组织设计与权力配置课件

第7章组织结构与权力配置二氧化碳的分子结构氯化钠的晶体结构金刚石的分子结构石墨的原子结构C60的原子结构DNA分子的结构物质的分子结构，原子结构……物质的结构决定了物质的性质！7.1组织设计理论相关概念组织设计的理论组织设计的原则相关概念：组织的定义组织的基本类型盈利性组织非盈利组织StephenP.Robbins:Anorganizationisadeliberatearrangementofpeopletoaccomplishsomespecificpurpose.RichardL.Daft:Organizationsaresocialentitiesthat(1)aregoal-directed,(2)aredesignedasdeliberatelystructuredandcoordinatedactivitysystems,and(3)arelinkedtotheexternalenvironment.相关概念：组织的构成要素Robbins:Distinctpurpose,DeliberatestructureandPeople无形要素共同的目标协作意愿信息沟通有形要素人员职务职位关系生存条件相关概念：变化中的组织NewOrganizationDynamicFlexibleSkills-focusedWorkisdefinedintermsoftaskstobedoneTeam-orientedTemporaryjobsInvolvement-orientedEmployeesparticipateindecisionmakingCustomer-orientedDiverseworkforceWorkdayshavenotimeboundariesLateralandnetworkedrelationshipsWorkanywhere,anytimeTraditionalOrganizationStableInflexibleJob-focusedWorkisdefinedbyjobpositionsIndividual-orientedPermanentjobsCommand-orientedManagersalwaysmakedecisionsRule-orientedRelativelyhomogeneousworkforceWorkdaysdefinedas9to5HierarchicalrelationshipsWorkatorganizationalfacilityduringspecifichours相关概念：组织结构与组织设计组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织设计管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就是在开展组织设计工作。组织设计的基本理论古典组织理论行为组织理论现代组织理论组织设计的基本理论古典组织理论现代组织理论行为组织理论代表人物：泰罗、法约尔、韦伯主要观点：强调的是秩序、稳定性、目标、标准化、规则等结构性因素，试图通过“正式的系统”——为实现某种结果而设置机械结构，通过正式的控制来达到目的。简要评价：古典组织理论为现代组织理论的发展奠定了坚实的基础，其中的许多原理至今仍然起着指导作用。但是，古典组织理论主要是以业务活动领域为对象，把组织看成是个封闭系统，以“事”为中心，推行强制性管理，具有很大的局限性。经典论述：理想的官僚组织模式的特征劳动分工(Divisionoflabor)、权威等级(Authorityhierarchy)、正式的甄选(Formalselection)、正式的规则和法规(FormalrulesandRegulations)、非个人性(Impersonality)、职业生涯导向(Careerorientation)组织设计的基本理论古典组织理论现代组织理论行为组织理论代表人物：巴纳德、利克特主要观点：人是组织的灵魂，建立组织结构的目的是营造良好的环境，使组织中的人能够顺利地实现共同的目标。因此，组织结构设计必须考虑人的因素，比如共同的目标、沟通机制、人与人之间的关系、人的成长和能力发挥等。简要评价：行为组织理论对人的认识和重视无疑是一种进步。但由于人行为的不可预知性和不可复制性，一个组织具体的结构形式不仅仅受到人的影响，还与它所赖以生存的诸多环境因素紧密相关，因而这种理论在实际应用上有局限性。经典论述：组织是一个合作系统；诱因贡献平衡论；权力接受论；非正式组织的功能；信息沟通原则。组织设计的基本理论古典组织理论现代组织理论行为组织理论徐淑英：管理研究的目标应当解决问题，推动社会进步，而不是发表论文。这就要求一切管理研究要从问题出发，关注组织环境的变化。——2010年11月13日在第五届中国管理学年会（大连）上的讲话代表人物：系统学派、过程学派、权变学派的综合主要观点：企业是一个动态的开放系统，组织结构的设计必须采用系统论的方法。不同的组织在不同的情景下，都应当根据当时的具体情况灵活地设计组织结构。