部竞聘制度、增值服务包等7项改革举措，公司第三季度净利润同比增长21.3%，组织审批效率提升42%，内部人才提拔占比从28%提升至67%。在这个过程中，我的思想经历了从“水土不服”到“精准适配”的转变，也对“管理没有标准答案，只有适配的才是最好的”这句话有了更深刻的理解。刚到公司的时候，我带着之前在外企工作10年的管理经验，一上来就想推行“末位淘汰制”，把每个部门绩效排名最后10%的员工直接淘汰，觉得这样才能提升组织效率，激发员工活力。结果方案刚在管理层会上提出来，就遭到了好几个老总的反对，尤其是跟随董事长创业的生产总监，当场就拍了桌子：“这些员工都是跟着我们干了十几年的老人，没有功劳也有苦劳，你一来就要把人开了，这不是卸磨杀驴吗？你不干了可以拍屁股走人，我们这些老人怎么办？”当时我觉得特别委屈，觉得自己是为了公司好，这些人怎么这么顽固不化。后来董事长找我谈心，跟我讲了公司的创业史：20年前，他带着7个人在租来的车间里做五金配件，最困难的时候，连续三个月发不出工资，没有一个人走，大家把自己的积蓄拿出来给公司买原材料，才撑过了最难的时候，现在公司做大了，要是把这些老员工开了，寒的是全体员工的心，以后谁还愿意跟公司共患难？那天晚上，我翻了公司的老相册，看了很多老员工当年的照片，有在车间里打地铺的，有冒雨给客户送货的，我突然明白，我之前在外企学的那套管理方法，是建立在“员工是成本”的认知基础上的，但这家公司的文化是“家文化”，员工是家人，不是成本，我要是硬推末位淘汰，就是在动摇公司的根。后来我调整了方案，把“末位淘汰”改成了“末位转岗培训”，每个季度绩效排名最后10%的员工，不是直接开除，而是参加为期一个月的转岗培训，培训合格后可以调到更适合的岗位，两次培训都不合格的，才会解除劳动合同，同时给N+1的补偿。方案推行之后，不仅没有引起员工的抵触，反而让很多老员工有了危机感，工作积极性提高了不少，生产车间的老王，之前因为年纪大了，手脚慢，绩效一直排在后面，转岗培训后调到了质检岗，他干的特别认真，质检合格率达到了100%，比之前的质检员做的还好。这件事给我上了入职以来的第一课：管理方法没有高低之分，只有适配不适配的区别，再好的管理方法，要是不符合企业的文化基因，不仅发挥不了作用，反而会造成混乱。作为空降的总经理，第一件事不是要变革，而是要融入，只有读懂了企业的文化，得到了员工的认可，才能谈得上推动发展。融入之后，我开始思考怎么在“守正”的基础上“创新”，怎么把我之前的经验跟公司的实际结合起来，推动公司更好的发展，这个过程中，我的思想也经历了三次重要的升级。第一次思想升级，是从“追求短期利润”到“追求长期价值”的认知转变，真正读懂了“客户是根”的企业文化。刚到公司的时候，我看了公司的产品线，发现有一个维修服务板块，每年营收只有2000多万，净利润不到5%，占用了30多个人的人力，我当时觉得这个板块不赚钱，应该砍掉，把资源集中到核心的五金产品生产上。我把这个想法跟销售总监说的时候，他跟我说：“李总，这个维修板块看起来不赚钱，但它是我们维护核心客户的关键，我们的核心客户都是大型房企，他们的项目上只要有五金件坏了，不管是不是我们的产品，我们的维修队24小时内就能上门，就因为这个，那些房企才愿意跟我们长期合作，要是把维修队砍了，客户的服务跟不上，我们的核心业务也会受影响。”我当时半信半疑，于是跟着维修队跑了半个月，去了7个房企的项目现场，有一个项目的工程部经理跟我说：“我们跟你们合作了6年，就是看中你们的服务，上次项目赶开盘，有一批门锁坏了，你们的维修队连夜赶过来，干了一个通宵，第二天一早就全部修好了，帮我们赶上了开盘时间，就冲这一点，我们的项目就优先用你们的产品。”