跨国公司管理

跨国公司管理-1

绪论讲义大纲跨国公司的概念跨国公司的类型跨国公司对世界经济的影响跨国公司的优势企业跨国经营面临的挑战全球经济中的跨国公司管理跨国公司的未来发展跨国公司的商业道德与社会责任跨国公司的名称在英文文献中，有关跨国公司的名称多种多样，其中最常见的有四种：国际公司（InternationalCorporation）多国公司（MultinationalCorporation）全球公司（GlobalCorporation）跨国公司（TransnationalCorporation）跨国公司的定义：结构性标准是在两个或两个以上国家从事经营活动的企业，包括私营企业和国有企业。这个定义强调企业跨国经营的地理区域和活动范围。是在不同国家拥有多个工厂或多个经营单位的企业。这个定义强调以对外直接投资为基础的跨国经营管理。指其股份所有权归多个国家居民或企业所有的公司。这个定义强调所有权的多国性。如果一个企业实现跨国生产经营，但所有权完全归属于一国的居民，则不能被称作跨国公司。至于一国企业拥有另一国企业多大比例的股份才算是跨国公司，不同国家有不同标准跨国公司的定义：经营业绩标准跨国公司在国外的经营业绩，如销售额、利润、雇员人数或资产额，所占比例应该在25%以上。也有专家选择了不同的比例标准。这个定义强调国外生产经营活动的范围和成效。对于不同行业中的企业，选择不同经济指标衡量，得到的结果往往不同。跨国公司是从事大量对外直接投资，并有效控制和管理国外资产的公司。根据这种定义，拥有国外企业股份但不介入日常管理活动的公司不能称做跨国公司。跨国公司的定义：行业行为特定标准按这类标准的定义，比较权威的是联合国社经理事会提出的。该组织在《世界发展中的多国公司》中称跨国公司是在两个或两个以上国家中控制工厂、矿山、销售机构和其它资产的企业1984年，联合国对这个定义进行了修改，新的定义是：跨国公司是指在两个或两个以上国家经营业务的企业实体，不论其采取何种法律形式经营，也不论在哪一经济部门经营；这种企业在一个决策体系中经营，因而具有协调的政策和共同战略；企业的各个实体通过所有权或相互之间的影响联系在一起，并分享知识、资源，以及分担责任跨国公司的跨国程度美国哈佛大学跨国公司研究中心在对欧美日等经济发达国家进行的调查和研究中，基本按下列三个标准确定跨国公司：《财富》杂志所列美国最大的500家工业企业，或同一杂志所列美国以外的最大200家工业企业美国公司的子公司必须分布在6个或6个以上国家，若是其他国家公司的子公司，则分布在一个或一个以上国家在国外子公司中拥有的股权高于25%。按这三个标准衡量，只有那些规模大、分布广、国外业务比重高的大型企业，才可以称为跨国公司。英国著名跨国公司专家邓宁也曾提出衡量跨国公司的标准，这些标准包括：企业拥有或控制的国外子公司的规模和数量企业从事增值活动所在的国家的数量。这类增值活动包括采矿种植、销售、银行、宾馆等等在企业总资产、收入或职工人数中，国外子公司所占比重企业的管理或股份国际化程度企业的高附加值活动，如研究与开发等的国际化程度。这种标准可以衡量企业在国外生产的“质量”或“深化程度”企业因管理或为协调分散于不同国家的经营活动而建立的组织优势的形式和程度跨国公司的跨国程度按从事跨国生产经营活动的一般组织形式分类，跨国公司由母公司、子公司、分公司和避税港公司构成按经营结构分类，跨国公司可分为横向型、垂直型和混合型三大类按决策风格划分，跨国公司可以分为民族中心、多元中心、全球中心和区域中心四种类型跨国公司的类型按决策风格分类的跨国公司特征民族中心多元中心全球中心组织结构复杂性母公司复杂，子公司简单子公司之间相互独立日趋复杂并相互依存决策权母公司大母公司较小在母公司和子公司之间协调绩效考核与控制采用母公司标准采用子公司标准兼顾母公司和子公司标准奖惩力度母公司高，子公司低各子公司差异较大根据实现全球性目标和当地目标情况来确定信息交流以命令、指标或咨询等形式由母公司流向子公司母公司与子公司之间，以及各子公司之间很少交流母公司与子公司之间，以及各子公司之间广泛交流人力资源管理在母国招聘、培训管理人员派到国外子公司任要职在东道国招聘、培训管理人员，并逐步提升他们到重要岗位从世界范围内招聘最好的管理人员任要职跨国经营战略国际战略多国战略全球战略跨国公司对世界经济的影响加速了资本的国际流动扩大了国际贸易促进了经济全球化的发展推动了产业结构的跨国调整提高了各国之间的经济依存度促进了各国文化的交流和融合跨国公司的优势风险承受能力强竞争战略灵活多样财务核算复杂，难度大组织管理、协调能力强生产经营活动的多样化程度高增强核心竞争能力的机遇多企业跨国经营面临的挑战从事跨国经营活动的企业，从最初打算进入国际市场到成长为实力雄厚的跨国企业，在不同的发展阶段会面临各种不同的挑战，必须解决和处理好在跨国经营和管理中出现的各种问题。企业的管理人员，尤其是高层管理人员，在识别、分析和解决这些问题上的能力，在很大程度上决定着企业跨国经营的成败。因此，把企业在开展跨国经营活动不同阶段所面临的挑战和问题分门别类地进行梳理，对企业的管理人员理清思路，选择在不同条件下解决问题的正确方案，具有重要意义企业跨国经营面临的挑战企业跨国经营中行使不同类型的管理职能所面临的挑战大体上可以分为7类：决定进入国际市场面临的挑战跨国经营面临的竞争性挑战跨国经营面临的合作性挑战跨国经营面临的组织管理的挑战跨国经营面临的运营管理的挑战跨国经营面临的战略管理的挑战跨国经营面临的跨国环境的挑战企业跨国经营面临的挑战决定进入国际市场面临的挑战进入国际市场开展跨国经营活动，对一个企业来说是一项重大的战略决策。尤其对于一个没有任何跨国经营经验的企业来说，这项决策会改变企业的经营方式、所需要的生产资源和所承担的经营风险传统上，企业进入国际市场的主要方式是出口、国外特许经营、各种形式的国际经济技术合作，以及以直接投资的方式在东道国新建独资或合资企业。现在，组建跨国战略联盟和跨国并购成为企业进入国际市场的重要方式企业跨国经营面临的挑战企业在作出跨国扩张的决策之前，必须分析并回答如下问题：企业是否应将其业务扩展到国外？什么时候是企业跨国扩张的最佳时机？企业的跨国扩张是长期性的还是短期性（或试探性的）？企业对其跨国扩张的决定应该在人、财、物上作出什么样的承诺？哪些国家或地区最适合企业的跨国扩张？跨国扩张的最佳进入方式是什么？出口，特许经营，当地化独资经营，还是合资经营？企业跨国扩张应该采取什么样的战略？多国战略还是全球战略？企业跨国经营面临的挑战企业如何筹集跨国扩张所需的资金？从哪儿筹集，母国，东道国，还是国际金融市场？在选定的目标国家中，企业在哪里选址建设其生产设施？大城市，产业园区，还是中小城市？企业如果经营多种产品或业务，哪些产品或业务应该放到跨国扩张的目标国家中生产和销售？从母国带到东道国生产和销售的产品，在多大程度上需要进行适应性改进，以适应当地消费者的口味或偏好？企业所在的产业是否是全球性产业，是否生产全球性产品？企业在东道国怎样组织自己的产品销售，投资建立自己的经销网络还是使用当地经销商？企业跨国经营面临的挑战跨国经营面临的竞争性挑战企业通过跨国经营建立世界范围的竞争优势，通常要实现三个战略目标：第一是在生产经营上获得全球性效率，即在全球市场上具有相对于竞争对手的成本优势；第二是获得多国经营的灵活性，从而能够更好地处理各个东道国特有的风险和机遇；第三是获得在世界范围内学习和有效利用知识的能力。企业跨国经营面临的挑战企业为了实现这三个战略目标，必须分析并回答如下问题：在国际市场中，企业面对的主要竞争对手有哪些？与主要竞争对手相比，企业具有哪些竞争优势？东道国当地的市场结构，企业行为和市场绩效等市场条件如何？