企业战略三部曲P264

企业战略三部曲企业战略三部曲之一：重塑战略近20年来，管理者已经学会了在公司运营中采用一套新的规则：企业必须非常灵活，以快速适应某省市场变化；必须不断对标，以达到业内最佳；必须将业务大量外包，以提升生产效率；必须培养自己的核心竞争力，以领先于竞争对手。最新的管理理念认为某省市场定位都可以被竞争对手快速抄袭。因此，战略优势最多不过是暂时的。—迈克尔.波特《重塑战略》（什么是战略）什么是战略？战略就是以一系列与其它公司不同的运营活动，创造出独特而极有价值的定位某省市场中只有一种理想的定位，那战略就没有存在的必要了。战略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做什么。如果没有取舍，就无须做选择；如此一来，也就没有必要制定战略了。所谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事，而是要完成情，并对各项活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可持续性。——迈克尔.波特《重塑战略》（什么是战略）无论定位是基于产品种类、客户需求、接触途径，还是三者之间的相互结合，公司都需要设计一整套特定的运营活动与之配套，因为定位总是会随着供应方的变化，也就是运营活动的变化而变化。——迈克尔.波特《重塑战略》（什么是战略）取得卓越绩效的二大要素：运营效益和战略经营绩效企业战略企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手。企业不能用管理工具取代发展战略。运营效益提高运营效率，以降低平均竞争成本。给顾客创造更高价值，以提高比较效益。企业生产率的边界可以随着企业技术、管理和投资的发展而变化。企业运营效率与战略定位的关系高值低价高值高价低值低价低值高价给顾客提供的价值相对成本位置生产率边界曲线成本价值2X2决策矩阵顾客价值运营效益竞争的局限运营效益竞争企业管理对标企业对标管理使得彼此更加相似企业功能外包企业运营活动外包使得这些运营活动的通用性更强

企业竞争模仿企业竞争手段和方式的互相模仿，使得彼此的战略更加趋于一致结论：基于运营效益的竞争是一种互相毁灭并最终导致二败具伤的战争，遏制运营效益竞争的唯一方式只能是限制竞争。战略竞争在于独特性战略竞争战略的特性战略竞争在于战略的差异化找到战略新定位，是创新者的优势战略定位的源头基于品类差异化的定位基于不同客户需求差异化的定位基于同一客户不同需求差异化的定位基于接触客户途径进行客户细分的差异化定位竞争战略：通用战略同一产业内的竞争战略成本优化以更低的成本利用机会市场差异化以更高的效率利用资源业务聚焦集中资源取得最大收益在通用型竞争战略中，正确地选择是战略有效的基本前提可持续的战略定位需要取舍战略定位战略定位可以被模仿企业可以通过重新自我定位来挑战行业领先的公司企业可以选择“折中”来模仿领先者，但模仿常常导致失败战略定位必须有取舍企业品牌形象和名誉上的冲突决定了企业的战略定位必须有所取舍企业运营活动范围和方式决定了企业的战略定位必须有所取舍企业的协作与管控决定了企业战略定位必须有所取舍“战略配称”推动竞争优势与可持续性战略优势战略配称公司的竞争优势来自其各自运营活动之间的配称和互相强化，依赖系统化和一体化战略配称的层面企业各项运营活动与公司总体战略之间的简单一致性公司各项运营活动之间的相互互补增强超越各项运营活动的彼此强化，实现“投入产出最大化”企业的整体系统目标价值永远大于任何单项的运营活动目标价值竞争战略失败的原因战略失败原因对竞争环境和竞争对手的错误估计企业组织性竞争配称的失败对竞争效果的急于求成对竞争目标不愿取舍而造成的混乱外部原因竞争