IBM汽车集团基于产品为主线的组织及管理体系诊断项目

基于产品为主线的组织及管理体系诊断项目现状分析报告（一）IBM全球业务咨询服务部2016年11月战略理解与先进实践研究本次诊断项目希望借鉴业界最佳实践，剖析某著名企业目前在以产品为主线组织与管理体系上的问题和差距，制定后续转型的路线图诊断问题剖析根因明确计划以集成的产品开发管理体系为框架，CBM工具为辅助，分析诊断某著名企业在产品开发管理体系上存在的问题针对找到的问题，剖析其内在的根因，比对最佳实践，找到能力差距和改善点确定改善点／提升点和改进措施的优先级，结合相互依赖关系，制定未来三年整体能力提升计划和实施路线图项目高阶时间推进表关键工作2016/092016/102016/112016/122017/01~020123456789101112131415161718项目启动准备和启动项目诊断与总体提升建议理解战略与业务要求研究行业先进实践评估产品开发管理体系现状剖析问题根本原因制定产品开发管理体系高阶提升建议和推进路线图项目管理2016/09/262016/11/022016/12/302017/01/27项目当前进度目录

2行业先进实践研究（高阶）1某著名企业战略及业务要求1.1某著名企业战略对产品为主线的组织及管理体系要求1.2以产品为主线的组织与管理体系现状分析（高阶）2.1A公司2.2B公司2.3C公司2.4先进实践研究对某著名企业启示中国已成为汽车销量第一大国，展望未来五年，某省市场销量保持增速放缓但保持稳速增长乘用车销量稳增未来5年，国内乘用车销量增速逐渐放缓，销量稳步增长资料来源：某著名企业战略规划（平均增速8.69%）（平均增速5.59%）细数国内自主品牌，在持续投入平台化开发同时，着重研发新能源技术，并且布局车联网，构建生态系统新能源技术平台化／模块化车联网汽车生态持续研发拓展合作国内自主品牌对平台／模块化实践广泛探索并初见成效平台化战略在自助品牌中广泛实践某著名企业（T1X模块），吉利（CMA模块）等公司相继推出模块化平台，并在16年下旬发布基于模块化平台的车型启示：为应对新业态，新技术和新需求，国内自主车品牌持续进行核心技术自主研发和新能源技术的开发，提高技术能力；同时加强外部合作，以应对新业态和互联网对传统汽车行业边界的打破和重塑行业实践相应中国制造2025等国家政策，自主品牌加大新能源车型研发力度自主品牌纷纷公布新能源车型及战略规划各家在新能源领域各有专攻，例如北汽主打纯电动车，比亚迪主攻混合动力，上汽等在纯电动和混合动力车型均进行布局自主品牌加大推行外部合作，布局汽车智能互联通信，互联网行业公司例如中国某著名企业，华为，阿里等为主要合作伙伴现阶段还没有实现真正的车联网，信息安全等诸多问题需要突破布局某省市场，构建品牌生态圈面对零部件企业和互联网o2o创业者的加紧布局，整车企业如上汽，东风，北汽等竞相布局某省市场根据IBM对汽车行业2025展望，在消费者、某著名企业性和生态系统三个颠覆因素的推动下，全球汽车行业界限将日益模糊，甚至最终消失互动参与－数字技术和社交网络的普及，推动消费者更加直接地参与企业的各项业务活动以及产品服务创造。消费者期望全渠道无缝的个性化体验，对创新产品和服务抱有极大的热忱消费者需求－技术和生活方式的变化促使消费者喜好变化通过车辆社交和互助协作，未来智能汽车将智能自主关照乘客及其自身，提供极度的个性化体验，满足消费者点到点的某著名企业性求价值网转型－汽车行业价值网的转型将伴随着非传统行业流程和参与者对个人某著名企业性支持的拓展整个过程生态系统、汽车企业及其运营主要由技术创新和消费者需求驱动，而这些力量最终将改变行业边界和传统的行业关系非传统行业进入－非传统行业的参与者加入将打破传统边界，颠覆汽车行业生态系统资料来源：IBM商业价值研究院,汽车行业2025调研报告：2025汽车展望：大业无疆启示：汽车企业需要充分考虑消费者需求变化及对数字化体验的要求，建立灵活的产品创造管理体系，以新的合作方式构建汽车生态系统，满足消费者对数字化和某著名企业出行的需求外部力量主要颠覆者消费者某著名企业互联生态化更多同行业的竞争对手更多其他行业的竞争对手其他行业竞争对手冲击行业高管应对重视分权决策，更为贴近一线更广泛的与外部合作，实现创新侧重于将客户视为个体，弱化群体，打造更个性化的客户体验与客户的互动更多地转移到数字化渠道，增强虚拟互动新技术冲击行业高管认为车联网，制造技术和新能源将彻底改变其业务技术将促使他们重新评估业务的大多数方面（产品／服务组合，伙伴关系，收入模式，运营模式）启示：面对产业边际的打破和不同业务模式对手的竞争，汽车企业需要从内到外的做好准备迎接挑战：重新审视管理以适应快速发展的用户需求和新兴技术外部：与其它行业公司建立广泛的外部合作，携手向前外部合作管理消费者互动资料来源：IBM商业价值研究院，重新诠释边界：2016汽车行业全球最高管理层调研的洞察在产业融合和其它行业竞争对手不同业务模式和新技术的冲击下，全球汽车行业高管更加重视管理提升、用户互动和广泛外部合作无改变回顾过去三年，某著名企业主业基本实现战略目标某著名企业自主乘用车微车轻型车新能源收入（亿元）资料来源：某著名企业战略报某省市公司年报；IBM分析88.89%－13.81%50%－12%业务板块15年较13年销量增长利润（亿元）2015年实现收入506.7亿元市场占有率合资27.5%海外——201320142015200.5323506.72013201420158.120.4818.192013201420152.5%3.05%3.65%未来几年，某著名企业将围绕8大业务，构建“盈利+成长+创新”3大能力打造世界一流汽车企业盈利成长创新自主乘用车新能源商用车轻型车海外动力总成客户工艺制造与物流营销与服务质量品牌供应产品、技术与研发投资与资本财务及成本组织和人力1个目标3大能力8大业务16大要素把握16个要素建设，全面推进：以客户为中心，以“愉悦体验和满足需求”为核心，构建客户管理体系，实现客户经营，构建长安商业生态圈通过技术创新和产品平台化，打造“极致梦幻和令人尖叫”的产品围绕产品为主线的价值链，完善各个领域的管理体系，提升企业整体的竞争能力新业务动力总成信息化(“互联网+”）管理文化企业家精神体制与机制(全面深化改革）但未来某著名企业的核心主业将面临国内外竞争对手的挑战，公司应取长补短某省市场机遇SWOT优势（S）劣势（W）机遇（O）挑战（T）SWOT战略方向明确，执行力强拥有国内领先的自主品牌，较为完整的产品谱系技术水平和创新能力达到中国品牌领先水平，拥有一支具备规模的研发团队正向研发能力弱，先期技术研究成果储备不足单品销量尚未形成规模，有竞争力的经典产品不够多，自主品牌的产品盈利能力薄弱未来十年，中某省市场仍旧是全球某省市场，给国内的车企带来足够的成长空间互联网＋，和汽车生态圈的兴起，给企业带来新的机遇“一带一路”国家战略的推进，有利于中国品牌的汽车在海外的开拓国际化的发展道路上，面临国际领先企业的激烈竞争体制、机制的制约比较严重，管理体系能力还不能满足业务发展的要求外部环境与长安的2025战略对某著名企业以产品为主线的管理体系提出了很高的要求外部环境企业战略某省市场的敏感度，及时推出有竞争力的产品，提升企业品牌某省市场规模加强对高技术、高附加值产品的开发，提升产品盈利能力由技术“追随者”转向“领导者”，以确保业务的长远发展潜力自主板块是打造世界一流企业的根基，开发“极致梦幻和令人尖叫”的产品是企业的根本竞争力抓住行业机遇，掌握世界领先的关键技术，构建技术体系对某著名企业技术和产品提出的要求对产品为主线的管理体系提出的要求搭建围绕产品业务的组织运作体系技术创新产品创新强化产品经营，管理生命产品规划产品实现生命理完善支撑体系，匹配管理要求项目管理人员管理信息管理组织层面运作层面支撑层面平台开发针对行业新动态，某著名企业将重点发展电子商务、汽车租赁、汽车服务、车联网，要求产品具备智能化，服务化，联网化，数据化的特征整车制造电子商务汽车租赁汽车服务车联网二手车汽车金融汽车物流某著名企业新业态发展规划积极研究业务重点发展业务发展目标：以客户为中心，充分利用互联网+，打造长安商业生态圈以增加用户粘性，创造价值发展策略：二手车：建立二手车品牌认证体系，打造二手车销售平台某著名企业发展某著名企业发展发展策略：电子商务：建立综合性电商平台，打造集看车、买车、卖车、用车和创新平台为一体的长安品牌平台汽车租赁：以公务用车租赁、集团用车租赁和分时租赁业务为重点，建设领先的汽车租赁平台汽车服务：积极探索发展用品及改装、第二备件、快修连锁等业务，打造国内专业的汽车服务公司车联网：建设开放式车联网平台，构建新业务生态系统核心业务重点发展业务积极研究业务核心业务新产品特征智能化服务化联网化数据化因此，对产品开发管理体系提出了用户参与、快速迭代、跨业协作等新要求智能化服务化联网化数据化新业务产品特征对产品开发的新要求对产品为主线的管理体系提出的要求用户参与：消费者期望全渠道无缝的个性化体验，对参与协同创建产品和服务抱有极大的热忱快速迭代：产品的软件化、联网化和数据化缩短了汽车新技术的开发，让满足消费者持续升级的某著名企业出行体验需求成为可能跨业协作：创新某著名企业性和数字化技术的产品应用必然需要非传统行业的参与者，并在未来扮演关键角色搭建围绕产品业务的组织运作体系技术创新产品创新强化产品经营，管理生命产品规划产品实现生命理完善支撑体系，匹配管理要求项目管理人员管理信息管理组织层面运作层面支撑层面平台开发新业务的模式设计与业务孵化(服务/车联网等)灵活决策与简化流程新业务专业资源（人才/工具）与绩效激励机制用户互动与体验体系化跨业合作资源整合提升用户参与加快用户体验直接相关产品迭代在整个诊断过程中，项目组将结合行业趋势、某著名企业战略及新业务的要求评估现有产品为主线的组织与管理体系下一步优化方向目录