那一刻我突然明白，我之前算的是单个业务的账，但公司算的是整个客户生命周期的账，短期的利润固然重要，但长期的客户信任才是公司最宝贵的资产。回来之后，我不仅没有砍掉维修板块，反而对它进行了升级，推出了“五金全生命周期服务包”，包含安装、维修、保养、更换等全套服务，按年收取服务费，不仅针对我们自己的产品，也针对其他品牌的产品，同时把维修队扩编到了50人，在全国12个城市建立了服务站。这个服务包推出之后，受到了客户的广泛欢迎，三个月就签了87个服务包合同，营收达到了3200万，净利润率提升到了12%，更重要的是，核心客户的续约率从82%提升到了96%，有好几个客户还把我们的服务包推荐给了同行。这件事让我深刻认识到，做企业不能只看眼前的利益，要看到长远的价值，不能什么赚钱就做什么，要围绕客户的需求去拓展业务，只有真正为客户创造价值，企业才能有源源不断的增长动力。第二次思想升级，是从“唯效率论”到“效率与风控并重”的平衡思维，真正理解了“稳字当头”的发展逻辑。刚到公司的时候，我觉得公司的审批流程太繁琐了，一个采购申请要经过部门经理、采购部、财务部、分管副总、总经理五道审批，最快也要3天才能批下来，要是碰到领导不在，要等一个星期，严重影响效率。我当时想把审批流程简化，改成部门经理和采购部两道审批，超过10万的才需要我批。后来我让审计部给我拿了近3年的采购贪腐案例，发现有3起都是因为审批流程太松导致的，其中有一个采购经理，利用自己审批的权限，跟供应商串通，抬高采购价格，从中吃回扣，给公司造成了200多万的损失，后来还是审计的时候才发现的。我当时才明白，这些看起来繁琐的流程，都是之前踩过坑、交过学费换来的，不是为了卡人，而是为了防控风险。但效率低的问题确实存在，怎么平衡效率和风控？我组织采购、财务、法务、审计的同事开了5次研讨会，最后推出了“分级审批机制”：采购金额在1万以下的，只需要部门经理和采购专员审批，当天就能完成；1万到10万的，需要部门经理、采购部、财务部审批，2天内完成；10万到100万的，需要分管副总审批，3天内完成；100万以上的，需要我审批，5天内完成。同时建立了“采购黑名单”制度，凡是有过行贿、串标等行为的供应商，永久拉入黑名单，所有部门都不能跟他们合作，还建立了采购价格数据库，所有的采购价格都要跟数据库里的历史价格对比，高于历史价格5%的，要说明原因。这套机制推行之后，审批效率平均提升了42%，小额采购当天就能完成，同时也没有放松风险防控，三个月里没有发生一起采购贪腐的问题，采购成本还下降了3.7%。这件事让我明白，做管理不能走极端，不能为了效率就不管风险，也不能为了风险就牺牲效率，要找到两者之间的平衡点，这才是科学的管理方式，作为总经理，最重要的能力就是平衡的能力，要在发展和风控之间、在速度和质量之间、在创新和守正之间找到最优解。第三次思想升级，是从“外部和尚好念经”到“内部人才是第一资源”的人才观转变，真正激发了内部团队的活力。刚到公司的时候，我觉得公司的人才队伍素质不够高，很多中高层管理者都是跟着董事长创业的老员工，学历不高，也没有接受过系统的管理培训，我当时想从外面挖一批职业经理人过来，替换掉这些老员工，觉得这样才能提升公司的管理水平。我先挖了一个营销总监过来，是从某知名快消品牌过来的，能力很强，来了之后就搞了一套新的营销方案，结果推行了一个月，业绩反而下降了15%，因为他根本不了解五金行业的销售模式，把快消的那套玩法照搬过来，根本不适用。后来我跟人力资源部的经理聊天，她跟我说：“李总，其实我们公司内部有很多潜力股，只是没有给他们机会，比如华东区域的销售主管小张，跟着公司干了6年，对华东市场特别熟，之前他提过好几次华东市场的拓展方案，都被之前的总监压下来了，要是给他机会，他肯定能干好。”