现代管理专题第四章

现代管理专题专题四战略联盟本章内容第一节战略联盟产生的背景第二节战略联盟的基本理论第三节企业战略联盟的组织与管理学习重点和难点：战略联盟的概念与特征战略联盟的动机战略联盟的组建与管理案例空中客车：欧洲各国航空制造企业缔结同盟20世纪70年代，以波音为首的美国飞机制造公司几乎占领了全球市场的90%，欧洲任何一家飞机制造公司都不能与之抗衡。跨国整合缔结联盟成为当时欧洲航空制造企业唯一的出路。于是，英、法、德、西班牙四国以各自的国有航空制造企业跨国组建“空中客车”。由英国生产机翼，德国生产机身，法国生产座舱和电子系统，西班牙生产尾翼，这一联盟吸纳了欧洲一流的飞机制造技术和优秀的人才。至20世纪90年代，共有七个机型1300架“空中客车”考试在空中翱翔，甚至在1994年，空中客车的订户量超过波音，占市场份额的48%，同年波音为46%。空中客车联盟挽救了欧洲濒临消亡的民用航空服务业。第一节战略联盟产生的背景（1）世界经济一体化一方面扩大了市场容量另一方面加剧了企业竞争（2）区域经济集团化（3）国际分工的发展和深化垂直分工到水平分工（4）科学技术的迅猛发展产品和技术的生命周期缩短第二节战略联盟的基本理论一、战略联盟的内涵企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行为，从而取得“双赢”效果。二、战略联盟的特征（1）组织的松散性。（2）行为的战略性。（3）合作的平等性。（4）合作关系的长期性。（5）整体利益的互补性。（6）管理的复杂性。三、企业战略联盟形成的动因1.提高企业竞争力2.开拓新的市场3.争取规模经济4.促进研究与开发5.降低经营风险6.防止竞争过度7.实现资源互补四、战略联盟的类型1．根据联盟成员之间参与程度的不同可分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。2．根据联盟目标取向的不同可分为产品联盟和知识联盟。3．根据联盟所处市场营销环节的不同可划分为：品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟。一、企业战略联盟的组建（一）战略伙伴的选择1、兼容性从自己现有的合作伙伴中寻找分散风险兼容测试软硬件因素2、能力3、承诺投入意识的测试：联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围；合作伙伴退出联盟的难度第三节企业战略联盟的组织与管理（二）战略联盟的结构范围1、合资企业2、相互持股投资3、功能性协议（三）战略联盟协议（1）严格界定联盟的目标（2）周密设计联盟的结构（3）谨慎制定联盟的财税制度（4）准确评估投入的资产（5）详细记录公司间的交易（6）明确合作利益的管理（7）合同中要有应付重大变化的条款（8）规定违约责任（9）提出解散条款（10）散伙后继续提供支持二、战略联盟的管理平等：成功合作的基石投入的一致性收益的对称性寻求支持寻求正确的领导者建立团结的经理队伍有效管理竞争性合作中的风险培育相互依赖关系确保联盟目标协调一致建立分歧协调机制让所有雇员都了解风险三、战略联盟发展的新态势1．从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟2．从强弱联合的互补型联盟发展为