2行业先进实践研究（高阶）1某著名企业战略及业务要求1.1某著名企业战略对产品为主线的组织及管理体系要求1.2以产品为主线的组织与管理体系现状分析（高阶）2.1A公司2.2B公司2.3C公司2.4先进实践研究对某著名企业启示依据IPD的七要素，我们对某著名企业以产品为主线的组织与管理体系进行初步诊断IPMT(集成组合管理团队

)计划开发上市生命某省市场执行产品组合分析制定业务策略与计划协调并优化产品公司间业务计划

概念阶段决策检查点管理业务计划/评估业务绩效计划阶段决策检查点验证阶段决策检查点生命决策检查点资源分配、进度及绩效考核项目建议书技术开发建议书制定策略与规划某省市场规划流程4.产品开发流程

5.技术开发流程1.跨职能部门的项目运作团队项目启动3./4./5.三个层面的结构化的流程2.基于商业目标的和客户导向为基础的的业务决策过程6.支撑与工具

7.项目与项目群管理、培训、衡量指标概念

开发

概念转移

市场细分

SPT(战略规划团队)PDT(产品开发团队)TDT(技术开发团队)验证计划围绕七要素，我们重点对某著名企业组织体系、运作方式、基础支撑三领域现状进行了解组织体系运作方式基础支撑跨职能部门的项目运作团队IPD七要素重点诊断方向领域基于商业目标的和客户导向为基础的的业务决策过程市场规划流程产品开发流程技术开发流程支撑与工具项目与项目群管理、培训、衡量指标是否围绕产品建立跨部门的项目组织架构某著名企业自主品牌乘用车的车型组合及车型规划的决策组织架构典型的车型平台、产品策划、产品开发、技术开发项目团队架构平台管理、全生命理的组织架构责权分配与绩效导向是否有利于以产品为主线的项目推动横向项目（产品总监及核心团队）与纵向部门（策划/研发/采购/质量/工艺/制造/物流/销售/服务/财务/HR）的责权分配与绩效考核等，特别是项目过程中的采购管理、质量管理、财务管理等各关键节点评审的决策过程是否拥有高质量信息的作为决策依据是否以业务某省市场客户为导向车型规划与产品策划过程。例如：车型组合规划、产品规化/产品预研（FKO->KO）的流程与关键节点、输入/输出等产品开发过程。例如：产品开发流程与关键节点（KO->J1）、输入/输出、生命理等技术开发过程。例如：技术开发流程与关键节点（TKO->IR）、输入/输出等支撑体系与管理工具通用组件管理、客户体验管理等IT系统与工具项目管理、资源管理、培训体系、绩效考核体系我们进行了36次访谈，覆盖了某著名企业以产品为主线组织与管理体系的各方面，了解主要问题以作为第二阶段详细诊断的方向性指导第一阶段访谈主要目的是找到存在问题的重点领域（战略与跨职能组织运作为主）；