环境和客户需求的变化技术创新的变化竞争对手的变化竞争战略对比：传统战略模式竞争战略模式对比传统战略在行业内只有唯一的理想竞争定位在所有的运营活动中对标，以获得最佳实践大量进行外包与合作，以提高效率企业竞争优势来自少数几项关键成功因素、关键资源和核心竞争力对于所有的某省市场变化做出灵活快速的反应可持续战略竞争战略对比：可持续战略模式竞争战略模式对比传统战略可持续战略企业必须具有独特的竞争定位企业所有运营活动都必须与竞争战略相匹配面对竞争对手时，必须做出明确的取舍与选择竞争优势来自于企业所有活动之间的配称竞争优势的可持续性来自整个活动系统，而不是单项或某项活动战略必须具备运营效益什么是战略：增长的战略增长的战略增长的陷阱增长的欲望成为坚守战略的陷阱。规模的成长侵蚀了企业战略的独特性，造成赢利能力的下降。追求赢利型增长坚守战略并保持赢利型增长的主要策略是专注于深化战略定位，而不是拓宽定位或折中。当产品和业务多元化时，最好以伞型结构设立独立的业务单元，并各自拥有独立的品牌和相应的运营活动。什么是战略：实践的应用战略定位的三大核心准则战略就是企业通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位战略需要在竞争中做出取舍，即选择不做哪些事；战略意味着在企业的所有活动之间创造一种“配称”塑造战略的五种力量：决定竞争格局的五大力量现有竞争者之间的对抗新进入者的威胁买方议价的能力替代产业的威胁供应商的议价能力行业结构决定了竞争格局和赢利能力：新进入者的威胁行业进入壁垒制造商的规模经济制造商的规模优势来自规模成本效应和技术垄断竞争优势需求方规模效应需求方的规模效应也成为网络效应，可以降低客户从新进入者采购的意愿客户转换成本顾客更换供应商时会发生固定成本，产品性能越敏感，客户转换成本越高。资本需求资本密集型会构成新进入者的高门槛。与规模无关的现有优势不管企业规模如何，行业内的现有公司都拥有潜在对手无法获得的成本或质量的先发优势。无可比拟的分销渠道优势现有供应商分销渠道与客户的关系越紧密，新进某省市场渗透就越困难政府政策的限制政府制定的政策也能直接阻碍或推动新进入者的进入行为对报复行为的预期潜在进入者对业内现有竞争公司的应对预测，也会影响他们是否进入该行业的决策。塑造战略的五种力量：供应商的议价能力供应商的议价能力供应商的竞争手段提高或降低销售价格降低或放松质量标准成本转移定价供应商议价的影响要素供应商所处的行业垄断性客户转换新供应商的成本高低供应商提供的是否是差异化产品供应商某省市场渗透的能力和意愿塑造战略的五种力量：买家的议价能力买方的议价能力买方的议价能力竞买者的数量多少买方需求产品的差异化或标准化程度买方转换供应商的成本高低买方向上游产业链延伸的能力和意愿买方的价格敏感度要素所购买产品成本在买方采购成本中的占比大小买方群体的利润高低和现金流量的松紧买方自己产品质量受供应商影响的大小所购买的产品对竞买者的其他成本项目没有影响，买方就会看重价格塑造战略的五种力量：替代品的威胁替代品的威胁替代品替代品具有与现有品相同或相似的功能，但具有不同的实现形式。替代品无处不在，但往往总是被忽略，因为他们与现有品似乎截然不同，例如手机替代卡片相机。替代品的威胁性替代品会削弱现有品的盈利能力当替代品比现有品具有更好的性价比当替代品对现有品的转换使用成本很低，或现有品的“消费者粘性”很低时当替代品对现有品具有更好的“消费者体验”时塑造战略的五种力量：现有竞争者之间的对抗竞争者谁是竞争者竞争者数量众多增长缓慢的行某省市场份额的竞争激烈退出壁垒高的行业，竞争者被迫坚持竞争会牵连优秀的企业坚定的经验自信会导致更为激烈的竞争竞争者之间难以互相沟通，也难以理解彼此发出的信息塑造战略的五种力量：竞争者之间的价格竞争竞争者价格竞争的危害价格竞争会直接将利润转移到客户端价格竞争容现和模仿，从而导致一系列的报复行动价格竞争的激发要素竞争者提供的产品无差异化，客户的供应商转换成本很低。