例：博士伦亚太区财务职能的设置（山大2011级MBA陈海波）基于价值星系、价值网络、商业生态系统的组织理论参考书目：《开放：社会化媒体如何影响领导方式》、《开放型商业模式》、《开放性成长》组织设计的基本理论古典组织理论现代组织理论行为组织理论古典组织理论行为组织理论现代组织理论结构因素：秩序稳定性目标标准化规则……行为因素：相互关系群体参与沟通非正式交往激励……环境因素：组织生命周期组织规模发展阶段技术外部环境……各种组织理论的关注点组织设计的基本原则战略目标原则分工协作原则责权对等与信息畅通原则人事匹配与利于人才培养原则经济高效与逐步发展原则组织设计的影响因素组织战略组织规模技术和业务特点外部环境发展阶段人力资源组织设计组织设计的影响因素组织战略组织结构设计必须服从战略例：国际化战略下的组织结构组织设计的影响因素组织规模组织规模影响组织结构的复杂性程度组织规模影响组织结构的规范化程度组织规模影响组织结构的集权性程度组织设计的影响因素发展阶段职能发展阶段分权阶段创业阶段再集权阶段参谋激增阶段组织设计的影响因素技术和业务特点（制造业）UnitproductionMassproductionProcessproductionStructuralcharacteristicsLowverticaldifferentiationLowhorizontaldifferentiationLowformalizationModerateverticaldifferentiationHighhorizontaldifferentiationHighformalizationHighverticaldifferentiationLowhorizontaldifferentiationLowformalizationMosteffectivestructureOrganicMechanisticOrganic组织设计的影响因素组织的外部环境稳定的环境变迁的环境动荡的环境人力资源状况管理能力综合素质职业道德7.2组织设计的内容管理故事：发现不拉马的士兵金字塔能的力量故事：金字塔能的力量..\Managementstories\“金字塔能”的力量.doc7.2组织设计的内容7.2.1岗位设计：任务与工作的归类7.2.2部门设计：岗位与职能的归类7.2.3结构设计：确定管理幅度与层次7.2.4常见的组织结构形式7.2.1岗位设计：任务与工作的归类岗位设计的依据：工作特征模型核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈体验到工作的意义体验到对工作结果的责任了解到工作的实际结果关键心理状态个人与工作结果高内部工作动机高的工作满意度低缺勤率和流动率高质量的绩效员工成长需求强度7.2.1岗位设计：任务与工作的归类岗位设计的方法工作轮换工作扩大化SuggestedactionCorejobdimensionsFormnaturalworkunitsCombinetasksExpandjobsverticallyEstablishclientrelationshipOpenfeedbackchannelsTasksignificanceTaskidentityFeedbackAutonomySkillvarietyExhibit:GuidelinesforEnrichingaJob工作丰富化7.2.2部门设计：岗位与职能的归类职能设计部门化部门设计的原则和方法职能设计职能设计的含义职能设计的任务职能设计过程职能设计中的职能分类职能设计职能设计的含义职能设计就是研究和确定组织的职能结构，为组织各部门、各职务、各岗位的分工协作提供依据。职能设计的任务职能设计过程职能设计中的职能分类职能设计职能设计的含义职能设计的任务列出职能清单明确各职能之间的关系分清关键职能和辅助职能落实各种职能的职责职能设计过程职能设计中的职能分类职能设计职能设计的含义职能设计的任务职能设计过程职能分析职能整理职能分解职能设计中的职能分类就是全面分析组织的管理系统应具备的职能有哪些。职能设计职能设计的含义职能设计的任务职能设计过程职能分析职能整理职能分解职能设计中的职能分类新增某些职能取消某些职能充实某些职能调整某些职能职能设计职能设计的含义职能设计的任务职能设计过程职能分析职能整理职能分解职能设计中的职能分类就是把各项管理职能分解为可以操作的管理业务。职能设计职能设计的含义职能设计的任务职能设计过程职能设计中的职能分类按管理层次：高层、中层、基层职能按专业性质：生产、研发、营销、财务等按业务工作性质：专业性、综合性和服务性按与生产关系：直线职能、参谋职能部门化(Departmentalization)按职能划分部门按地区划分部门按产品划分部门按流程划分部门按顾客划分部门部门设计的发展趋势职能部门化(Functionaldepartmentalization)+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起，从而提高效率+职能领域内部的协调+深度的专门化总经理制造部销售部客服部财务部人事部–职能部门间的沟通不良–缺乏对组织整体目标的认识区域部门化(Productdepartmentalization)+更有效地处理特定区域所产生的问题+更好地满足区域市场的独特需要销售副总裁西部区销售主管南部区销售主管中西部区销售主管东部区销售主管–职能重复设置–可能感觉到与组织其它区域的隔离产品部门化(Geographicaldepartmentalization)+促进特定产品或服务的专门化经营+管理人员成为所在产业的专家+贴近顾客总经理电视机产品部空调器产品部生产财务销售生产财务销售–职能的重复设置–缺乏对组织整体目标的认识流程部门化(Processdepartmentalization)+工作活动的流动更有效总经理冲压焊接装配生产部电镀–只适用于某些类别产品的生产顾客部门化(Customerdepartmentalization)+能由专家来满足和处理顾客的需要和问题销售部零售会计经理政府会计经理批发会计经理–职能的重复配置–缺乏度组织整体目标的认识部门化的发展趋势顾客部门化越来越得到普遍使用跨职能团队（Cross-functionteam）越来越受到管理者的青睐加强风险管理和内控是金融机构和大型组织部门化的一个趋势。