对产品开发管理全过程的详细诊断将在后期第二阶段展开（流程与支撑为主）在本阶段发现的所有问题均将在第二阶段进行更深入的验证与研究分析访谈人员层级与数量公司战略产品规划产品开发工艺设计生产制造采购管理客户服务财务管理质量管理项目管理IT系统领导层总裁&副总8管理层职能部门负责人21产品开发项目总监7执行层项目与职能核心成员N/A将在第二阶段进行访谈与沟通根据访谈，项目组发现了276个问题表象点，并通过双方研讨、资料收集、补充访谈等进行澄清分析，最终归纳为43个问题，并进一步总结成为17个问题分类问题表象点问题概述问题分类产品总监的责权没有清晰定义或获得职能部门的一致认同产品总监的对项目成员调配权不明确，例如：有的时候，项目组成员换人都没有提前通知产品总监，只是事后才知道产品开发中某些零部件设计变化不可避免带来成本上升，产品总监究竟有多大决策权？很多时候总监发表了意见，但各部门都不妥协，需要提交到副总决策需要有人对产品全生命责，应该要求产品总监从产品及后续换代的全生命思考并进行考核产品总监是否应对产品生命责的定位模糊以产品为核心的跨部门项目管理架构尚未真正形成，产品开发管理仍以职能部门为主问题分析示例各职能部门的管理本位主义明显，未转变形成专业服务意识当遇到质量、成本等指标冲突时，行政单位经常是站在本部门的立场上进行裁判的工作，而不是站在项目的立场上考虑如何解决问题尚未真正形成从产品全生命度进行管理与考核的管理体系缺乏对产品全生命管理与考核对于整个产品策划、制造、后期生命理与考核缺失，部分寄予厚望的产品实际做的很差，但最后不了了之分析访谈中提及问题表象点的频次，我们发现某著名企业管理层普遍较为关心八个类型的问题公司战略/产品谱系规划/平台规划组织架构与人力资源配置市场规划流程产品开发流程技术开发流程基于商业目标的和客户导向为基础的的业务决策过程跨职能部门的项目运作团队支撑与工具项目与项目群管理、培训、衡量指标业务战略与产品战略尚未形成统一认识3.新技术/新业态发展受制于传统体系与流程，缺乏有效的研究与培育的机制与平台4.以产品为核心跨部门项目管理架构尚未真正形成，产品开发管理仍以职能部门为主5.尚未真正形成从产品全生命度进行管理考核的管理体系6.产品项目财务管理体系与专业能力亟待完善与提升7.采购以职能管理为主，存在流程长、资源不足、专业性不高问题8.围绕产品项目的投产管理体系与职责分工有待完善9.关键业务节点决策过程的专某省市场与客户导向不足，存在唯上文化与氛围1某省市场规划过程的专业化、标准化、体系化不够11.产品开发过程中的多个环节存在提升空间12.技术开发规划与流程尚处于初期13.IT系统与工具的支撑资源与能力存在不足15.开发过程中资源配置与管理不够合理16.产品项目相关培训与职业发展没有形成专业化体系17.缺少对项目成员绩效进行有效管理的机制12问题表象数502922772225374634614.项目管理工具、方法与机制有待提升3各位访谈人员提及问题表象数超过15次的问题类型2.顶层组织架构与资源配置不够合理2118结合关注热点、重要性、项目进度，我们对某著名企业目前在产品为主线组织与管理体系七个主要问题进行重点分析业务战略与产品战略尚未形成统一认识顶层组织架构与资源配置不够合理以产品为核心的跨部门项目管理架构尚未真正形成，产品开发管理仍以职能部门为主尚未真正形成从产品全生命度进行管理考核的管理体系产品项目的财务管理体系与专业能力亟待完善与提升市场规划过程的专业化、标准化、体系化不够围绕产品项目的投产管理体系与职责分工有待完善某著名企业管理层关注热点全局性、影响程度阶段一：战略/跨职能组织运作阶段二：流程与支撑产品开发过程、关键节点决策过程的现状将在第二阶段进行详细了解与分析投产管理体系涉及的部门较多，且与组织与职责相关性较强，因此也作为分析重点；

采购管理由于涉及流程较多，将在第二阶段进行详细了解与分析说明：问题一：业务战略与产品战略尚未形成统一认识问题概述典型表象问题解读商用车/乘用车/轻型车等业务板块各自定位仍存在模糊地带公司管理层对产品谱系规划合理性的认识存在对立，未形成一致认识平台战略仍处于初级阶段管理层对各业务板块战略方向尚需进一步研究与决策产品谱系规划没有经过充分研讨与分析，产品全生命需资源没有科学依据供管理层决策（反对者多认为车型过多分散公司资源，导致盈利性不足）车型平台化/通用化水平不高您认为某著名企业现有产品谱系是否合理？44%56%偏多，需要优化整体谱系或个别产品大类合理，但需控制节奏或无明显立场VS访谈中，公司领导层对产品谱系看法存在较大差异认同者认为某著名企业需要较完整的车型谱系以支撑足够的销量与规模不同意见者则认为车型较多导致研发、制造、销售资源不能完全匹配，存在风险与浪费，是盈利性较差的重要原因但管理层普遍认为未能获得足够数据分析支撑决策商用车面临转型，与乘用车之间的重合度越来越大某省市场在迅速融合，同时传统某省市场越来越萎缩，因此还需进一步跟踪与研究--某公司领导高层领导还没有统一认识，没有共同的目标和发展方向，需要冷静审视现在产品体系的支撑资源，是否有这么多资源可供支撑呢--某公司领导目前只有两个车型可以说是共用平台的；产品规划/制造基地/供应商体系都应该考虑平台策略；平台化能够一定程度上解决成本与盈利性问题--产品开发项目总监问题二：顶层组织架构与资源配置不尽合理问题概述典型表象问题解读公司层面部门设置及汇报线存在不尽合理之处，部门间运转存在掣肘资源投入（人才资源、薪资等）不均衡，向研发与销售倾斜较多部门与项目人员的专业能力与资质不足人员待遇不高顶层组织架构调整多为应急性局部优化，需要结合战略与管理需要进行通盘考虑资源配置（人员数量、专业能力、薪酬水平）应结合业务需要进行持续优化市场、销售、备件、客户服务应该顶层是一个领导负责，但现在是多个领导（大营销）

--某公司领导商务车、乘用车的制造体系/生产基地相互间无法进行合理的资源调配与整合（大制造）--某管理人员客户调研、政策标准与法规解读等工作均有多个部门负责，应该统一--某管理人员顶层组织架构与职责公司近几年，投放在研发、销售这两头较多；当别人不能进人时，研发还可以--某公司领导战略规划、产品策划、平台开发、产品财务、S某省市场推广等部门对专业能力与工作经验有较高要求，但现有人员专业能力与资源配置不足--多位公司领导及部门管理人员资源配置问题三：以产品为核心的跨部门项目管理架构尚未真正形成，产品开发管理仍以职能部门为主问题概述典型表象问题解读产品总监的责权没有清晰定义或获得职能部门的一致认同各职能部门的管理本位主义明显，未转变形成专业服务意识矩阵管理呈现为弱项目强职能职能部门的流程设置以管理为主，而不是项目支持导向职能部门现有绩效指标设置缺少产品项目导向跨部门的项目团队运作机制（组织、流程、绩效）需要进一步完善与明确产品相关职能部门服务意识与专业能力亟待加强产品相关职能人力不足，难以为项目提供深度支持矩阵管理相关问题在访谈中被提及了50次，有60%被访谈管理人员认为存在问题，在十六个分类问题较为突出矩阵管理相关问题统计提及次数提及人数职能通常以部门的利益为优先，而不是以项目，如财务、质量、采购等，只是站在部门利益上说No，只是负责下指标--某产品开发项目总监各职能部门守门员、裁判角色做的更多一些，他们不知道如何支持一些事情，太过于行政部门，很难换位思--某研发管理人员某著名企业目前财务数据很少与业务部门共享与交