固定成本高，边际成本低，使某省市场份额成为主要的竞争手段为了提高生产效率，必须大幅扩大生产能力产品生命有，这会导致生产商的快速折价销售塑造战略的五种力量：竞争维度竞争维度非价格竞争产品特性和品质差异性、品质稳定性的竞争售前、售后服务的竞争交货速度的竞争品牌形象的竞争资源优势的竞争商业模式或销售渠道的竞争价值链的差异化竞争价格竞争一场难有胜者的竞争行业发展的非竞争性影响要素行业发展竞争性五种力量非竞争性影响要素行业增长速度：高增长造成供应商强势，并且高增长和低进入壁垒吸引新的进入者技术和创新：高技术创新将会缩短某省市场生命。政府的政策影响：政府政策具有行业普惠性质，但会对五大竞争力的强弱形成影响。互补产品和服务的影响：互补产品会某省市场的总体需求形成重要影响，也会影响替代品的进入壁垒。竞争与行业结构的变化竞争与行业结构变化行业新进入者威胁的变化供应商或买方议价能力的变化竞争者的变化行业外部行业替代品威胁的变化由于并购引起的竞争环境的变化社会环境或政府政策的变化战略制定的意义制订企业发展战略确定企业定位通过对竞争五力分析，寻找行业内竞争的薄弱环节，或规避竞争者的优势形成差异化竞争定位通过五力分析，业内竞争者可以选择进攻或退出策略利用行业变化趋势当行业结构出现调整和变化时，就给战略制订者带来机会，让其发现和制订出前景良好的新战略定位。重建行业结构利用行业的变化是一种被动的适应，而有为的企业可以通过创新主动打破现有行业格局结构，引导行业采用新的竞争方式，从而达成行业领先的目的重新分配价值和利润竞争者可以通过调整行业价值链结构，从而重新分配产业链的利润结构行业领先者也可以通过整合和创新，扩大行业的总体利润池，使得行业价值链的所有环节都获得更好的利润空间。小结：行业分析的典型步骤界定参与竞争的行业：竞争的地域和产品品类确定竞争的行业参与者，并将其划分为不同的群体评估每种竞争力量的内在动因，以确定各种竞争力量的SWOT分析确定行业的整体结构，并检验分析结果的一致性；分析每种竞争力量的近期和未来可能发生的变化，以及变化的影响强弱和优劣竞争与战略定位竞争战略竞争分析明确定位竞争行业范围动态分析行业结构变化战略定位在行业竞争的最薄弱环节定位充分利用好行业发展变化中竞争五力的变化影响从“利己”的角度重塑竞争力量结构如何构建公司愿景企业愿景核心理念：是地平线上的启明星，需要组织永远追求核心价值观核心宗旨识别核心理念的过程是一个发现的过程未来图景：是有待攀登的远方的高山，一旦抵达顶峰，就需要向另一座高峰进发一项长达10-30年的大胆目标关于未来图景的生动描述设定未来图景的过程是一个创造的过程如何构建公司愿景：核心理念核心理念核心价值观核心理念恒久不变，是企业的永久信条核心价值观不需要获得外部认可，并独立于外部环境核心价值观对组织成员而言，具有共同认可的价值和重要性核心价值观只有少数几项，通常不超过3-5条核心宗旨核心宗旨是组织存在的理由，核心宗旨的实现过程永无止境。组织的核心宗旨应该不与目标或商业竞争战略相混淆。核心宗旨的一个主要作用是指导和激励组织的成员如何构建公司愿景：未来图景未来图景BHAG目标“标靶式”BHAG目标“同仇敌忾式”BHAG目标“转型式”BHAG目标“榜样式”BHAG目标生动描述未来图景需要对BHAG目标进行真切诱人的详细描述。对未来图景的正确与否进行分析是毫无意义的，“创造”这件事不可能有正确的答案。管理者的责任是创造未来，而不是预测未来。要勾画鼓舞人心的未来图景，管理者就需要对未来图景怀有相当程度不可理喻的信心和决心。如何构建公司愿景：20世纪50年代日本索尼公司核心理念：核心价值观：提升日本文化及国家地位；勇做先锋——永远不从众，挑战不可能之事；鼓励个人发挥才能和创造力；核心宗旨：为公众的福祉和快乐而进行技术创新和应用，并从中体验纯粹的乐趣；未来图景：BHAG目标：致力于扭转日本产品某省市场的劣质形象，成为举世闻名的大公司；生动描述：我们将创造风靡全球的产品；我们将成为首家打某省市场并直接销售产品