针对竞争对手的战略性行为，企业应该制定什么样的战略保护自己，或抵消竞争对手的战略影响？哪些产品可以以全球一体化网络为基础实现最高效的生产，哪些产品以国家或区域市场为进出生产是最经济的？如何在东道国的市场中进行产品定位和产品定价？企业应该专注于那个细分的市场？企业跨国经营面临的挑战对于东道国相对小的市场来说，如果在生产和营销环节实现规模经济是最优选择，是否存在产品差异化的机会？东道国市场的主要进入障碍有哪些？如何克服这些进入障碍？企业进入东道国市场后，当地企业会做出什么样反应？企业所在的行业中，关键性的成功要素有哪些？这些成功要素是否存在国别差异？主要竞争对手核心业务的价值链结构是什么样的？他们的战略性成本要素有哪些？东道国的商业惯例、市场关系和经营模式是否与母国有显著差异？企业跨国经营面临的挑战跨国经营面临的合作性挑战在市场经济中，企业之间的合作往往是不同形式的竞争。企业跨国经营中合作的主要形式是跨国合资经营和跨国战略联盟正确地选择合作的方式和合作伙伴，与具有不同国际和不同文化背景的合作伙伴建立长期、稳定的合作关系，是保证跨国经营成功的重要条件企业跨国经营面临的挑战企业应对跨国经营中的合作性挑战，必须分析如下问题：企业在东道国应该选择独资经营的方式还是合资经营的方式？企业应该选择的最合适的跨国合作方式是什么？特许经营协议，承包协议，还是建立合资企业？跨国并购是否合适，是否可行？东道国政府对跨国合作的方式是否有任何限制？什么条件下，企业应该选择跨国战略联盟？这种跨国战略联盟的合作伙伴应如何选择？企业在其国外合资子公司中应采用什么样的参股形式？如何在合资谈判中实现预期的股权结构？企业跨国经营面临的挑战企业应对跨国经营中的合作性挑战，必须分析如下问题：在国外合作企业中，是否可以有两个或两个以上的合资伙伴？在跨国合资谈判中，应该采用什么样的谈判战略？当合资合同到期后，如何在续签合同的谈判中增强自己的讨价还价能力？企业是否应该改变合作形式（如通过收购合作伙伴的股份，将合资经营改变为独资经营），如何改变？如何管理跨国合资企业？如何在跨国战略联盟中进行利益分配和知识共享？企业跨国经营面临的挑战跨国经营面临的组织管理的挑战在从事跨国经营活动的企业中，选择合适的组织结构并不是一件容易的事。因为组织结构的选择不仅要考虑管理人员的能力和跨国经营环境对组织结构的要求，更要考虑跨国经营战略、母公司对国外子公司的管控模式，以及所经营的产品或业务的类型企业跨国经营面临的挑战企业应对跨国经营中的组织管理挑战，必须分析如下问题：企业应该选择什么样的组织结构来支撑起跨国经营战略法的实施？企业的国外子公司的组织结构是否应该与母公司的组织结构保持一致？还是应该针对当地的条件进行调整？企业如何建立很强的跨国组织管理能力？尤其在组织的行政协调，沟通渠道和人际关系上获得能够成功处理多维战略任务的能力？企业跨国经营面临的挑战在跨国组织结构中，企业应该采取分权管理模式还是集权管理模式？企业的人力资源培训计划应该更多地有公司总部负责还是国外子公司负责？企业应该制定什么样的国外任职派遣政策？国外子公司的经理应该由企业总部派去的管理人员担任，还是更多地选派侨民担任？企业是否应该对当地雇员进行大规模培训，并用合格的当地管理人员逐步替代高成本的母国派遣的管理人员？企业跨国经营面临的挑战跨国经营面临的运营管理的挑战企业跨国经营中面临的最大经营管理挑战，是如何提高企业总部的中心运营和国外子公司的当地化运营的有效性，并寻求建立全球一体化的运营网络。为了提高企业总部的运营有效性，企业需要在协调全球经营活动中获得国外子公司和所有职能部门的支撑。另一方面，为了提高国外子公司的运营有效性，企业需要向国外子公司授权，将他们纳入到企业总部的决策过程中，并有效整合子公司的职能企业跨国经营面临的挑战企业应对运营管理挑战，必须分析并回答如下问题：在协调企业的跨国经营活动中，企业总部最重要的职能工作是什么？这种职能工作是否应该根据企业的跨国经营战略变化而进行调整？如何保证企业总部的管理和协调工作更加有效？企业是否能够很好权衡运营中的两个相互冲突的战略目标，即实现全球效率和当地经营的灵活性？如何进行这种权衡？如何把分散于不同东道国的子公司的当地化经营纳入全球一体化的经营网络？企业进行跨国经营全球性协调要付出多大代价？企业跨国经营面临的挑战企业应对运营管理挑战，必须分析并回答如下问题：企业总部应该砸多大程度上介入国外子公司经营问题的解决中？在产品的广告促销计划中，企业应该采取全球统一的模式？还是根据各东道国文化的不同制定不同的广告计划？企业是允许每个国外子公司都拥有完整的业务价值链，还是对国外子公司进行分工，让每个国外子公司专注于业务价值链的某一个或几个环节开展经营活动？企业的跨国经营战略对东道国子公司的当地经营效率会产生什么影响？在多大程度上，东道国子公司的重要经营决策需要得到企业总部的批准？企业跨国经营面临的挑战跨国经营面临的战略管理的挑战企业在跨国战略管理中面临的调整，不仅涉及到战略的制定，更涉及到战略的实施。跨国经营的环境十分复杂，变幻无常，极大地增加了战略制定的难度实施战略，企业不仅要做出资源上的承诺，还要获得很强的跨国战略管理能力，根据企业内部条件和外部环境的变化，及时对战略做出调整企业跨国经营面临的挑战企业应对战略管理挑战，必须分析并回答如下问题：企业如何获得一体化的战略能力来保证跨国战略管理的成功？企业协调总部管理与区域性子公司管理之间关系的最好方式是什么？如何促使企业的管理人员从全球的角度战略性地思考管理问题？企业如何从经营管理模式转变到战略管理模式？企业是否拥有足够的资源和能力有效实施选定的跨国经营战略？从战略制定和实施的角度看，企业的主要强项和弱项是什么？企业跨国经营面临的挑战企业应对战略管理挑战，必须分析并回答如下问题：在企业的跨国战略管理中，每个职能部门应该发挥什么样的作用？东道国子公司的管理在多大程度上要考虑当地文化和社会结构的差异？东道国子公司是否应该完全采用母公司的管理风格？如果跨国合资企业中发生管理冲突，企业的高层管理人员应该在多大程度上介入到这种冲突解决中？企业跨国经营面临的挑战跨国经营面临的跨国环境的挑战较之一国国内的经营环境，跨国经营环境要复杂得多。开展跨国经营活动，企业必须对东道国在社会、经济、文化和政治等方面存在的差异具有足够的敏感性和适应能力跨国环境的最大挑战来自跨文化管理。不同国家的文化差异导致企业管理人员在东道国的子公司中必须面对不同的个人行为、价值观念、社会标准、管理体制和组织准则。文化差异引起的管理摩擦或冲突，会降低管理效率。掌握跨文化管理的能力，是企业开展跨国经营的一个重要的前提条件企业跨国经营面临的挑战企业应对跨国环境的挑战，必须分析并回答如下问题：东道国的政治风险、经营风险和汇率风险有多大？如何获得准确的数据去评估这些风险？东道国与母国之间存在什么样的文化差异？在什么条件下，企业应该从东道国的市场中撤出？东道国是否具有不同的社会、经济和政治结构？企业在多大程度上，或如何适应东道国的不同社会、经济和政治结构？企业如何处理在东道国面临的风险，尤其是汇率风险和政治风险？如何把跨国经营中的文化差异变成一种有价值的管理资源，加强企业在东道国市场的适应能力和竞争力？企业跨国经营面临的挑战企业应对跨国环境的挑战，必须分析并回答如下问题：国外子公司的管理人员应该具备什么样的跨文化管理能力？采用什么样的应急措施处理引文化差异产生的矛盾和冲突？国外子公司是否应该复制母公司的企业文化和规章制度？是否应该根据当地的情况进行对其适应性调整？企业或其国外子公司是否应该致力于在东道国与当地政府或其他组织建立密切关系？如何建立这种关系？企业如何处理东道国政府的保护性政策？