如何培养骨干管理者和员工

如何培养骨干管理者和员工：

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1．踏上工作岗位之前的集中训练；2．踏上工作岗位时的分散训练；3．工作一段时间后的跟踪训练；4．新员工训练成果的追踪与评价。

踏上工作岗位之前的集中训练

踏上工作岗位之前的分散训练

基础知识教育的共同点：

首先，就基础知识教育的目标而言，不外乎吸引员工，增加亲切感；其次，就基础教育的重点而言，就是要帮助员工树立社会人、企业人的意识。

基础教育的重点：

1．表达能力的训练；2．对公司传统及员工要求的了解；3．对合格企业人应具备的心理素质的了解。1．正确的步骤；

2．认识新员工的优点，针对其特长安

排工作；

3．协助新员工养成随时汇报工作、与

上级联络、与同事商量的习惯；

4．不仅注重结果，还要注意工作过程、

方式方法，先求质量后求数量；

5．使员工了解工作的严格性，不走样

地执行上级意图；

6．培养员工的时间观念，尽量不给别

人增添麻烦。

如何进行实际操作训练

工作一段时间的跟踪训练

这种跟踪训练可分为两种：1、将员工进公司时因某种条件不具备而没有施行的教育训练重新施行，以帮助员工弥补欠缺的知识和能力；

2、从员工工作中反馈的情况、出现的问题人手，对过去的训练计划再作修正，调整训练内容。

范例：

某公司对新员工实施跟踪训练的方法有：1．参加由人事部门的教育训练班子组织的集中训练。2．进行野外步行竞技活动，培养员工的协调能力。3．派遣员工参加公司以外的课堂学习等。

新员工训练成果的追踪与评价评估训练成果的方法

1．问卷调查法。2．领导者观察法。

进行追踪评估时，要注意的有：

1、追踪评估时机的选择。2、追踪评估方式的选择。

3、教育训练负责人的作用。

骨干员工的培养方法

1．培养骨干员工的角色意识；2．骨干员工工作能力提高的有效培养方法；3．追踪、测定训练效果；4．改善骨干员工的思维方式。第一，进行有关骨干员工的行动准则的训练，

培养骨干员工的角色意识；

第二，为提高专业水平，进行必要的思想教

育，让其有坚实的思想基础；

第三，不断提高其工作能力。

对骨干员工的培养重点通常有三个方面：

培养骨干员工的角色意识培养骨干员工角色意识的方法有：1．授课讨论结合训练法；2．单独脑力激荡法（SBS法）。

授课讨论结合训练法

将公司内骨干员工集合起来，五人一组,采用三天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为骨干员工的行为准则，目标定位。最后从中级(部门)经理至高级经理层中，收集对骨干员工职责、任务的期待，与原个人想法相协调，整理成团体性结论。单独脑力激荡法(SBS法)

将参加者根据职务的不同，分为几小组，每组以五人为限，以“骨干员工应如何配合工作的顺利开展”为题，开展讨论，从各个角度来解决问题。提出要达到的目标。然后再根据不同的目标，由不同的小组通过个人或小组的SBS产生解决问题的思路。

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范例分析：

某公司为提高顾客服务采取如下四个步骤：

(1)找出问题；

(2)问题出现的原因；

(3)解决问题的途径；

(4)解决问题的具体方法及负责部门。

骨干员工工作能力提高的有效培养方法

追踪、测定本次训练效果

改善骨干员工的思维方式

1．简洁、正确地汇报工作，让上级在短时间内了解要点。2．独立思考，培养分析问题、解决问题的能力。3．对待任务的积极态度。

“不会”的原因有：①拘泥于旧的思维方式，抓住条条框框不放，脑子不灵活。②钻进了牛角尖，想百分之百地完成任务，但又觉得不能百分之百地达到目标。③只想到“我一个人无法完成”，而没有考虑请别人帮忙完成。

管理人员的培养方法

新任管理人员原理、知识培训；新任管理人员如何培训下属；管理人员解决问题能力的培养方法；

新任管理人员管理原理、知识培训

新任管理人员训练五步法

首先，确定训练的内容；其次，决定采用哪种方法进行训练；第三．对人数、场地、时间的安排；第四、制定教育训练计划；第五、具体实施。

管理过程主要是指：

1．根据本部门工作特点，你希望本部门员工，包括你自己呈现什么样的状态?2．针对某位下属，制订自己对他的培训计划；3．同工作气氛和员工情绪的反应能力。新任管理人员如何培训下属

了解了管理的基本原则原理，并不意

味着就能做出优良的业绩。只凭借个人能

力进行奋斗，而不是依靠自己及下属的共

同努力，是无法顺利实现预期目标、完成

工作任务的。这样的管理人员也决不是一

个成功的、优秀的管理人员。

策略性的目标设定

OJT法

所谓OJT法就是让参加者首先发表看法，然后由指导员加以总结整理，补充其不足的部分，以达到完整、系统地阐述方法的目的。

与下属交谈应遵守的原则：

1．时间、地点的选择要合适，最好在双方心境都比较平和的时候，在令人愉快、轻松的气氛中进行。2．事前的准备工作。考虑要谈的内容，收集相关资料。3．以积极、关心的态度倾听对方的意见，从对方的立场考虑问题。4．不说不适宜告诉下属的话，以免对方产生误解。5．不提一些对方不愿回答或不能回答的问题。6．以平等的态度对待下属，尤其当下属是年轻人时，不以说教的语调谈话。7．信守保密的承诺，不将谈话的内容泄露出去，以保证对方能倾诉心声。

8．表达自己关心下属、愿意提拔下属的想法，以缓和谈话气氛。

管理人员解决问题能力的培养方法

这里的管理人员主要是指各部门经理或各科科长。由于管理人员的问题意识较一般人为重，所以，有必要将解决问题能力的培养单独列出来，加以特别训练。

决策人员的培养方法

1、部门战略方针制订的培训方法；2、决策人员改革精神的培养方法。部门战略方针制订的培训方法

训练过程中的五个要点

1．对决策人员的训练不是教会他“做什么”，而是教会他如何从战略高度出发，去思考“什么是战略”、“如何面对变化了的企业外部环境”等问题。

2．在训练开始之前，指导员就必须收集到相关资料和情报，并作出分析整理，以便在训练开始，便可以说明训练的意义，以严肃的态度对待这次训练。

3．在方法上应以单独脑力激荡法为主，因为作为决策人员，有一定的工作能力、实践经验，无需多费唇舌。

4．注意培养训练参加者的逻辑思维能力，着眼于方式方法的学习，而不是具体解决哪一个问题。

5．当训练过程中个别人出现过度保守的情况时，指导员有必要指出，并加以纠正。因为所谓战略，往往是要求向前看而非向后看的。

决策人员改革精神的培养方法

对于决策人员来说，重要的就是要有变革的勇气，变单纯的“防守”战略为“攻防相结合”的战略。

松下的人才培养

一、注重人格的培养；二、注重员工的精神教育和人才培养；三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断；四、训练员工的细心；五、培养员工的竞争意识；六、重视知识与人才相结合。

松下的人才培养

七、恶劣环境促使成功；八、人才要配合恰当；九、任用就得信任；十、采用强过自己的人；十一、创造能让员工发挥所长的环境；十二、不能忽略员工的升迁。：

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