--某财务管理人员问题四：尚未真正形成从产品全生命度进行管理考核的管理体系问题概述典型表象问题解读产品总监是否应对产品生命责的定位模糊缺乏对产品全生命管理与考核缺少针对既定战略与产品规划目标沿产品开发/制造/销售全过程进行跨部门的指标分解，配置资源，并对结果进行跟踪与总结机制对产品全生命理的责任部门、涵盖范围（是否包括新品开发、后续迭代、投放节奏、销量、盈利等）认识不一致单车型产品的全生命理体系尚未完善，“有规划、弱跟踪、无考核”支撑全生命理的财务模型有待建立作为产品总监，不对销量负责，只对对产品的质量负终身的责任--某产品开发项目总监产品总监即便给他挂上了销量绩效指标，也没有意义，实际上他无法负责--某销售管理人员公司领导提出要成为生命监，将全生命通，可以做这个尝试--某部门管理人员项目总监是研发出身，没有某省市场推广；应该学习福特建立品牌经理管理全生命--某部门管理人员“谁负责、管什么”不明确“如何管、管多深”待完善要把产品的生命，总计多少量，是亏损还是赢利，这个帐要算清楚。在这个方面，长安做的不太够，就是我们对整个生命管理，精细化做得不太够，这个帐一直没有拉通的算清楚--某公司领导项目组观察：从收集资料来看，尚未看到单一产品或车型系列的全生命计分析，包括销量、盈利的规划与执行情况对比分析等。产策部规划以新品及迭代产品的销量预测及投放节奏为主，财务部能够提供单个产品盈利性情况，但未能看到拉通全跟踪与分析资料问题五：产品项目的财务管理体系与专业能力亟待完善与提升问题概述典型表象问题解读产品项目的财务成本管理体系与能力有待提升缺乏从产品全生命行财务分析与管理的能力财务部门仍以产品项目的财务成本管控为主，管理模式与人员观念尚未转向PD财务顾问式服务缺乏产品全生命财务分析模型与专业工具现有PD财务人员的专业能力与人力资源不足以支撑产品项目专业化、精细化需求对开发一个新产品各个方面（研发、某省市场、销售等）到底需多少钱，从上到下说不清楚--某公司领导对财务部门掌握的变动费用、制造费用，以及产品利润具体怎么算出来的我不清楚--某公司领导财务给我们感觉就是黑匣子，产品总监获得信息不多，材料成本占比是知道的，但对车型是否盈利，哪些在项目里面分摊不清楚，并且沟通也不够--某产品总监财务管理中薄弱的就是对产品成本和效益的管理；11人管了几百个研发项目，只能简单粗暴--某财务管理人员财务系统需要转变观念，一是现有核算人员需要转为财务管理人员，不能仅仅记账；二是财务人员要和项目团队一起想办法达成产品效益目标--某财务管理人员根据财务部统计，乘用车17个在产产品中，仅有一个达成项目效益目标据科项部统计，2015年上半年产品项目，因成本不达标导致延期占22%，位居第一问某省市场规划过程的专业化、标准化、体系化不够问题概述典型表象问题解读前端产品规划的输出较粗放，对后端产品某省市场推广、销售的指导意义不足市场与客户需求的研究深度、渠道、方法、工具等不够部分关键指标与模型没有形成共识，包括数据来源、测算方式、重要性排序等产品、制造、销售、客户等后端部某省市场规划程度不够（不重视或不被某省市场规划阶段的问题不仅仅是产策部的事）市场规划工作输入与输出有待进一步完善并形成共识产品策划人员的专业能力、工作经验、数量不够产品规划总体上有套体系，但不够精细，对用户的挖掘过于短期，缺系统性的分析工具和研究--某公司领导产品策划前期定义比较粗，客户年龄、收入、职业习惯与真正用户群还是有差异--某产品开发项目总监产策部做产品策某省市场、销售、客户等要输入或征求意见，但流于形式，很多时候部门应付性的通过或交付了。存在牵头变寡头现象--部门管理人员2015年OD

&LS规划偏差率（部分车型）产品项目偏差率此外，在2015年科项部对项目延期原因的一份分析报某省市场研究不够占19%，位居影响因素的第二位

OD规划偏差率LS规划偏差率偏差大于50%的产品项目数5，33%7，47%平均偏差率97%27%某省市2-3年批售相比问题七：围绕产品项目的投产管理体系与职责分工有待完善问题概述典型表象问题解读项目投产经理（生产制造经理）推动投产过程困难，实际上多为产品总监花费大量时间与工厂进行协调投产团队的岗位级别、权责分配、专业能力有所不足，难以推动产品项目进度对制造工厂在新品投产支撑方面的绩效指标导向不足前期产品开发阶段遗留问题较多，影响投产进度从产品研发到真正实现量产，我们有一个投产保障机制，但在投产量产协同、平稳过渡等，做的不够好。初期的质量、供应商等问题比较多，上量节奏比较慢--某公司领导现在投产的主体是产品开发项目总监，虽然下面设了投产经理，但因为责任和压力不在工厂，所以推不动。福特投产是制造主导，设立投产总监，在试生产开始就由投产总监说了算--某部门管理人员工厂目标是完成现有成品生产，对新品开发与投产看成次要、附带的。所以对新品时间进度管理、发现的问题，没有一个强有力组织支撑，核心是缺乏投产管理机制--某产品开发项目总监根据某著名企业项目团队任职要求，生产制造经理职级应该是P4A、P5B统计在研的41个产品项目，33%的生产制造经理为P3及以下，P4为26%，M3为41%。没有P5级别目录