如何提高在东道国的讨价还价能力？全球经济中的跨国公司管理全球经济发展的五个阶段1914年以前的发展阶段两次世界大战之间的发展阶段1945年至20世纪60年代后期从20世纪60年代末到20世纪80年代中期20世纪80年代中期至今1914年以前的发展阶段19世纪中叶至第一次世界大战是全球经济发展的第一个阶段。这一阶段的显著特征是生产和管理方法的创新，以及新型运输工具和能源的使用，促进了多工厂企业的产生和发展。这类企业的生产经营活动偶尔扩展到国外在跨国经营活动中，企业的所有权优势主要来自于其所拥有的无形资产，而不是跨国市场的内部化。企业的区位优势则来自母国的自然资源禀赋，而不是它们自身的能力。企业在国外扮演的角色更主要是经济殖民主义者（Economiccolonist）在这一时期，由于东道国相对弱小，对流入境内的投资很少采取战略性措施进行控制。经济实力较强的国家更关心的是对外直接投资，以便加强他们在海外的殖民统治两次世界大战之间的发展阶段这一阶段的显著特征是美国和欧洲的跨国经营企业趋于成熟，更注重国外子公司在当地经济中所起的作用影响企业跨国经营活动的因素发生了明显变化，西方经济发达国家的政府开始采纳经济学家凯恩斯建议的经济政策，经济发展落后的东道国出现了争取经济独立和保护民族经济的趋势企业从事跨国经营活动，主要目的是在国外寻找新市场，国外子公司的作用是帮助母公司把产品打入外国市场1945年至20世纪60年代后期美国作为技术和经济的头号强国，在世界经济事务中的影响达到了顶峰。“布雷顿森林协定”和关贸总协定对国际贸易的自由化进程产生了显著影响。由美国和英国启动欧洲其他国家和日本随后加入的国际直接投资活动，成为国际经济活动中日益重要的一种形式企业越来越注重运用各种类型的产权作为跨国经营的竞争优势。企业跨国经营采用的组织结构发生了相应变化，由民族中心型结构转变为多元中心型结构。越来越多的企业在跨国经营中用跨国的职能部门、产品部门或地区部门替代国际业务部结构从20世纪60年代末到20世纪80年代中期欧洲、亚洲和拉丁美洲出现了区域性经济一体化趋势，为在这些区域中经营的跨国公司合理配置有限生产资源，加强跨国经营活动的统一协调和控制创造了条件。到80年代中期，多数发展中国家放宽了对国外直接投资流入的限制。主要原因是这些国家的失业率上升，增长率下降，政府机构与外商谈判的能力增强，宏观经济政策由进口替代转向出口导向或平衡增长。跨国公司采用的跨国经营形式增多，采用独资经营形式的国外子公司越来越普遍。美国在80年代中期成为世界上直接投资最大的流入国和流出国20世纪80年代中期至今发展中国家跨国公司的崛起，跨国战略联盟的发展，各国政府对其经济在国际市场竞争力重视程度的提高，从不同侧面体现了全球经济发展的特征。大型跨国公司在全球经济中开始显示出日益重要的作用。这些跨国公司注意加强对规模不断扩大的跨国经营活动的控制与协调，建立了一套相互依存、紧密联系的网络体系，以便加强全球性竞争优势产品和技术更新换代速度加快，使得跨国经营环境变得日趋复杂。成功企业往往具备多种竞争优势：全球规模的效率、对不同国家经营环境的适应能力和世界范围内的创新与学习能力经济全球化及其影响经济全球化的定义经济全球化的概念出现于20世纪80年代中期，20世纪90年代被普遍接受，但时至今日仍没有统一的定义。一种观点认为经济全球化是一个历史过程：在世界范围内，各国、各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合形成“全球统一市场”和规范各国经济行为的全球规则，并以此为基础建立了经济运行的全球机制，生产要素在全球范围内自由流动和优化配置。因此，经济全球化是指生产要素跨越国界在全球范围内流动，各国、各地区的经济相互融合成整体的历史过程。经济全球化及其影响经济全球化的定义国际货币基金组织（IMF）在1997年5月发表的一份报告中指出，“经济全球化是指跨国商品与服务贸易及资本流动规模和形式的增加，以及技术的广泛迅速传播使世界各国经济的相互依赖性增强”。而经济合作与发展组织（OECD）认为，“经济全球化可以被看作一种过程，在这个过程中，经济、市场、技术与通讯形式都越来越具有全球特征，民族性和地方性在减少”。经济全球化及其影响概括来说，经济全球化(EconomicGlobalization)是指世界各国通过对外贸易、资本流动、技术转移、服务外包、人力资源和信息资源的跨国流动等方式开展超越国界的经济活动，使其经济在全球范围内形成日趋紧密的相互依存、相互联系的有机经济整体的过程。经济全球化是当代世界经济的重要特征之一，也是世界经济发展的重要趋势。经济全球化的特征是指以市场经济为基础，以先进科技和生产力为手段，以发达国家为主导，以利润和经济效益最大化为目标，通过分工、贸易、投资、企业和要素流动等，实现各国市场分工与协作，相互融合的过程。经济全球化及其影响经济全球化的内容：需求全球化需求的全球化主要是在20世纪50年代以后美国、欧洲和日本经济高速增长的结果。这些国家的人均收入快速增长，形成了巨大的消费和工业市场。由于这些地区的消费者所受教育的程度相同，都具有基本相似的自然条件、社会基础设施及技术水平，使得人们具有较高的流动性，也加速了流行时尚和消费动向的传播，由此产生的一个明显的特征就是对消费和工业产品的需求趋同化。这种需求趋同化为全球市场的产生于发展创造了条件经济全球化及其影响经济全球化的内容：供给全球化世界经济发展结构发生的变化和技术进步促进了跨越国界的全新的国际劳动分工，加上在港口建设、集装箱运输、装卸模拟系统方面的大规模投资，大大降低了国际间的运输成本。通信网络使企业可以以较低的成本进行快速而便捷的交流。交通费用的不断下降，日常商业惯例的演化和发展使企业可以更为有效、便利地进行国际间的协调。技术发展的一致性使得其他各个国家的公司在拓展发展空间的同时，能够更好地采纳新技术。与产品和加工工艺相关的知识在各个国家之间相互传播，加速了产品和工艺的创新，以及新产品、新技术的广泛应用，使得更多国家能够进入国际市场。经济全球化及其影响经济全球化的内容：竞争全球化全球竞争是在全球市场上展开的跨国性竞争，竞争对手之间较量的战场不是一个或几个国家，而是全球性的。对于参与全球竞争的企业来说，国界或国别的意义并不重要。他们关心的是主要竞争对手在哪经营，如何在全球范围内整合资源，建立竞争优势，获得全球市场上的支配权。全球竞争的关键就在于竞争的相互依赖性。一些在一国国内市场获得垄断地位的大企业经常会遭到国家反垄断法的限制，不得不开拓国外市场。然而在不同国家的市场上，它们都遭遇到了竞争对手的阻击。这些公司为了削弱竞争对手的力量，必须从全球角度考虑增强自身的能力。经济全球化及其影响经济全球化的内容：战略全球化战略全球化是指企业将全球市场作为一个整体，以获得全球性效率、建立全球性竞争优势为目标，制定和实施跨国经营战略的过程随着全球经济形势的变化，企业的全球竞争战略也在不断地演化和发展。从最开始简单的出口导向型战略转向对外直接投资和跨国发展战略，最后形成复杂的全球战略跨国公司的全球业务管理跨国经营环境的变化对跨国公司中的管理人员提出了新的要求。满足这种要求，负责全球性业务的管理人员必须成功地扮演三种重要角色：战略家、设计师和协调员全球业务的战略家资源配置的设计师跨国协调员跨国公司的全球职能管理职能部门经理或管理人员必须由附属角色转变成跨国管理的积极参与者。有三项职责是跨国公司中职能性管理人员应该履行的从世界范围获取专门信息和情报跨国传播最好的实践经验倡导跨国创新活动国外子公司的管理国外子公司的经理面临多重压力。