的日本公司；在美国人失败的创新领域，我们将成为赢家——半导体收音机就是一例；50年后，我们的品牌将像其他世界级品牌一样家喻户晓；并成为创新的代名词，能够匹敌世界

上最具创新能力的公司；“日本制造”将意味着精工细作，而非粗制滥造。重塑商业模式：什么是商业模式商业模式：定义了公司创造价值的四个要素客户价值和公司价值的定义客户价值主张客户价值主要的特性是确认的精准性盈利模式销售收入模式成本结构利润模式资源利用的效率客户价值和公司价值的交付关键资源关键流程关键资源和关键流程之间的相互影响和促进作用也是十分关键的要素重塑商业模式：何时和为什么需要重塑商业模式重塑商业模式为什么需要重塑商业模式卓越的商业模式可以改变行业竞争现状，利用创造竞争机会，推动行业实现巨大增长何时重塑商业模式要清晰阐明公司现有商业模式的成功或失败的原因所在：它能帮助客户解决什么问题？它如何让公司赢利？发现和及时响应公司商业模式变化的信号公司是否值得投入资源去重塑商业模式？只有当新的商业模式可以改变行业竞争现状时，对这个问题的答案才是肯定的。需要重塑新商业模式的五种情况重塑商业模式的时机由于现有解决方案或产品价格太高，导致大量潜在客户某省市场之外，客户需求有待满足的时候；通过应用新的商业模式可以让新技术被充分利用，或使得新技术可以进入一某省市场；当某个行业领域尚无“以完成客户的工作为核心”的经营理念时；需要抵御低端的颠覆性竞争者的时候；需要对行业竞争的基础做出改变的时候；除非企业对成功利用上述时机重塑商业模式有较大把握，否则不必强求重塑商业模式：评估的四个标准评估重塑商业模式的四个标准你是否将所有工作贯穿于一个重点突出、引人注目的客户价值主？你能否构建一个让所有商业模式要素共同作用，发挥最优效率的商业模式？你能否构建一个新的业务开发流程，不受原有公司核心业务的制约？新构建的商业模式能否对行业中的竞争者起到杀伤性的作用？“红海”战略与“蓝海”战略行业竞争战略“红海”战略“红海”是指目前存在的所有行业“红海”的行业边界已经明确确定，行业的竞争规则也被人们深入了解“蓝海”战略“蓝海”是指目前还不存在，未知的尚未被竞争某省市场空间“某省市场的需求是被创造出来的，而不是抢夺来的。“红海”与“蓝海”的差异化某省市场差异“红海”行业“红海”行业的产品同质化和标准化“红海”某省市场空间增长缓慢“红海”行业竞争某省市场份额占有率的竞争“蓝海”行业“蓝海”行业的产品与其它产品有明显的差异化“某省市场的潜在增长空间具有不确定性“蓝海”行业竞争主要是技术改善和发展增长速度的竞争，以及“蓝海”的利用和保护策略迈向“蓝海”迈向“蓝海”开创“蓝海”并非技术创新开创“蓝海”是技术创新与客户价值应用的结合“蓝海”多为行业内企业所开创对所有的行业，“蓝海”都在企业身边，企业要勇于探索以企业和行业作为“蓝海”分析单元是错误的“蓝海”战略分析应该以战略举措（Strategicmove）为分析单元开创“蓝海”有助于企业打造品牌一项“蓝海”战略举措有可能建立起延续几十年的品牌资产“蓝海”的定义性特征：“红海”与“蓝海”的比较“红海”战略“蓝海”战略某省市场空间里竞争开创没有某省市场空间击败竞争对手某省市场份额不直接参与竞争-逃离竞争针对客户现有的需求和解决方案给客户创造新的需求和抓某省市场机会在产品的价值与成本之间进行取舍打破价值与成本的传统取舍规则和边界协调整个运营体系，使其与所选择的单一战略保持一致（要么采取差异化战略，要么采取低成本战略）。