2行业先进实践研究（高阶）1某著名企业战略及业务要求2.1A公司业务与产品战略、顶层组织设计A.1以产品为核心的跨职能运作组织A.2产品全生命度的项目财务管理A.3市场和产品规划流程A.4投产管理A.52009年“一个A公司”战略开启，重点是打造全球一体化的产品开发体系，充分利用全球资源，最大化规模经济“一个A公司”就是要建立一个全新的开发体系，使A公司汽车能从少数几个核心平台上制造出更多适某省市场的车型，从而进一步削减成本，提高零配件和系统的通用性。“——A某著名企业董事长兼CEO葛致诺1.产品开发和集团研发合并以实现协同，高效利用全球汽车平台建立全球工程中心负责所有A公司品牌汽车核心通用特性的开发，采用工程开发和产品开发同步结合模式，所有工程中心统一应用的标准化产品开发流程2.对具有规模效应的环节，建立整合的全球化团队采购：通过消除不同品牌下重复的工程和采购的组织和工作来实现降低成本，提高效率产品开发：整合不同地区组织为一个整体的全球产品开发组织3.向海外转移其后台服务部门的事务性工作，营销销售与服务、人力资源、财务等组织架构变革分析CEO主席美洲亚太与非洲欧洲信用公司全球制造与劳资关系全球采购全球产品开发全球营销、销售与服务财务IT人力资源与集团服务全球整合向海外转移后台服务123业务和产品战略，组织顶层设计#职务角色1执行主席董事会主席2总裁CEO3执行副总信贷公司主席与CEO4执行副总CFO5执行副总美洲总裁6执行副总全球制造与劳工事务7集团副总全球采购8集团副总全球营销、销售与服务9集团副总人力资源与集团服务10集团副总质量与新产品投产发布11集团副总亚太与非洲总裁12集团副总全球产品开发13集团副总总法律顾问14集团副总首席创意官，设计15集团副总欧洲董事会主席与CEO16集团副总政府与公共关系17集团副总CIO高管分工呈现出大营销、大研发板块的特征，保证了强相关业务的高度协同CMO职责负某省市场、销售运营、品牌、服务、经销商管理等产品开发副总职责负责包括产品规划、产品开发、项目管理等A公司高管名单和角色业务和产品战略，组织顶层设计采用强运营管控的模式，任何调整优化可以通过跨某省市场进行传递，使整个公司受益业务和产品战略，组织顶层设计某省市场A集团总部营销销售产品规划采购产品开发

生产制造IT/财务/人力资源等某省市场B某省市场C某省市场D某省市场E区域部门

南北美洲欧洲亚太非洲与中东在这样的组织架构下，任何调整优化，通过跨某省市场的传递，能使整个公司而不仅是某个部门受益集团职责：各业务模块的战略规划；集团制度的制定、流程管控等；各业务板块的通用性工作区域职责：集团制度、流程等的执行；各业务板块的区域特性工作A公司集团-业务-区域管控模式示意图业务线/产品组合品牌单款车型乘用车福特/林肯福克斯/翼虎/MKC……卡车E系列/F系列/全顺系列F-150……商用车E系列/F系列/全顺系列F-650/750……电动车…………各部门级别拆解拆解1拆解2ProductPlanningDesign/StudioVehicleEngineeringAdvanceEngineeringChiefengineerPowertrainEngineeringVicePresidentGlobalPD产品开发副总Planning&strategyBrandManagementProductMarketingVicePresidentMarket某省市场副总BuyerSTACostEngineerVicePresidentPurchasing采购副总PDPlanning&strategyPDFinanceAnalystVicePresidentFinance财务副总CapitalInvestment各职能部门以产品开发为主线进行专业细分和职能设置，强调对产品开发的专业性支撑整车总监：专职项目管理成本核算工程持设计效率分析，支持询价、供应商报价核实等工作PD财务规划（产品规划阶段）PD财务分析（产品开发阶段）业务和产品战略，组织顶层设计某省市场规划：在产品规划阶段，和产品策划人员紧密合作，提某省市场需求输入品牌经理：在某省市之后，对产品的财务表现跟踪负责★A公司通过平台合并，将大量开发验证工作前移至平台开发阶段，实现了不同车型的共性开发和生产200727个68.0万辆20159个201240.9万辆12个15.2万辆设计思路可以同时承载不同车型的开发及生产制造，并可以大大满足用户个性化的需求；缩短某省市、降低产品成本、提高产品质量；产品开发大量开发验证工作前移至平台开发阶段，即此前很多单个车型开发和试验验证、制造工艺初步设计等工作量被提前到平台开发阶段进行；技术开发技术共享，一个平台上实现了技术突破，等于这个平台上搭载的所有产品都实现了技术突破，避免或减少重复设计开发及重复验证，降低了开发费用；制造工艺同一平台产品大量采用通用化的零部件和总成，减少特定模具，减少特殊装配装置，降低了制造成本和采购成本单个平台产量平台个数A公司汽车平台合并及效益A公司汽车平台合并分析业务和产品战略，组织顶层设计未来，A公司在不影响新车型推出的前提下，将进一步推进平台缩减计划，实现跨品牌的最大化成本摊销1.B型平台2.C型平台3.C/D平台4.轻型卡车平台5.商用车平台投产A0级轿车及SUV投产A级轿车及SUV也称CD4，投产B级轿车及SUV6.北美地区平台7.南美地区平台8.欧洲地区平台9.亚太-非洲地区平台+F品牌和L品牌实现平台共享四大全球战略平台四大区域平台A公司汽车2020年平台缩减计划将进一步精简到8大平台，其中四大全球战略平台承担全球80%的销量，四大区域平台承担其余20%的销量；每个平台平均可打造6.6款车，至少52款车型；零部件供应商削减至750家，削减比例至少达40%；80%销量贡献20%销量贡献业务和产品战略，组织顶层设计目录

2行业先进实践研究（高阶）1某著名企业战略及业务要求2.1A公司业务与产品战略、顶层组织设计A.1以产品为核心的跨职能运作组织A.2产品全生命度的项目财务管理A.3市场和产品规划流程A.4投产管理A.5SystemChiefengineerponentChiefengineerD&REngineer项目组职能部门PMTLeadsFinanceProductCostFinancePurchasingBuyerSystemsEngineerEnginesDirectorVehicleDirectorVPProductDevelopmentAMEChiefNamePlateEngineer2ChiefNamePlateEngineer1项目组织和团队——组织架构A公司的项目管理工作由专职人员担任，整车总监下面设有项目管理人员的人力资源池，可供多个项目调配使用产品总监1整车总监产品总监2★★★★专职项目管理团队★LaunchCoordinator项目管理专职人员资源池A公司—产品开发项目管理组织架构职能专业人员资源池123项目管理平台UnderbodyDirectorUpperbodyDirector……平台总监SeniorChiefengineer★项目组、职能部门和项目管理平台三者构成了A公司矩阵式架构项目组织和团队——协作关系项目管理平台职能部门项目组项目组：虚拟利润中心，基于职能的支持实现项目的QCD，对产品目标设定、成本、财务表现负责协调并依赖于职能部门的专业人力资源完成项目各模块工作，需要向职能部门及时沟通项目计划、进展、挑战，提前告知所需资源支持项目管理平台：项目管理人才资源池，聚焦在公司整体层面构建专业化项目管理能力，包括专业化培训体系、认证体系、职业发展通道等项目群管理，协调职能部门与项目组织的资源配置、沟通和承接