面对全球性竞争必须保住公司的市场份额，想方设法满足东道国政府和消费者的需求，充分利用当地的资源和能力加强公司在世界范围的竞争地位。除了这些重要工作外，他们还必须扮演三种不同角色跨文化管理人员子公司利益的保护者公司战略的一线实施者公司总部的管理在企业向跨国公司发展的过程中，没有谁比企业的高层管理人员面临更严峻的挑战。他们要兼顾公司的长期发展和短期利益，既要为公司内部不同管理群体确定方向，又必须打破束缚公司发展的传统和规则跨国公司需要建立多种竞争优势参与全球市场的竞争确定公司的发展方向保证公司业绩通过改革不断增强企业活力跨国公司的未来发展企业家管理过程跨国公司需要建立一种充满企业家精神的管理过程。它是一体化的企业家管理过程，把公司在世界范围内的竞争优势带给相互之间密切联系的一线企业家。简言之，跨国公司将演变成企业家式的跨国公司，即以企业家管理过程为核心运作的跨国公司。企业家管理过程需要有三个重要管理角色的相互作用。一线企业家将是公司的先锋。他们的职责是创造和寻求新的增长机会。高级管理人员的指导在考核。发展和支持一线管理人员的主动性和首创精神中发挥关键作用。公司高层领导负责确立总体战略宗旨，以便界定纳入控制的企业家活动，并为企业家活动确定标准。跨国公司的未来发展一体化管理过程建立一体化管理过程，目的是把各种资产和资源聚集起来形成公司的核心能力，并充分利用这种核心能力创造和寻求新的机遇一体化管理过程中不同层次的管理人员具有不同职责和任务，公司领导的任务是创造一种把公司各部分聚集在一起的凝聚力，确立清晰和具有激励作用的价值观念，并将其融入公司文化之中高级管理人员起的作用是把研究与开发、生产、市场营销等不同职能部门中的专门知识、技能和资源连接起来，保证公司的发展一线管理人员的任务是利用各产品和职能部门，以及各国子公司之间的相互依存关系把公司的各项生产活动结合在一起跨国公司的未来发展革新管理过程革新管理过程建立在两种密切相关的压力之上第一种压力来自公司对现有业务进行重组使之合理化，以便不断改进经营绩效的要求第二种压力来自公司不断增加活力的要求，即建立新能力和新业务，改革现有制度，实现创新式飞跃革新管理过程强调的是现在与未来的密切联系，不断对战略提出质疑，鼓励建立新的能力，为公司在将来可能面临的不同形式竞争创造条件跨国公司的未来发展创造和寻求机会一线企业家高级管理人员公司领导考核、发展和支持首创精神确立战略宗旨和绩效标准管理经营活动的相互依存性聚集各种资源、知识和技能确立价值观并将其融入公司文化企业家管理过程一体化管理过程革新管理过程保持自下而上的活力和承诺建立并维持组织的灵活性权衡短期绩效和长期发展的压力跨国公司的商业道德与社会责任跨国公司对东道国经济的促进作用已被广泛承认，许多人仍坚持要监督和限制跨国公司的活动，以免损害东道国的利益跨国公司不仅仅是一个生产经营机构，它在很大程度上还是一个文化的载体，对所进入国家的政治、经济社会、文化，以及道德准则等方面会产生千丝万缕的影响跨国公司应积极地在它们的生产机构中监督比如工资、工作环境、雇员权利以及工作安全等方面的问题跨国公司的商业道德和社会责任跨国公司的商业道德，是所有的商业道德行为和推断在较宽泛的范围内的一种应用从广义上讲，商业道德是影响人们及其福利的行为或行动。企业管理人员在明知产品虽有用但却有害的情况下作出的销售决策就是一个涉及商业道德问题的决策商业道德处理的是生活中的“应尽责任”问题，也就是在同他人交往时用以指导人们应遵循的目标和行为的准则与价值观跨国公司的商业道德和社会责任执行和遵守商业道德要比定义商业道德困难得多。所有对商业道德的界定都存在疑义和不确定性，而这并非只是由于道德标准的不断变化所造成的有时，企业把法律看作道德行为的最终裁决者。然而，一个企业的任何行为只要不是非法的就是道德上可接受的简单说法是站不住脚的那种虽然合法，但却需要从商业道德或道德角度加以评判的决策，是企业决策中的“灰色区域”。管理人员忽视了灰色区域的存在是导致不道德决策的典型原因跨国公司的商业道德和社会责任20世纪90年代，美国的一项有关企业的“越轨行为”的调查表明，那些在工作中背离了诚实和正直准则的高级管理人员，在生活中却常常是遵纪守法的公民和社区活动的中坚力量然而，他们在个人道德和商业道德之间筑起了一堵高墙。现在的情况是，企业成为其管理人员生活中如此重要的一部分，以致于歪曲了他们自身的道德价值观。如果对于企业是正确的，那么对于社会必然也是正确的，这种逻辑成为支撑企业决策的基础跨国公司的商业道德和社会责任造成商业道德上两难处境的问题范围极为广泛，既包括欺诈、贪污等纯非法行为，也有关系环境的决策以及性骚扰、可疑的销售战略以及利益冲突等其它问题。那些曾被视为公共领域之外的问题，如最高管理人员的报酬的一揽子协议，也要求企业作出道德上的判断跨国公司的商业道德和社会责任跨国公司的商业道德属于跨越国界从事经营活动的管理人员所面对的特殊的商业道德问题跨国公司的商业道德不同于国内企业商业道德的原因在于以下两个方面：跨国公司的商业道德比较复杂，不同的文化价值观和制度体系必然意味着人们不总在一个人“应该”做什么上达成共识一些实力雄厚的跨国公司常常拥有和进入的某些东道国同等的实力和资产，这些大型跨国公司的管理人员在怎样运用这种力量方面要面对富有挑战性的商业道德上的两难困境。跨国公司的商业道德和社会责任社会责任的概念同企业商业道德密切相关。社会责任是指企业对社会负有超越盈利责任的思想。社会责任意味着一个公司不仅要为股东谋利益，还必须考虑其他成员等的利益。社会责任则通常关注于公司作为一个组织，其政策和程序所形成的商业道德后果商业道德和社会责任是不易分辨的。通常，公司有关社会责任的政策、程序通常反映高层管理群体的商业道德价值观和决策。跨国公司的管理人员在面对商业道德的挑战时，为取得成功并在社会责任方面取得积极的效果，必须权衡决策的经济、政治和商业道德方面的后果。商业道德和社会责任的国别差异绝大多数跨国公司的实践表明，国家文化和社会制度也会影响企业怎样管理商业道德行为和社会责任文化准则和价值观影响企业的一些重要方面，如在工作中怎样对待妇女和少数民族员工，对待赠送礼物和贿赂的态度、对与法律条文保持一致的期望等宗教和立法制度或许是影响商业道德问题在社会中的重要性及怎样典型地管理商业道德问题的关键的社会制度商业道德和社会责任的国别差异跨国公司正面临商业道德趋同压力。导致商业道德趋同的基本原因有三种国际贸易区的发展，形成一套适用于不同国家文化与制度的共同的商业道德方式的压力贸易伙伴之间的交往促使他们去适应、仿效和采纳新的道德标准、行为和态度。全球性经营的公司拥有来自不同文化背景的雇员，这些雇员需要共同的行为标准和规则跨国公司的指导性商业道德目前，国际上对跨国公司的商业道德的规定主要有：联合国世界人权宣言。联合国关于跨国公司行为守则。欧洲人权协定。国际商会国际投资指南。经济合作与发展组织跨国企业指南。赫尔辛基最终法案。国际劳工组织关于跨国公司与社会政策原则的三部宣言导致跨国公司不遵守商业道德准则的因素政府制定协议：绝大多数的国际协定是在政府之间达成的，而不是跨国公司自己制定的。但是，跨国公司却受参与这些协定的政府的管辖协定中只要求自愿遵守：由于不存在任何国际执行机构，因此有人认为期望跨国公司遵守任何商业道德行为的准则是不可能的并不是所有国家政府都签署这些国际协议：各国政府往往反映它们自己的地缘政治利益和文化、宗教倾向，即使作为管理跨国公司行为的协议方，政府也可能有意识地忽视它们每个协议都不能向公司提供一个全面的道德指南：很难达成一个可以覆盖公司经营所有商业道德后果的协议跨国公司的对外直接投资