我当时半信半疑，就找小张聊了一次，他给我讲了华东市场的情况，说华东地区的家装公司特别多，只要跟家装公司合作，销量就能上去，之前的总监觉得跟家装公司合作利润低，不愿意做，所以华东市场一直做不起来。我觉得他说的有道理，于是搞了“内部竞聘上岗”制度，把华东区域经理的位置拿出来公开竞聘，只要在公司干满3年，有销售经验的都可以报名，最后小张通过竞聘当上了华东区域经理。他上任之后，只用了两个月的时间，就跟华东地区的27家家装公司签订了合作协议，华东区域的业绩环比增长了112%，比之前的最好成绩还高了60%。这件事给了我很大的触动，我之前总觉得外面的人才更优秀，但实际上，公司内部有很多优秀的人才，他们熟悉公司的业务，了解公司的文化，对公司有感情，只要给他们机会，他们就能创造惊喜。后来我把所有的中层管理岗位都拿出来公开竞聘，只要符合条件的都可以报名，三个月里，有8个基层员工通过竞聘当上了部门经理，其中有3个是生产线上的工人，他们上任之后，都干的很不错，团队的积极性也提高了很多，核心员工的流失率从7.8%降到了2.1%。这件事让我深刻认识到，人才不是挖来的，是培养出来的，内部人才才是公司最宝贵的财富，作为总经理，要善于发现员工的长处，给他们提供成长的平台，让他们跟公司一起成长，这样的团队才是最有战斗力的。当然，我也清醒地认识到，自己的思想还存在很多不足，还有很多需要改进的地方。一是文化融合的思想深度还不够，有时候还是会不自觉地用之前外企的标准来要求员工，比如刚到公司的时候，我要求大家都用英文写周报，后来发现很多老员工连26个字母都认不全，反而增加了他们的负担，虽然很快就改了，但也说明我还没有完全站在员工的角度想问题，共情能力还不够。二是变革推进的思想定力还不够，有时候碰到阻力就容易动摇，比如推行数字化办公系统的时候，很多老员工不会用，抵触情绪很大，我当时就想算了，还是用原来的纸质审批吧，后来在人力资源部的建议下，搞了一对一辅导，让年轻员工帮老员工学习，才顺利推了下去，说明我遇到困难的时候，容易打退堂鼓，不够坚定。三是对行业周期的思想预判还不足，上个月钢材价格突然上涨了15%，我之前没有预判到，没有提前储备原材料，导致生产成本上升了5%，虽然通过调整产品价格消化了一部分，但还是影响了第三季度的净利润，说明我对行业周期的研究还不够深，大局观和前瞻性还有待提升。针对这些问题，接下来我会从三个方面提升自己的思想认识和履职能力。第一，深化文化认同，真正融入企业，每天抽1个小时跟不同层级的员工聊天，听他们讲公司的故事，了解他们的想法，每周写一篇企业文化感悟，把自己的管理思路跟公司的“家文化”结合起来，不搞“水土不服”的政策，真正做到以员工为中心。第二，强化变革定力，稳步推进改革，认准的事就坚决干，但要注意方式方法，不搞一刀切，先搞试点，总结经验，再全面推广，碰到阻力的时候，多跟员工沟通，了解他们的顾虑，解决他们的问题，让大家从心底里支持改革，而不是被动接受。第三，提升战略预判能力，增强大局意识，每个月参加一次行业峰会，跟同行交流，建立行业信息监测机制，每周整理一次行业动态、原材料价格变化、政策调整等信息，提前做好应对预案，避免因为预判不足给公司造成损失。接下来的工作中，我会继续抱着空杯心态，不断学习，不断调整，把自己的经验和公司的实际结合起来，带领全体员工推动公司实现更好的发展，不辜负董事长和全体员工的信任。第三篇试用期三个月，我始终牢记董事会的信任与全体员工的期待，把“接好接力棒、跑出加速度、守好基本盘”作为思想行动的根本遵循，在从“常务副总”到“总经理”的角色转换中不断强化责任意识、锤炼履职能力、校准发展方向。三个月来，我牵头推进上市合规整改、海外市场拓展、柔性生产线建设等9项重点任务，公司前三季度营收同比增长22.7%，净利润同比增长18.9%，海外市场营收占比从11%提升至16%，上市合规整改完成率达到62%，各项工作都保持了平稳向好的态势。