监控各项目的合规操作A公司—项目组织管理线条11323职能部门：是项目的专业人才资源池，为产品开发项目提供人力资源支持，负责人才的招聘、培养与保留为支持产品开发提供专业的流程、制度、规范、绩效保障关注专业资源的提供和平台与能力建设，对业务强相关的交付物质量负责2每款新车型配有产品总监和PMT专职项目管理人员，负责监控、推动项目QCD相关任务的完成项目组织和团队——角色和职责角色职责级别产品总监（ChiefNamePlateEngineer）对产品目标设定、成本、财务表现全权负责在PMT的协助下监控、推动职能部门按照项目QCD完成相关任务，做核心决策向职能部门及时沟通项目计划、进展、挑战以及所需支持提前告知职能部门项目各阶段所需人力资源配置需求，包括人员数量和人员能力总监级别，由产品董事会直接任命能影响协调首席工程师的管理行为和决策PMT七人小组Body

Exterior/Bodyinterior/Chassis/Powertrain&TDE/EEE(electricalelectronicsengineering）/Supplier/Hybrid负责各自领域的项目管理工作，监控推动QCT相关任务的完成和各自相关领域的系统工程师协调沟通协助产品开发总监做决策管理岗位，主管或经理级别能影响协调相关职能部门的主管、经理的管理行为和决策A公司——项目组主要角色职责分析职能部门为项目组提供专业资源，建立支持项目管理的流程、制度和规范等，并对项目相关的专业交付物负责角色职责级别系统工程师根据项目规划需求提供所需的专业资源，要求合格、及时、稳定，例如派遣资深专业人员或管理者担任子项目经理，并对其充分授权决策项目有关本职能部门的工作在职能部门建立支持项目管理的业务流程、制度和规范，项目基于其运作制定与项目相关的业务和绩效目标，对项目相关交付物质量负责（是项目中有关专业模块交付物的责任人和审批人)，接受项目组织的业绩评估按时参加项目管理各级会议并做出相关模块所需决策子项目经理组件工程师财务子项目成员采购……项目组织和团队——角色和职责A公司——职能部门职责分析专职项目管理人员有清晰的职业发展路径，其管理价值得到公司的普遍认同D&REngineerSystemsEngineerPMTChiefNamePlateEngineerVehicleDirectorSystemChiefengineerEnginesDirectorSpecificationengineer项目管理发展通道专业发展通道高级管理者中层管理者基层管理者骨干专家/资深专家权威初学者有经验者A公司—产品开发双通道职业发展体系SupervisorengineerManagerengineer项目组织和团队——角色和职责项目管理平台目录

2行业先进实践研究（高阶）1某著名企业战略及业务要求2.1A公司业务与产品战略、顶层组织设计A.1以产品为核心的跨职能运作组织A.2产品全生命度的项目财务管理A.3市场和产品规划流程A.4投产管理A.5A公司的产品全生命别由产品总监、生产经理和品牌经理在不同阶段对其财务表现负责制造运营Conductprogramplanning

(incl.demandforparts)Place

orderProvide

partsProduce

product/Distribute

productProvide

productPlanandcontroltransport营销服务ManagecustomercareprogramHand-over

product

tocustomerPerformcustomercareGrowandstrengthen

customerloyalty产品创造

Manage

&SupportRetire&DisposeProductLifecycleManagement

ManageproductdevelopmentprojectPlanProductOptimize&maintainproductA公司-产品全生命-价值链ChiefNamePlateEngineer产品总监Manufactorymanager生产经理Brandmanager品牌经理价格和销某省市场利润——PD财务成本——产品策划/产品开发产品财务预测责任人价格和销量——营销利润——PD财务成本——生产/营销产品财务表现责任人全生命务管理ManagementReviewAlignmentProgramStartProgramTargetpatibilityProgramStrategyConfirmedVerificationPrototypePreliminaryEngineeringpletionFinalEngineeringpletionJob#1ProgramApproval产品策略市场采购制造利润分析流程改善可承受的业务架构(ABS)新产品定义产量价格材料成本人工运费其他成本支持目标达成A公司通过ABS模型从产品全生命度来进行管理可承受的业务结构ABS：就是由顾客来决定总的成本的计划过程某省市场价格”-“股东的目标权益”=“成本”的过程；材料成本：产品开发团队在早期应该根据设计的初始信息来评估基于历史车型设计成本的变化，将结果作为初始的目标输入财务管理产品决策委员在GPDS的各个节点，使用基于ABS的统一模板

（7-Box），以及高可靠率的财务数据，进行决策财务管理以上四个关键节点，PD财务进行成本和投资预测的复查，并重新评估ABS模型的设计和盈亏情况1.投资成本投资成本包括：工装成本，设备成本，发布成本和工程造价7.净收益3.边际收益5.材料成本2.生命均的量6.人工成本4.利润分析GPDSMRPSCPTCPAFDJPECJ1PSVPFEC产品定义产品设计产品验证产品投产项目启动项目启动项目战略确认项目目标匹配性检查项目最终批准单元开发完成/最终数据判定验证样车初步工程完成公告样车批产确认A公司GPDS关键里程碑成本—由产品开发负责收入利某省市场和财务负责A公司-ABS7-Box财务模板（数据可靠率90%+）示例：材料成本的目标分解，先从上至下(TopDown）分解，再从下至上（BottomUp)验证初期目标是否合理并找到平衡GPDSMRPSCPTCPS产品定义产品设计项目启动项目启动项目战略确认项目目标匹配性检查关键部门计划初期分解附件C/初版PTI

CPE附件C研讨会第一版工程概念(1EC)<PSC>里程碑回顾CPE目标结束确认研讨会EDL或更新1EC/确认PTI供应商供货/SAL初期自上至下分解进阶自上至下分解自下至上成本验证通过历史数据和主要的项目假设变化来把整车成本目标分解到系统系统目标在设计概念分析后分解到产品CPE初期研讨会财务管理提供在产品开发执行过程中，采用4人(TeamofFour)工作小组的方式，共同完成所有目标的设定和确认，并使用统一的方法工具设计和发布工程师成本估算工程师PD财务采购供应商A公司-4人小组岗位职责和工作任务PIT%和采购计划支持SOBA（供应商开发协议）/PCP/8-bin流程询价和CPA的完成领导供应商报价的核实和分析，计划合作路线图领导CPA（商务定点）谈判支持设计效率分析，附件C和附件D的成本估价支持询价和CPA开发和供应商报价核实和分析提供8-binRFQandCPA的OCEs（和四人小组其他的细节）是4人小组的组长完成设计效率分析(DEA)，附件C,瀑布流数据(WDC)和1EC,和工程师，项目管理共同评估DEA,附件C，1EC和附件D要求和成本影响支持SOBA（供应商协议）/PCP/8-binRFQ和CPA的完成支持供应商报价的核实和分析，理解OCE细节，计划设计路线图提供JL成本（包括TVM的假设）作为四人小组的会计师，确保财务数据的精确做出对企业最佳的财务决策支持询价和CPA（商务定点）开发和供应商报价的核实和分析财务管理项目管理DEA:DesignEfficiencyAnalysis设计效率分析附件C:AttachmentCWDC:WaterfallDataSheet瀑布流数据1EC:1stEngineeringConcept第一版工程概念附件D:eAttachmentDSOBA:SupplierOnboardingAgreement供应商协议PCP:Programmunicationpackage项目沟通计划8-binRFQ:ProductcostingitemizelineitemRequestforQuota产品成本逐条列记询价CPA:mercialPurchaseAgreement商务合同签署OCE:OverallCostEstimate总成本评估TVM:TotalValueManagement全面价值管理目录