讲义大纲对外直接投资的含义对外直接投资的动因与条件对外直接投资的理论解释跨国公司的国外参股形式跨国购并与跨国战略联盟合资企业的设计与管理对外直接投资的含义对外直接投资的定义国际货币基金组织在其出版的《国际收支指南》（第五版）中给对外直接投资下的定义是：“一国投资者为获得持久利益而在其他国家进行的长期投资。直接投资的目的是在国外企业的管理中施加显著影响。”美国商务部的定义是：“对外直接投资指某一个人在某一个国家对位于另一国家的企业具有持续性的利益或某种程度的影响。”投资者应该在国外企业中最低拥有多大股份才能对其管理行使有效发言权？对这个问题，没有统一答案。美国商务部规定的股份或控制权是10％以上。对于多数国家来说，这个比例介于10％～25％对外直接投资的含义对外直接投资的定义英国学者邓宁定义的对外直接投资是：“一个企业在其母国以外进行的投资，这种投资包括资本、技术、管理技能、进入市场的优势以及企业家声誉。投资者对投资资金的动用有控制权。”综合上述定义，对外直接投资是一国投资者为取得国外企业经营管理上的控制权而输出资本、技术、管理技能以及其他有形资产或无形资产的经济行为对外直接投资的含义对外直接投资与对外间接投资对外直接投资包括货币资本、技术、设备、管理技能和企业家声誉等无形资产，对外间接投资则只包括货币资本对外直接投资不涉及资产的所有权变更，即这种投资是在企业内部进行的跨越国界的投资；而对外间接投资是在市场上进行的跨越国界的投资，资产的所有权在市场交易的同时在买方和卖方之间易手对外直接投资的目的是获得对外投资企业经营管理的控制权，对外间接投资的目的则是获取金融资产收益在企业的资产负债表中，对外直接投资属于在厂房、设备或其他有形资产和无形资产上的投资；对外间接投资则列入企业持有的有价证券项目对外直接投资的资金来源跨国公司的内部资金，包括母公司通过参股形式向国外子公司注入资本，从其他国外子公司调集的资金以及国外子公司盈利的再投资在母国筹集的资金，包括跨国公司的母公司从母国银行或其他金融机构获取的贷款，在母国证券市场上发行债券，从母国政府或其他组织获取的贸易信贷及各种专项资金在东道国当地筹集的资金，包括以母公司名义从东道国金融机构贷款，在东道国证券市场发行债券国际资金来源，包括以母公司名义在第三国筹集资金，向国际金融机构申请贷款，在国际主要资本市场发行债券对外直接投资的动因与条件对外直接投资的传统动因获取生产资源开拓新市场提高效率其他动机对外直接投资的战略性动因对外直接投资的前提条件具备能够与东道国当地的竞争对手抗衡的竞争优势。优势主要表现在资本、技术、专门知识、管理技能、市场营销技巧以及生产、广告或新产品研制中达到的规模经济等方面具备能够有效协调国外子公司生产经营活动的组织能力。一个企业拥有专门知识、技术或规模经济优势，并不能保证对外直接投资的成功。企业可以通过出售技术许可证或出口商品发挥这些优势。如果企业通过对外直接投资发挥这些优势的作用，则必须建立有效的组织系统作为保证东道国能够提供一些有利条件，吸引跨国公司的直接投资。例如，许多发展中国家政府为了吸引国外直接投资，制定优惠政策，改善投资环境，建立保税区和经济特区等等对外直接投资的理论解释垄断优势理论由斯蒂芬•海默在20世纪60年代提出了一种对外直接投资理论。他认为，用证券投资理论解释对外直接投资存在三个缺陷：企业跨国经营不仅要考虑货币资本的利率变动，还必须考虑汇率变动、交易成本以及获得信息的成本对外直接投资包含了技术、管理技能和设备等一揽子生产资源的跨国转移，而不仅仅是金融资本。因此，不能只用证券投资理论解释对外直接投资并没有改变投往国外的生产资料的所有权，而间接投资则是在市场中进行的，必然伴随着所有权的变动对外直接投资的理论解释垄断优势理论海默所描述的优势包括三大类：通过专利或控制生产技术秘密，以及要素市场和货币市场的不完善所产生的企业优势商标、公司商誉和对优势产品设计的控制所产生的产品差异优势大企业拥有的规模经济优势对外直接投资的理论解释垄断优势理论金德尔伯格进一步研究了垄断优势理论。跨国公司的垄断优势表现在：市场垄断优势，如产品性能差别、特殊销售技巧、控制市场价格的能力等。生产垄断优势，如经营管理技能、融通资金的能力、管理人才优势、掌握的技术专利与专有技术。规模经济优势，即通过内部的横向一体化或纵向一体化，在供、产、销各环节的衔接上提高效率政府的课税、关税等贸易限制措施产生的市场进入或退出障碍，导致跨国公司通过对外直接投资利用其垄断优势对外直接投资的理论解释产品寿命周期理论弗农在他1966年发表的《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中把产品周期分为三个阶段，并以三种类型国家在不同阶段的生产、进出口和消费特点分析对外直接投资过程第一阶段是新产品引入市场阶段第二阶段是成熟产品阶段第三阶段是标准化产品阶段对外直接投资的理论解释内部化理论内部化理论的基本观点是：企业之所以从事对外直接投资活动，是由于市场的不完全性造成的，即市场交易难以保证企业获得最大限度利润，于是企业在跨国经营活动中将中间产品内部化，以获取最大利润。跨国公司对其中间产品实行内部化的动机降低交易成本避免中间产品市场的不完全性运用转移定价获取财务利益对外直接投资的理论解释国际生产折衷理论企业进行对外直接投资，必须具备三种优势，即所有权优势、内部化优势和区位优势经营方式所有权优势内部化优势区位优势对外直接投资出口技术转移√√√√√（×）×√××对外直接投资的理论解释国际生产折中理论的主要假设是企业要满足四个条件：企业在所处的特定市场中，相对于其他国家企业应持续拥有所有权优势企业具备通过把所有权优势保留在内部实行增值的能力。这种能力称做市场内部化优势，它产生于组织效率或运用资产行使垄断支配力的能力企业具备在特定国家或地区建立或利用所有权优势的能力，这决于特定国家或地区拥有的区位优势对于特定企业，在所有权优势、内部化优势和区位优势既定的条件下，它应具备协调跨国生产与长期经营战略保持一致的能力国际生产类型：主要决定因素国际生产类型所有权优势区位优势内部化优势适合哪些行业获取生产资源资本、技术、接近市场、互补性资产、规模和谈判能力拥有资源及相关的交通、通信设施、税收等优惠条件保证以适宜价格稳定地获得原材料供应控制市场石油、铜、锡、香蕉、菠萝、可可、旅馆出口加工、劳动密集型产品生产开拓市场资本、技术、信息、管理和组织技能、剩余R&D和其他能力、规模经济、建立品牌忠诚度的能力原料和劳动成本、市场规模和特征、政府政策（限制进口、投资鼓励等）希望降低交易或信息成本以及买方的无知或不确定，以保护产权计算机、医药、汽车、卷烟、食品加工、航空服务提高效率（a）产品效率（b）生产过程效率同上，加上接近市场、范围经济、地理上多样化经营，国际市场采购投入要素产品专门化和集中化经济低成本劳动力成本，东道国政府鼓励当地生产同上，加上分工协作的效益纵向联合与横向多样化经济性汽车、电气设备、商业服务、某些R&D家用电子设备、防止和服装、照相机、医药国际生产类型：主要决定因素国际生产类型所有权优势区位优势内部化优势适合哪些行业获取战略性资产上述三类中任何提供与现有资产产生协同作用的机遇上述三类中任何提供企业缺乏的技术、市场和其他资产分工协作效益、改进的竞争战略优势、降低或规避风险能够产生显著规模经济效益或协同作用的行业贸易和分配接近试产产品分配投入要素来源、当地市场、需要接近消费者、售后服务需要保证投入要素质量、保障销售网点、保护公司品牌声誉多种商品，特别是需要承包商及最终消费者密切接近的商品附属性服务母国客户的经验市场潜力、尤其是主要客户提供的市场多种多样会计、广告、银行、工业品空间联系十分重要的行业（航空与海运）企业的国际化进程企业国际化进程的五个阶段企业开始进入国际市场侧重于与贸易有关的设施进行直接投资沿着增值链前向或后向移动深化和扩大跨国增值活动跨国经营活动的地区一体化或全球一体化增值链企业的生产经营过程实质上是一个增值过程。