在这个过程中，我的思想经历了从“副手思维”到“主官担当”的深刻转变，也更加清晰地认识到一把手的责任与使命。刚接任总经理的时候，我其实心里没底，之前做常务副总，主要是协助总经理抓执行，有问题可以找总经理汇报，有责任可以跟总经理一起扛，但当了总经理之后，所有的事情都要自己拍板，所有的责任都要自己担，那段时间我经常失眠，生怕自己干不好，对不起董事会的信任，也对不起跟着我干了这么多年的员工。上任第12天，就出了一件大事：我们的一批主力产品，因为供应商提供的原材料有质量问题，导致产品的使用寿命不达标，有3000多台已经发到了客户手里，客户要求全部召回，还要赔偿损失。当时分管质量的副总跟我说：“张总，要不我们先瞒着，偷偷把有问题的产品换回来，要是让客户知道了，影响太大，还会影响我们的上市计划。”我当时也犹豫过，觉得要是召回的话，不仅要损失2000多万，还会影响公司的声誉，对上市不利。但我转念一想，要是瞒着的话，万一以后出了更大的问题，比如产品伤了人，那后果才不堪设想，不仅上市泡汤，公司可能都要赔进去。当天晚上我召集班子成员开了紧急会议，最后决定：主动向客户说明情况，全部召回有问题的产品，给客户赔偿相应的损失，同时追究供应商的责任，在全公司开展质量大排查。第二天我就带着质量部的人，亲自去了最大的客户那里，登门道歉，说明情况，提出召回和赔偿方案，客户本来特别生气，看到我们态度这么诚恳，反而消了气，跟我说：“张总，你们敢作敢当，跟你们合作我们放心，这次的事就算了，以后把好质量关就行。”那次召回，我们总共损失了2300多万，但不仅没有失去客户，反而让客户更信任我们了，后来那个客户还给我们介绍了两个新的大客户。这件事之后，我突然就不慌了，我明白，当一把手，最重要的不是能力有多强，而是有没有担当，出了问题敢不敢扛，能不能为员工遮风挡雨，能不能为公司守住底线。从那以后，不管遇到什么事，我都告诉自己：我是总经理，我必须扛住，我要是慌了，下面的人就更慌了。在具体的履职过程中，我也在不断地调整自己的思维方式，从之前的“执行导向”转变为“战略导向”，从“关注局部”转变为“关注全局”，思想上也有了很多新的认识和感悟。第一个感悟是，“新官也要理旧账”，保持战略的稳定性比标新立异更重要。上任之前，很多人跟我说，新官上任三把火，你得搞点新东西，做出点成绩，让大家看看你的能力。我也动过这个念头，想把之前总经理定下的“三年上市”的目标调整一下，改成“五年上市”，觉得这样压力小一点，也更容易出成绩，还想把之前的产品线重新调整一下，搞几个新的赛道。但后来我跟董事长聊了一次，他跟我说：“小张，公司的战略不是过家家，不能换个总经理就换个方向，之前的战略是班子成员一起讨论了好多次才定下来的，是符合公司实际的，你要是改了，不仅会打乱公司的节奏，还会让员工和客户觉得我们不稳定。”我后来仔细想了想，确实是这样，“三年上市”的目标，已经成了全体员工的共同奋斗目标，要是我一改，大家的干劲就没了。于是我决定，不仅不调整目标，还要加快推进，但是要补之前的短板。之前的上市计划，重点放在了业绩增长上，对合规的重视不够，财务、法务、环保等方面都有很多历史遗留问题，要是不解决，到时候肯定会影响上市。我牵头成立了上市合规专项小组，我自己当组长，从财务、法务、行政、生产等部门抽了15个骨干，专门负责合规整改，每周开一次推进会，每个月向董事会汇报一次整改进度。比如环保方面，之前的生产车间废气处理设备老化，排放不达标，之前一直拖着没换，我拍板拿出800万，换了最先进的废气处理设备，不仅达标了，还比国家标准低了30%；财务方面，之前有很多不合规的票据，我们组织财务人员用了一个月的时间，把近三年的账全部理了一遍，该补的税全部补上，该调整的全部调整。