2行业先进实践研究（高阶）1某著名企业战略及业务要求2.1A公司业务与产品战略、顶层组织设计A.1以产品为核心的跨职能运作组织A.2产品全生命度的项目财务管理A.3市场和产品规划流程A.4投产管理A.5A公司在项目启动前，已经有详细的初始产品假设作为GPDS的重要输入，为下游里程碑的顺利推进做好了铺垫GPDSMRPS产品定义初始产品假设项目启动0月6月12月春季计划定战略（产品线）秋季计划定执行（车型）战略举措的整合财务预测FORD长期战略18月A公司年度计划产品定义阶段关键产出物长品线或平台发展目标和策略长期财务目标战略规划白皮书产品发展目标和策略初始产品假设财务预算年度计划白皮书连贯、兼容的产品假设稳定、兼容的产品假设（兼容的假设=质量、成本、重量、功能、时间）市场和产品规划产品定义某省市场规划和产品规划人员紧密合作推动项目进程，技术工程师和财务等专业人士参与支持GPDSMRPSCPTCPAFDJPECJ1PSVPFEC产品定义产品设计产品验证产品投产项目启动项目启动项目战略确认项目目标匹配性检查项目最终批准单元开发完成/最终数据判定验证样车初步工程完成公告样车批产确认A公司GPDS关键里程碑参与角色职能汇报线角色职责工作方式业务和产品规划产品研发VP确定项目研究范围和开发循环规划完成开发循环规划为项目启动做准备，完成项目里程碑计划的确认市场规划和产品规划紧密合作，共同承担产品规划结果的责任市场运营营销VP某省市场规划完成产品定位PD团队产品研发VP协助模块成本估算支持整车运营（制造）制造VP与产品规划人员同步，做车身、关键零部件的制造工艺方面的建议支持财务财务VP产品规划的财务测算，包括收入、成本、利润等支持A公司-产品定义阶段-角色分析市场和产品规划主责团队在产品成本目标设定过程中，通过模块化的组合选择，达到需求和成本的最好平衡PD团队等PD财务产品规划市场规划协助模块成本估算全程协助成本及利润控制产品成本目标设定工作方式底盘

Driveline BrakesApplyBrakecornersSuspensionChassisStructureTiresFuelSystemsWheels&TrimExhaustSteeringPowertrainMounts空调系统CRFMHVACModulePlumbingpressorOutletsCACDucts车身

StructureBIW/ClosuresCIW

Fascia–Front/RearLightingWeatherstrips5.

OutsideRearviewMirrorsWindshield

ImpactBarGrilles电力系统WireHarnessICS&RadioDisplaySpeaker/AmpClusterRadioGenerator内饰SeatStructureInstrumentPanelTrimIPstructureDoorTrimSeatFloorConsoleRoofTrim–CoverstockQuarter&GarnishTrimRearpartmentTrimA公司产品成本估算-40个模块备注：蓝色为需要重新开发设计模块1某省市场需求，筛选出需要重新开发设计的模块2估算各模块成本和总成本如成本超预算，模块组合修改，成本修正3收入(价格/销量)成本市场和产品规划利润目录

2行业先进实践研究（高阶）1某著名企业战略及业务要求2.1A公司业务与产品战略、顶层组织设计A.1以产品为核心的跨职能运作组织A.2产品全生命度的项目财务管理A.3市场和产品规划流程A.4投产管理A.5A公司的产品投产阶段成立NMP即新车型投产项目办公室，充分授权，牵头工厂、研发、质量等部门，7.5个月完成J1工作投产管理GPDSMRPSCPTCPAFDJPECJ1PSVPFEC产品定义产品设计产品验证产品投产项目启动项目启动项目战略确认项目目标匹配性检查项目最终批准单元开发完成/最终数据判定验证样车初步工程完成公告样车批产确认A公司GPDS关键里程碑参与角色职能汇报线角色职责工作方式制造工程师制造VP监督、推进汽车样品的生产过程，包括各个组件、整车等成立NMP新车型投产项目办公室研发工程师研发VP跟进并解决新品在制造过程中的技术问题测试新品各个组件的技术性能质量质量VP做好同步质量测试和管控PD财务财务VP在LR节点做好成本贡献导数计算在LR节点完成利润方程式的计算市场规划市场VP某省市场方程式的计算搜集生产和分配所有者信息，零件和工具技术服务信息和服务A公司产品投产阶段角色分析主责团队A公司标杆研究的启示：业务与产品战略、顶层组织设计以产品为核心的跨职能运作组织产品全生命度的项目财务管理市场和产品规划流程投产管理核心主题借鉴意义在“一个A公司”战略指引下，A公司打造全球一体化的产品开发和采购体系，充分利用全球资源，最大化规模经济A公司将大量的开发验证工作前移至平台开发阶段，实现了不同车型的共性开发和生产A公司进一步推进平台缩减计划，实现跨品牌的最大化成本摊销A公司的矩阵式架构由项目组、职能部门和项目管理三条管理线构成项目管理工作由专职人员担任，整车总监下面设有项目管理人员的人力资源池，可供多个项目调配使用，项目管理人员有清晰的职业发展路径A公司的产品全生命别由产品总监、生产经理和品牌经理在不同阶段对其财务表现负责，职责分工明确A公司通过ABS模型从产品全生命度来进行管理，采用4人工作小组的方式，使用统一的方法工具，共同完成所有目标的设定确认A公司在项目启动前，已经有详细的年度初始产品假设作为GPDS的重要输入，为下游里程碑的顺利推进做好了铺垫产品定义某省市场规划和产品规划紧密合作主导项目推进，在产品成本目标设定过程中，通过模块化的组合选择，达到需求和成本的最好平衡产品投产阶段成立NMP，即新车型投产项目办公室，充分授权，牵头工厂、研发、质量等部门，7.5个月完成J1工作目录