企业从购入各种生产要素到在市场中售出产品获得收入，是通过各种以增值为目的的生产经营活动，或称增值活动实现的。如果一个企业的部分增值活动发生在其他国家，该企业就是一个正在从事跨国经营活动的企业增值链是描述企业增值过程的一个重要概念。它从增值角度把企业具有前后衔接关系的生产经营活动分为不同阶段，每个阶段上的生产经营活动均在前一个阶段基础上增加新价值。对于一个制造行业的企业来说，这个增值过程大体上包括技术与产品开发、原材料采购、零部件生产和成品装配、市场营销和分销、售后服务等五个阶段增值链不同行业中的企业选择的增值过程往往不同，同一行业中的不同企业选择的增值过程也不一定相同对于任何一个企业，特定的增值过程的选择和建立主要取决于其所在行业的竞争性质，以及为在核心业务能力上建立长期竞争优势所制定的战略技术与新产品开发原材料采购零部件生产和成品装配市场营销和分销售后服务制造行业中典型企业增值过程的阶段划分企业开始进入国际市场两个主要动机：一是从国外获得价格低廉、货源稳定的投入要素，包括中间产品，目的是降低国内产品生产成本，增强在国内市场的竞争实力；二是为国内生产的产品开拓新市场。企业最初开展国际经营可能有多种方式：采用出口方式把产品打入外国市场建立与特定国外贸易伙伴之间的关系，采用出口或进口方式开展跨国经营活动采用直接投资方式开展跨国经营活动侧重于与贸易有关的设施进行直接投资随着对所进入国家市场的了解不断加深和跨国经营经验的积累，企业将越来越倾向于建立自己的销售和分销网，把所拥有的所有权优势内部化企业国际化进程第二阶段的一个显著特征，是与贸易活动有关的对外直接投资增加。实际上，几乎所有国家的跨国公司都把与贸易有关的对外直接投资作为跨国经营活动的重要内容一般来说，东道国市场越不完善，跨国公司就越倾向于通过对外直接投资提高跨国经营的内部化程度沿着增值链前向或后向移动企业开始考虑并决定是否在其他国家投资建立产品生产基地。必须考虑的主要因素包括：国际经营管理经验规模经济进口壁垒与出口鼓励竞争对手的反应跨国运输成本跨国管理成本深化和扩大跨国增值活动跨国公司增值活动的增加可以采取多种形式：把高附加值的生产经营活动（如R＆D）由母国转移到东道国跨国经营活动会更多集中在下游产业，如自然资源的深加工逐步增加国外子公司生产的产品品种数量在成功进入一国市场后再向邻近国家的市场渗透跨国经营活动的地区一体化或全球一体化侧重点是跨国公司在母国和东道国之间增值活动的分配与协调。跨国生产活动是统一协调的，一种产品的不同增值活动可能由多个子公司完成，一个子公司负责生产一种或几种零部件，然后运往母公司或某个子公司生产或装配成最终产品。因此，跨国公司的内部交易较为普遍第五阶段与前四个阶段的主要区别在于，前四个阶段的侧重点是某种特定产品的生产经营过程或增值过程的不同阶段在地理区域上的分配，第五阶段的侧重点则是不同产品的生产经营活动在母公司和各国外子公司之间的分配跨国公司在制定跨国经营战略和安排跨国生产经营活动时，把全球经济或某个地区的经济作为一个整体来考虑跨国公司的国外参股形式参股形式的类型跨国公司对外直接投资采用的参股形式有四种类型：全部控权：母公司拥有子公司股权的95％以上多数控权：母公司拥有子公司股权的51％～94％对等控权：母公司拥有子公司股权的50％少数控权：母公司拥有子公司的股权在49％以内跨国公司的国外参股形式独资经营。以独资经营形式开办的子公司称做独资企业，其95％以上的投资资本来自母公司，企业的所有权属于母公司合资经营。以合资经营形式开办的子公司通常称合资企业。比较流行的说法是：由不同国家的企业、其他经济组织或个人共同出资，共同参加经营管理，共同承担风险，共享盈利的具有法人资格的公司非股权安排。非股权安排是指跨国公司与东道国企业通过签订的不涉及股权投资的各种合同进行国际经济技术合作的方法跨国公司的国外参股形式参股形式的选择跨国公司在国外子公司中参股形式的选择，要考虑多种不同因素内部因素。主要包括：跨国经营战略、竞争优势、管理风格和跨国经营经验外部因素。主要有：东道国的相关法律与政策、东道国合资伙伴的适宜性、跨国公司所处行业的特征跨国购并与跨国战略联盟跨国购并的利与弊优势：进入市场快获取市场上不易得到的生产资源降低经营风险。缺点，主要包括：受到东道国政府及社会的限制较难缩小文化差距购并过程中价值评估困难跨国购并与跨国战略联盟跨国购并的成功要素在所熟悉的行业寻找跨国购并目标寻求在当地有较强竞争地位和较好经营业绩的企业作为跨国购并的目标根据企业经营系统的优势或特点进行跨国购并注重通过管理技能的转移获得跨国购并计划的增值注重跨国经营特别是跨国购并经验的积累跨国购并与跨国战略联盟战略联盟的概念英国学者邓宁认为，战略联盟是参加企业为获得持久竞争优势而精心设计的企业联盟。美国学者巴特利特把战略联盟定义为企业之间的各种合作形式，包括非正式的合作研究与开发、少数控股、正式的合资经营战略联盟是不同企业为了同一战略目标达成的一种长期合作协议。跨国战略联盟则是由不同国家的企业组成的战略联盟跨国购并与跨国战略联盟战略联盟的形式市场营销型联盟。是一种利用一家企业的分销渠道增加另一家企业产品销售量的合作形式，其战略目标是在不增加投资或营销费用的情况下增加销售产品生产型联盟。可以把供货商与购货商联系起来，提高供货效率、改进供货质量、降低供货成本。这种联盟也可以是生产企业之间的合资经营，以获得规模经济效益技术开发型联盟。以开发相同技术为目的的企业组成的联盟，战略目标是降低风险，减少研究开发经费，缩短研究开发时间。技术市场型联盟的一方是拥有技术专利、诀窍、生产能力、专门服务和生产技能的企业，另一方是拥有很强市场营销能力的企业。这种联盟的战略目标是促使新产品尽快打入市场跨国购并与跨国战略联盟建立成功的跨国战略联盟行业和地区的相关性合作伙伴的实力对比合作形式的灵活性以购并作为归宿合资企业的设计与管理合资企业的类型跨国公司以加强现有业务为目标设立的合资企业跨国公司以开拓现有产品市场为目标设立的合资企业跨国公司以获得新产品为目标设立的合资企业跨国公司以进入新的行业为目标设立的合资企业合资企业的设计与管理合资企业的设计与管理合资企业的设计与管理合资企业的设计与管理合资双方在合资企业管理中的作用经营决策合资伙伴A是主要决策者不可行合资伙伴A处于领导地位合资伙伴A处于领导地位对等决策不可行共同管理不可行合资伙伴B是主要决策者合资伙伴B处于支配地位合资伙伴B处于领导地位不可行合资伙伴B是主要决策者对等决策合资伙伴A处于领导地位战略决策合资企业的设计与管理合资企业的管理合资企业的管理模式通常有三种类型：双方共同管理；一方为主管理；委托第三方管理双方共同管理模式，优点是有利于发挥双方各自的优势，实现优势互补，比较符合合资经营的宗旨一方为主管理模式，优点是容易协调企业内部关系，有利于经营管理的集中统一指挥，减少管理决策中的矛盾委托第三方管理模式，优点是负责合资企业管理的经理或其他高层管理人员与合资双方无直接关系，可以摆脱合资双方存在的矛盾和冲突的困扰，提高工作效率跨国经营环境