三个月下来，上市合规整改完成了62%，比预期的进度还快了10%，业绩也没有受影响，反而因为合规整改，公司的管理更规范了，效率也更高了。这件事让我明白，作为一把手，不能为了自己的政绩就随意改变公司的战略，要一张蓝图绘到底，一任接着一任干，同时也要敢于接历史遗留的问题，敢于啃硬骨头，把之前的短板补上，为公司的长远发展打下坚实的基础，这才是真正的担当。第二个感悟是，“没有不好的员工，只有不好的管理者”，遇到问题要先从自己身上找原因，从管理上找原因。之前当常务副总的时候，我分管生产和海外业务，那时候海外业务一直做不起来，我总觉得是海外团队的人能力不行，换了好几个海外经理，都没什么起色。当了总经理之后，我决定亲自去海外看看，到底是怎么回事。我带着海外业务部的人，花了20天的时间，跑了东南亚的三个国家，见了17个当地的经销商，跑了30多个卖场，才发现根本不是团队能力的问题，是我们的产品和服务跟不上。首先是认证问题，东南亚的很多国家，电子产品需要当地的认证，我们的产品只有国内的3C认证，没有当地的认证，经销商不敢卖，怕被查；然后是售后服务问题，产品坏了，要寄回国内维修，来回要一个多月，客户等不及，所以不愿意买。找到问题之后，我立刻牵头成立了两个专项小组：一个是认证小组，专门负责各个国家的产品认证，三个月内必须拿下东南亚主要国家的认证；另一个是售后服务小组，跟当地的维修服务商合作，在每个国家建立一个售后服务中心，产品坏了可以在当地维修，7天内修好。同时，我们还针对东南亚市场的特点，调整了产品的功能，比如增加了防水功能，因为东南亚雨水多，消费者对防水的要求高。这几项措施推行之后，海外市场的订单立刻就上来了，三个月的时间，海外订单增长了45%，东南亚市场的营收翻了一番。之前我骂了海外团队那么多次，觉得他们能力不行，结果问题出在我自己身上，是我没有给他们提供足够的支持，没有找到正确的方向。这件事给了我很大的触动，之前当副手的时候，遇到问题总喜欢怪下属，觉得是下属执行力不够，但当了一把手之后才明白，下属做不好，首先要反思是不是管理者的决策有问题，是不是资源给的不够，是不是方向指错了。作为总经理，不能总是盯着员工的缺点，要学会从自己身上找问题，从管理上找问题，只有把管理的问题解决了，员工才能发挥出最大的潜力。第三个感悟是，“集体的力量永远大于个人”，一把手不能搞一言堂，要搞好班子团结，发挥集体的智慧。之前当常务副总的时候，我跟班子成员都是平级关系，大家有什么说什么，相处的很融洽。当了总经理之后，我发现大家跟我说话都变得客气了，很多时候我提的方案，大家都没有意见，就算有不同意见，也不说出来。有一次讨论要不要上一条新的生产线，我觉得现在市场需求旺盛，上一条生产线能提升产能，增加营收，我提出来之后，大家都说好，只有分管财务的副总犹豫了一下，说资金可能有点紧张，但也没说反对。就在我准备拍板的时候，我突然觉得不对，之前我们讨论问题的时候，大家都是争得面红耳赤的，怎么现在都不说话了？散会之后，我分别找了几个班子成员聊天，才知道大家怕我刚上任，我提的意见要是反对的话，会让我没面子，所以都不敢说。我当时心里特别不是滋味，要是班子成员都不敢说话，什么都我一个人说了算，那迟早要出问题。第二天我就召集班子成员开了民主生活会，我首先做了自我批评，说自己刚上任，很多地方做的不好，希望大家多提意见，有什么不同想法都可以说，哪怕说错了也没关系，我们是集体领导，不是我一个人说了算。然后我制定了“班子议事规则”：重大决策必须提前3天把方案发给大家，让大家有时间思考；开会的时候，每个人都必须发表意见，不能只说“同意”“没意见”；要是有不同意见，就放一放，再调研调研，什么时候达成共识了什么时候拍板