2行业先进实践研究（高阶）1某著名企业战略及业务要求2.2B公司业务与产品战略、顶层组织设计B.1以产品为核心的跨职能运作组织B.2产品全生命度的项目财务管理B.3市场和产品规划流程B.4投产管理B.5B公司的组织从一个独立单元型的架构转变到一个矩阵结构，这种结构为B公司带来了良好的财务收益Stage2：RepresentativeOfficesIBM分析多年以来，B公司逐渐聚焦于核心产品的设计、生产与销售在此演化过程中，B公司已经从一个“孤岛分割”的组织转型成为一个在品牌、某省市场间成功共享资源的组织B公司EDS汽车X卡车YStage1：IndependentBrandsandCarLines独立单元型组织共享资源型组织B公司Onstar汽车X卡车Y营销采购规划IT资源与资金在各产品线间重复配置业务与产品战略、顶层组织设计B公司当前组织架构图B公司北美B公司CEO南美欧洲国际运营制造全球销售品牌A品牌B品牌C产品管理市场与销售财务产品管理市场与销售产品管理市场与销售公共政策质量物流服务和配件制造产品管理市场与销售财务产品管理市场与销售产品管理市场与销售公共政策质量物流服务和配件制造产品管理市场与销售财务产品管理市场与销售产品管理市场与销售公共政策质量物流服务和配件制造产品管理市场与销售财务产品管理市场与销售产品管理市场与销售公共政策质量物流服务和配件企业战略与业务拓展产品开发产品规划营销采购财务人力资源IT业务与产品战略、顶层组织设计B公司的高管层及其职责分工来源：IBM研究#组织角色1CEO2企业战略、业务拓展、全球产品规划、全球采购与供应链3首席财务官4全球产品开发5法律顾问6国际运营7全球交流与传播8人力资源9首席营销官10全球公共政策11首席信息官12财务/资金13控制管&首席会计师14南美总裁15欧洲总裁16北美总裁B公司

总部高管层的组织结构有所微调，但对于统一的整体流程的关注丝毫未减，这是由于统一的整体流程已经成为B公司多年来形成的核心能力产品规划、产品开发和营销分别由独立的VP来负责业务与产品战略、顶层组织设计产品组合和产品规划由公司统一组织VP兼并与收购副董事长产品规划VP首席技术官VP采购&供应链VP全球产品规划&项目管理VP产品组合规划–中国VP产品组合规划–欧洲VP产品组合规划执行总某省市场研究执行总监–整车规划与项目管理执行总监-动力总成规划总监-产品线N规划&项目管理总监-皮卡/Van规划&项目管理总监-产品线1规划&项目管理总监-项目管理与新业务开发总监-规划与项目管理产品组合战略经理-按产品线1~N产品组合整合经理先期车辆概念每位产品规划总监各有其明确的责任范围；没有按照某种单一产品来设置产品规划组织。IBM分析先行技术车,概念车,动力总成业务与产品战略、顶层组织设计B公司在全球管理其产品组合规划，以平台化理念持续增进B公司产品架构的应用产品组合规划项目使用全球团队，且制造活动在多个地点开展主要特性

北美–卡车与先行科技

南美–高价值的平价车

欧洲–中型及紧凑型车

中国–小型及迷你车辆

澳大利亚–后轮驱动车辆范例：克鲁兹

德国的架构设计

韩国的内外饰工程设计

多个地点生产

美国

欧洲

中国

韩国B公司的产品组合是围绕着区域特性的概念来管理的

产品规划团队的一个工作重点在于增进B公司产品架构的使用（而非区域性独特架构）。B公司公开宣布将以下目标作为指导方向：在2010年，31%的销售来自于B公司产品架构在2014年，62%的销售额能够来自B公司产品架构在2018年，希望B公司产品架构的销售占比能够达到总销售额的90%B公司目前更侧重于增加对B公司产品架构的使用业务与产品战略、顶层组织设计B公司自2011年开始推行平台削减计划，计划到2025年将平台总数缩减至四大车型平台B公司自2011年开始推行整合平台的计划，同年的全球平台数量为30个，其中仅有8个为全球化核心平台2018年将削减至16个车型平台，整合为14个全球化核心平台，可使现旗下雪佛兰、别克、欧宝以及凯迪拉克等品牌实现高效共通化，从而降低生产和采购成本，平台整合率高达53.3%最终，B公司将在2025年将已有的平台总数缩减至四大车型平台通过整合全球平台数量，B公司旗下产品的更新换代速度也将加快，未来五年内B公司将总计投放60款全新和改款车型在削减车型平台的同时，B公司还将整合旗下的发动机序列，至2018年发动机将由此前的18款缩减至10款，并更加专注于小排量增压、直喷发动机B公司2025四大全球核心平台业务与产品战略、顶层组织设计目录

2行业先进实践研究（高阶）1某著名企业战略及业务要求2.2B公司业务与产品战略、顶层组织设计B.1以产品为核心的跨职能运作组织B.2产品全生命度的项目财务管理B.3市场和产品规划流程B.4投产管理B.5B公司产品开发流程框架(GVDP)AFIVPIDSIPFISORPCSO采购Sourcing项目管理ManageProgram需求定义Requirements工程EngineeringASSIReviewAAVDR供应商质量SupplierQuality

造型styling制造Manufacturing架构开发ArchitectureDevelopment／项目构思

ProgramFramingSORP–StartofRegularProduction批量生产VDR–VerifiedDataRelease数据发放CSO–ContractSignOff合同签订VPI–VehicleProgramInitiation整车项目启动AFI–ArchitectureFramingInitiation架构构思初始化ASSI–ArchitectureStatementofStrategicIntent架构战略目标确定PFI–ProgramFramingInitiation项目构思初始化AA–ArchitectureApproval架构批准DSI–DocumentofStrategicIntent战略目标确定

以产品为核心的跨职能运作组织高级副总全球产品开发全球汽车产品线负责人（VLE）–某类车型全球汽车产品线总工程师–

某类车型汽车产品线总监（VLD）,某特定型号处于B公司顶层组织中的高级副总全球汽车产品线负责人（VLE）负责项目的预算，同时需要保证在其产品线内各项目间的协同性总工程师主要负责整车性能，总工程师往往更多考虑技术问题，他们不需要对业务（钱）有概念IBM分析副总裁动力总成发动机副总裁质量副总裁设计执行总监集团汽车产品线主管:小型、紧凑型、微型车副总裁动力总成&变速箱执行总监集团汽车产品线主管皮卡、VAN副总裁整车工程产品开发项目由“全球产品线负责人”（VLE）负责，同时配备“全球汽车产品线总工程师，负责技术方面的问题

总监-电器总监-内饰工程运营总监-验证总监-车身国际运营工程总监-底盘职能责任：在这些总监下面，管理着很多被分配到汽车项目上的工程人员以产品为核心的跨职能运作组织项目管理架构全球汽车架构开发团队（ADT）/汽车产品线团队（VLT）项目执行团队（PET）整车和工艺集成审查团队（VAPIR）系统同步管理团队（SMT）产品开发团队（PDT）关键职责负责项目的管理，