讲义大纲跨国经营的环境因素经济全球化的环境压力应付政府干预的对策跨国经营的环境因素跨国经营环境的构成因素十分复杂，主要因素集中在经济、政治、社会文化、法律和自然条件几个方面经济因素包括一个国家的生产力发展和居民物质生活水平、产业的构成及发展趋势、科技发展水平，以及经济增长的稳定性政治因素是指企业跨国经营涉及的国家或地区的政治体制、执政党的性质、一定时期政府的政策等对社会经济产生影响作用社会文化因素包括企业跨国经营所涉及国家或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、家庭结构、风俗习惯、工作态度、价值观念等等跨国经营的环境因素企业从事跨国经营活动既要受到不同东道国法律的制约，又要遵守世界范围内共同的行为准则，包括某些国家之间就关税、贸易、产权保护等问题签订的条约或协议自然因素包括不同国家的地理位置、面积汽候条件、资源状况等跨国经营的环境因素经济因素国民产出：国民产出是指一个国家在一定时期内生产的所有物品和劳务的总和。它反映了该国的生产水平和综合经济实力，也在一定程度上反映了市场的潜力。衡量国民产出的经济变量有多个，如国民生产总值、国内生产总值、国民生产净值等，其中最具有代表性的是国民生产总值收入水平与消费水平：一国收入水平是决定该国消费需求的基本因素，收入水平越高，居民的购买能力就越强，因而市场需求的潜力越大跨国经营的环境因素经济因素价格水平及其变动：价格水平指经济中各种商品价格的平均数，它通常用具有重要影响的某些大类商品价格的指数来衡量产业结构及其发展水平：对从事跨国经营的企业来说，影响跨国经营决策的产业因素可分为两大类：一是宏观层次的产业因素，即国民经济中的产业构成、产业之间的相互衔接关系、政府的产业结构政策等等；二是微观层次的产业因素，即单个行业的结构特征、绩效水平和行业内企业之间的竞争关系跨国经营的环境因素经济因素经济发展阶段：一个国家的经济发展水平、基础设施的完善程度和居民购买能力与该国的经济发展阶段有关。美国经济学家罗斯托认为一国经济发展大体上可经历五个阶段：传统社会阶段，起飞前夕的过渡阶段，起飞阶段，趋向成熟阶段，高消费阶段经济发展的不同阶段，提供给从事跨国经营的企业的投资机遇，以及跨国经营成功的可能性是不同的跨国经营的环境因素政治因素政治因素是指企业跨国经营涉及的国家或地区的政治体制、执政党的性质以及一定时期内政府的政策等对社会经济产生影响作用等诸因素。政治因素对跨国经营环境的影响具有两个特点。一是其影响一般通过政府行为或法规政策的形式出现，带有很大的强制性。二是国际环境中的政治因素复杂多变，难以预测。从事跨国经营的企业必须熟悉不同国家的有关政策和法规，应付具有不同观点或态度的政府、政党和民间团体，在政府于预较强的国家，还要考虑与政府建立适当关系，以保证国外投资企业的正常经营跨国经营的环境因素在众多政治因素中，对跨国经营环境影响较大的政治因素主要体现在两个方面：东道国政府的政策国际组织的影响不同国家的政策因素有很大不同，它取决于各国特有的社会制度、政治体制、民族主义情绪和政局的稳定性跨国经营的环境因素从事跨国经营的企业必须从以下几方面考察东道国的政策是否有利于投资：政府的进出口政策有无配额规定、关税限制或歧视性待遇对外资企业的经营范围、产品类型、可以进入的行业有无限制对外资企业的控股形式和控股程度有无限制对产品的国产化程度是否有一定比例的要求政府对雇佣与解雇员工，以及员工的最低工资和福利待遇是否有严格约束跨国经营的环境因素从事跨国经营的企业必须从以下几方面考察东道国的政策是否有利于投资：政府对外资企业在当地资本市场融资的形式、规模和时间有无限制政府是否实行外汇管制，对利润汇回有无限制政府对跨国购并、垄断与竞争的态度如何政府对外商投资有什么优惠政策跨国经营的环境因素国际组织的影响国际组织通过制定或协调有关法规和政策影响跨国经营环境国际组织通过调节国际资本的流向和流量影响跨国经营环境国际组织通过消除贸易壁垒影响跨国经营环境跨国经营的环境因素社会文化因素社会文化因素包括企业跨国经营所涉及国家或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、家庭结构、风俗习惯、工作态度、价值观念等等这些因素在企业跨国经营活动的不同方面产生着影响跨国经营的环境因素法律因素法律因素对跨国经营环境的影响主要表现在以下几个方面：反垄断法工业产权保护关于外商投资的法律规定跨国经营的环境因素自然因素企业跨国经营，还要考虑到自然因素的影响。自然因素包括不同国家的：地理位置、面积气候条件资源状况等经济全球化的环境压力全球化的经济因素规模经济、范围经济和要素成本，是推动跨国经营全球化的三个最重要的经济因素规模经济可分为四个层次：产品规模经济，工厂规模经济，企业规模经济，行业规模经济范围经济是指利用同一资源生产或加工多种产品所产生的额外效益经济全球化的环境压力螺旋式扩张的全球化趋势在20世纪70年代，规模经济、范围经济和要素成本等因素开始促使不同行业的结构和竞争向全球化发展。一些行业的全球化发展主要是技术创新推动的在一些行业中，促使全球化的外部因素并不存在。然而，全球性行业中企业取得的成功起到了示范效应。企业的管理人员开始学习全球公司的经营，把管理的重点转到提高产品和部件设计的标准化、生产经营的专业化，以及生产的合理布局等方面上。通过企业内部的重组，在汽车制造、办公设备、工业轴承、建筑设备、机械工具等行业中出现了第二次全球化浪潮经济全球化的环境压力螺旋式扩张的全球化趋势随后，一些传统上只在一国经营的企业也开始考虑全球性经营可能带来的效益。这些企业多数在化妆品和洗涤剂行业中经营。通过产品配方和包装的标准化，采用多种语言商标，这些企业把产品打入全球市场，获得显著的规模经济效益。即使在各国消费者的口味和消费行为有较大差异的市场中，只要有一个或几个跨国经营的企业影响消费者口味，也会出现全球化趋势。例如，饮食习惯和对食物的偏好一直被认为是受不同文化影响的，然而，麦当劳、可口可乐这类公司用它们的业绩证明了餐饮行业也会产生全球市场。经济全球化的环境压力跨国经营的产业类型国际性产业：是采用国际战略开展跨国经营活动的企业所面对的产业多国性产业：是采用多国战略开展跨国经营活动的企业所面对的产业全球性产业：采用全球战略开展跨国经营活动的企业所面对的产业跨国性产业：采用跨国战略开展跨国经营活动的企业所面对的产业东道国的政策环境政治风险分析侧重于评估政局的稳定性。对大多数从事跨国经营的企业来说，政局的稳定性产生的政治风险只是它们面临的政治风险的一小部分东道国政府对子公司的干预，是令从事跨国经营的企业高层管理人员最伤脑筋的事情。这类干预的表现形式多种多样，从限制从事跨国经营的企业在其子公司中的参股形式和参股比例、规定可以进入的行业、提出有关产品国产化程度和出口要求，到控制外汇额度、技术转移的收费标准和资金的流入流出量东道国的政策环境东道国政府关心的问题东道国的经济发展跨国企业的战略协调跨国企业全球一体化的战略经济全球化的环境压力东道国参与国际竞争的模式接受并鼓励外资企业的存在支持参与国际竞争的国内企业发展支持国内企业跨国建立的国际性伙伴关系东道国的政策环境要素竞争力强弱弱强企业竞争力国内生产大量出口外来投资出口导向外来投资进口，该行业无国内企业东道国的竞争力及相关政策东道国的政策环境产业类型与东道国政策朝阳产业：获得技术并成功地进入有巨大发展潜力的朝阳产业，是几乎所有东道国政府的一项重要的政策选择夕阳产业：从正在衰退的夕阳产业中逐渐退出，将更多的资源转移到有发展潜力的产业中，是东道国政府针对夕阳产业的政策选择战略性产业：东道国通过控制战略性产业来保护国家独立性东道国的政策环境东道国政府的讨价还价能力东道国政府的讨价还价能力来自两个方面：东道国提供通常由从事跨国经营的企业供给的商业资源的能力，包括东道国拥有的管理人员、技术人员和其他生产资源；对外资子公司进入东道国产品市场和生产要素市场的控制。在一个东道国内，若有多家从事跨国经营的企业竞争，该国政府的讨价还价能力就会提高。东道国市场越具有吸引力，东道国政府的讨价还价能力也会越强东道国的政策环境从事跨国经营的企业增强子公司讨价还价能力的方法:提高技术的复杂程度，以便延长东道国学习和掌握技术的时间不断向东道国转移新的产品，并在东道国生产向东道国市场大量出口产品，并通过积极促销手段使产品占据市场支配地位实行跨国纵向一体化，控制子公司生产的原材料和零部件供应，或控制子公司产品的市场东道国的政策环境从事跨国经营的企业进入道国的时间讨价还价能力时间东道国的讨价还价能力东道国政府进行干预子公司的讨价还价能力ACBD弱强跨国公司的经营管理