企业社会责任行为日常化的组织保障。部门设计的原则和方法原则目标原则精简高效原则均衡弹性原则执行与监督分离原则方法贡献分析法关系分析法竞争可控法7.2.3结构设计：确定管理幅度与层次管理幅度与管理层次的关系管理幅度的确定管理幅度的发展趋势管理层次的划分扁平式结构与高长型结构管理幅度与管理层次的关系管理幅度和管理层次的含义Thenumberofemployeesamanagercanefficientlyandeffectivelymanage.管理幅度和管理层次的关系数量上成反比相互制约管理幅度的确定管理者和下属的技能和能力工作的特性下属工作任务的相似性任务的复杂性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度组织管理信息系统的先进性组织文化的凝聚力管理风格管理幅度的发展趋势基本趋势是管理幅度变大原因有：降低成本加快决策增强组织灵活性更接近顾客向员工授权管理层次的划分按照组织的纵向分工，确定基本管理层次高层、中层、基层根据有效管理幅度推算具体的管理层次按照精干、高效原则确定管理层次管理层次的局部调整7.2.4常见的组织结构形式直线职能制事业部制矩阵制团队制委员会制网络虚拟制7.2.4常见的组织结构形式+分工细致，部门职责清晰+各级管理者都有参谋助手+适应环境变化的能力强总经理车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长采购部财务部营销部人力资源部职能组职能组–部门之间协调有困难–管理人员容易忽视全局，不利于培养高层次管理人才矩阵制网络虚拟制委员会制团队制直线职能制事业部制董事会7.2.4常见的组织结构形式+有利于公司高层致力于战略决策+有利于调动事业部的积极性+鼓励关注顾客需求总裁事业部1事业部3事业部2职能部门–事业部之间资源重叠–跨事业部合作可能存在问题–高层控制乏力职能部门工厂产品部大区职能部门职能部门工厂产品部大区职能部门职能部门工厂产品部大区矩阵制网络虚拟制委员会制团队制直线职能制事业部制董事会7.2.4常见的组织结构形式+比单一结构更有效地利用资源+灵活性和适应性强+同时开发一般管理和专业管理技能+跨部门合作工程副总裁财务副总裁制造副总裁营销副总裁产品经理A产品经理B产品经理C总裁–双重命令链可能引起混乱–产品与职能目标冲突–讨论和会议多于行动–更需要人际关系培训矩阵制网络虚拟制委员会制团队制直线职能制事业部制董事会7.2.4常见的组织结构形式是指整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。团队对其所负责领域的工作活动及结果负责。向员工授权很重要。通常与职能制结构或事业部结构相结合。优点：减少了部门间障碍，增进默契减少反应时间，更快速决策更高的士气，员工更热心参与减少管理费用缺点：双重领导和冲突在会议上花费大量时间和资源无计划分权矩阵制网络虚拟制委员会制团队制直线职能制事业部制7.2.4常见的组织结构形式矩阵制网络虚拟制委员会制团队制直线职能制事业部制由一群人组成，委员会中各成员的权力是平等的，依据少数服从多数的原则决定问题，遵循集体决策、集体行动的原则。正式组织结构中的委员会不是独立的组织结构。学会、协会的组织结构属于委员会制结构。7.2.4常见的组织结构形式矩阵制网络虚拟制委员会制团队制直线职能制事业部制公司核心（Hub）运输公司（韩国）设计公司（加拿大）分销公司（欧洲）应收帐款公司（美国）制造公司（亚洲）网络结构意味着企业将许多职能分包给不同的公司，通过一个较小的总部来联合他们的行动。网络组织的进一步发展是虚拟网络组织。临时性程度更高。–缺乏直接控制–可能失去部分组织，不确定性高–员工忠诚度不高+全球竞争力+员工队伍的灵活性和挑战性+减少管理费用7.3组织的权力配置组织的权力及类型管理者的授权与权力委任组织的集权与分权组织的权力及类型权力（Power）是人们为了达到组织目标，直接或间接地通过别人的行动进行活动的力量。权力与职权不同职权之间的关系职权的类型职权（Authority）是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权是一种基于职位而存在的合法的权力，它与职务相伴随；权力是一种影响力，不完全与组织中的职位相关。组织的权力及类型权力与职权不同职权之间的关系职权的类型参谋职权(Staffauthority)董事会总经理人事部财务部营销部研发部业务1业务2业务3业务4业务5战略与投资委员会薪酬委员会审计委员会股东大会监事会提名委员会直线职权(Lineauthority)职能职权(Functionauthority)组织的权力及类型权力与职权不同职权之间的关系职权的类型直线有大权，职能有特权，参谋只是建议权参谋建议，直线指挥，职能落实管理者的授权与权力委任管理者的授权管理者职权权力委任一般而言，管理者的职权有三种：（1）法定权（Legitimatepower）：管理者在其职责范围内确定工作目标、建立组织制度、分配资源、开展活动的决策权和对下属工作的调配权。（2）强制权（Coercivepower）：迫使他人服从的力量。强制权行使的基础是下属惧怕。（3）奖赏权（Rewardpower）：通过一定的奖励来诱使下属做出组织所希望的行为的权力。管理者的授权与权力委任管理者的授权管理者职权权力委任授权