经济系讲义大纲经营管理面临的挑战跨国公司的采购管理跨国公司的生产管理跨国公司营销管理经营管理面临的挑战传统经营管理过程传统上，从事跨国经营的企业采用的经营管理过程可分为两类：一是以公司总部为中心的全球管理（Centerforglobalmanagement），即全球规模的跨国经营活动由公司总部统一安排、协调和控制；二是当地管理的本土化（Localizationforlocalmanagement），即设在各东道国的子公司根据当地市场需求，利用所拥有的资源和能力组织和管理各种生产经营活动。

20世纪80年代后期以来，在实行全球战略的公司中，资源和管理力量被分散到公司总部和国外子公司中，依靠相互之间的密切联系共同管理跨国经营活动。这种经营管理模式称作“全球性联系过程”（Globallylinkedprocess）。在实行多国战略的公司中，各子公司不仅仅把着眼点放在东道国当地市场上，还要满足世界范围经营管理的需要。相应的经营管理模式叫做“当地性杠杆过程”（Locallyleveragedprocess）。经营管理面临的挑战跨国经营管理面临的挑战有效的集权式管理加强母公司与子公司的联系提高对东道国市场的适应能力增强公司统一协调的有效性经营管理面临的挑战跨国经营管理面临的挑战高效率的当地化经营当地化管理的授权建立国外子公司经理与总部决策过程的联系子公司各种职能工作的一体化提高跨国经营管理的能力跨国公司的采购管理采购管理的内涵和特点原材料和零部件的采购是跨国公司生产经营过程中的基本环节，采购成本是跨国公司管理中的一个重要组成部分，对采购成本进行有效管理，直接影响着企业的产品质量和成本优势在恰当的时间，按规定的质量，以最低的成本，从稳定可靠的供货渠道获得生产所需的原材料和零部件，是跨国公司采购管理的主要目标跨国公司的采购管理，是指利用全球的资源，为跨国公司在全球范围内寻求能够提供质量最好、价格最合理的货物和服务的供应商，以满足其生产经营的需要跨国公司的采购管理采购管理的内涵和特点在全球范围内追求获得更低的生产要素成本。货源的供应具有更大的不确定性，要求采购管理必须更多地考虑供货时间和空间的协调。由于不同国家地区运输能力、社会条件、自然环境、运作模式等条件的不同，全球采购更加复杂，难度更大。与国内采购管理不同，全球采购管理涉及到对物料跨国流动、资金和汇率管理、风险控制、战略合作等等跨国公司的采购管理采购管理的内容交易和采购管理。主要指供货需求和供应商的选择采购信息的可预见性，对进口部件、关键部件的支持水平季节性采购计划管理承运人能力和信用评估供应商完成订单能力，特别是满足关键部件要求的能力评估产品的合作设计落地成本分析跨国公司的采购管理采购管理的内容订单管理。指创建和管理订单的过程，包括：在满足国际采购条件下从采购系统中建立订单订单接受和确认样品管理生产监控、确保订单按计划执行制定运输计划，保障交货期限满足生产需要跨国公司的采购管理采购管理的内容运输管理。指国际运输、物流控制和第三方联络的管理过程，包括：（1）运输计划制定（4）运费测算（2）线路制定与规划（5）单据管理（3）承运人选择（6）通关手续跨国公司的采购管理采购管理的内容财务管理。指国际采购的财务控制，包括：现金管理，保证现金满足采购订单和相关手续的需要交易价格测算，控制交易风险利率计算和资金管理外汇管理，外汇结算，外汇风险防范跨国公司的采购管理战略采购战略采购的目标是以最低总成本建立长期的业务供给渠道，而不仅仅是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易战略采购管理的侧重点是平衡企业内部和外部的优势，降低整体供应链的成本，涵盖了原料描述直至付款的整个采购流程的全程管理战略采购的原则：--侧重整个采购流程的总成本

--侧重建立战略性合作关系

--侧重利用供货商的优势加强自己的市场地位跨国公司的采购管理战略采购战略采购的主要方式：集中采购发展供应商基础优化采购流程和方式跨国公司的采购管理战略采购战略采购计划的实施：采购重点从降低成本转向提高收入，建立严密的全球采购系统，打破企业“大而全”、“小而全”的商业运作模式，侧重自身业务的关键环节，有效组织采购活动与关键供应商建立战略性的合作伙伴关系。从对采购商品的管理转变为对供应商的管理采购战略和企业及业务部门的战略紧密结合，把为库存而采购转变为订单而采购跨国公司的采购管理采购外包外包是指企业利用外部的专业化资源，将企业内部的某项职能或某项任务分包给其他企业或组织来完成，从而实现降低成本、提高效率、将资源最大限度地集中到建立企业核心优势上，同时增加对外界环境应变能力的一种管理模式采购外包就是将全部或部分的采购业务外包给供应商，采购人员可以通过分析供应市场的变化，辅助管理人员进行决策跨国公司的采购管理采购外包采购外包的优势：有利于降低成本有利于获得跨国经营的灵活性有利于建立核心能力跨国公司的采购管理采购外包采购外包策略的特点：当今竞争环境下，没有哪一种采购策略适用于所有的产品和服务在企业的采购和供应管理中，供应成本和供应风险是采购人员关注的核心问题企业采购的绝大部分产品和服务都属于低成本低风险型跨国公司的采购管理采购外包采购外包的流程管理：评价采购外包策略重要性→评估供应管理风险→确定外包业务范围→从各种合作方式中选择恰当的外包方式→挑选供应商→按有关标准评估供应商→在合约到期时更新合约，更换供应商或停止外包跨国公司的生产管理跨国生产的标准化在实行全球战略的公司中，产品及其生产过程的标准化是实现规模经济、提高全球生产效率的最基本条件所谓标准，是对重复性事物和概念所做的统一规定生产标准化是指在产品制造的各个环节中推行统一标准的活动，包括产品设计、生产工艺、生产流程和产品质量检验方法的标准化，产品的包装、维护、储运规范化等内容跨国公司的生产管理跨国生产的标准化跨国生产中推行标准化的作用：降低设计费用，缩短建设时间加强生产的专门化，促进生产资源的合理配置降低技术复杂性，从而减少技术培训的需求，方便技术的调整和更新便于公司总部的统一控制与协调跨国公司的生产管理跨国生产的标准化标准化与母公司生产系统：标准化与母公司生产系统产品的标准化生产过程和方法的标准化生产系统设计和机器设备的标准化跨国公司的生产管理跨国生产的标准化跨国生产标准化的障碍：因文化背景、消费习惯、经济收入的差异，各国消费者的偏好往往并不相同政治因素尤其是东道国政府实施的当地化政策，不利于生产标准化的推行推行产品生产的标准化通常需要采用资本密集型的自动化生产线跨国公司的生产管理跨国生产的当地化跨国生产的当地化的表现：产品的设计和生产当地化强调技术的适用性是生产当地化生产系统相对独立是生产当地化在决定当地化生产效率的因素中，以下因素最重要当地化生产管理的授权建立国外子公司经理与总部决策过程的联系子公司内部各种职能工作的一体化跨国公司的生产管理工厂设计厂址选择：影响厂址选择的因素。厂址选择包括选择建厂的国家和在该国选择建厂的地点规定适当权数。不同因素对厂址选择的影响程度不同；不同公司，因其生产的特点，对不同因素的考虑也不同比较和选择。对可供选择的厂址进行加权评分后，通常选取得分最高的地点建厂跨国公司的