协调整个运营体系，使其与同时追求差异化和低成本的战略保持一致“蓝海”战略：模仿的困难“蓝海”模仿的困难“蓝海”战略的收益期“蓝海”战略的开创者会有一段时期的稳定收益期“蓝海”开创者不要把竞争当成必然之事“蓝海”模仿者的困境“蓝海”战略属于不同的业务模式，模仿者需要作出艰难的改变决策“蓝海”的模仿者需要打破开创者的品牌认知壁垒“蓝海”的模仿者会遇到与自己原有商业模式和战略的冲突如何提高执行力：战略执行力的影响要素战略执行力决策权每个人都应该了解自己负责的决定和行动组织的成员对组织决定不会心存背后非议信息流所有竞争的重要变化信息都会快速直达公司总部公司各部门之间的信息可以自由流动组织架构公司的组织架构运行高效，信息传递顺畅激励措施所有对战略的执行有效的推动行动都应该给以激励组织效率的17项特性评价表（1）权重排名组织特性强度指数（最高100）1每个人都很了解自己负责的决定和行动812关于竞争环境的重要资讯都会快速传递到公司总部683决定一旦做出，很少会招致组织其他人的指责584公司各部门之间信息能自由流动585各区域和各部门的员工拥有自己所需的资讯，并且了解他们所作出的决定会对公司的盈亏造成何种影响556业务部门的经理能够获得必要的数据，用以衡量推动业务的关键因素487上一级主管参与决策328公司某省市场和客户传递前后不一致的信息32组织效率的17项特性评价表（2）权重排名组织特性强度指数（最高100）9对高、中、低不同绩效员工采用不同绩效的考核流程3210履行绩效目标的能力，会大幅度影响职业生涯的升迁和报酬3211公司的文化比较倾向于“说服劝导”，而不是“指挥控制”2912公司高层人员的主要角色是支持各个运营部门，而不是对他们的工作进行审核2913职位晋升包括横向平调（横向转岗）2914晋升快速的员工有可能每隔1-2年就获得晋升2315平均而言，中层管理人员有5名或更多直接下属1916如果公司某年的业绩不佳，但有某个部门的业绩良好，该部门主管仍可获得奖励1317除了薪资之外，还有他因素可以激励员工做好工作10用平衡计分卡设计战略管理系统愿景与战略财务学习与成长业务流程客户平衡计分卡目标衡量标准指标措施战略管理：平衡计分卡的四个流程阐述愿景澄清愿景达成共识沟通与关联沟通与培训设定目标激励绩效业务规划设定指标分配资源设定节点反馈与学习表述共同愿景提供战略反馈推动战略复盘平衡计分卡公司年度和季度经营计划与财务指标的整合节点，分配资源和轻重缓急，以实现资源和计划目标的匹配。平衡计分卡的实施是一个螺旋发展进程：

一个循环内容高层阐述愿景高层与中层的沟通与关联中层对基层的沟通与培训高层与中层共同设定目标高层制订激励与绩效的关联高层与中层的业务规划公司逐级关联的复盘、反馈、学习与更新目标向新战略管理系统迈进扩展的平衡计分卡流程澄清和更新公司竞争战略在公司中全面沟通战略目标和措施将业务单元和个人的目标同组织战略协调匹配将战略目标同长期指标和年度预算相关联确定各项战略措施并使之保持相互协调和匹配定期进行绩效回顾复盘，以了解战略执行的状况和改善战略将战略原则变为一线人员的行动将决策权从CEO下放到一线员工及时把握稍纵即逝的商业机会使产品和服务更好地响应客户微妙的变化激励被授权的员工更努力去创新和主动承担责任降低管理成本，提高竞争能力和效率将公司战略清晰简明地表达：战略原则战略原则战略原则的定义一个简洁可以被员工实际应用的短语，是对公司战略的本质概括。战略原则的目的保持公司战略的重点授权员工进行创新和勇于承担责任抓住稍纵即逝的商业机会针对客户微妙的变化采取迅速有效的对策，创造出相应的产品和服务。战略原则的必要性和重要性战略原则必要性简洁、战略原则是推动战略执行的重要工具战略原则是公司战略沟通和有效传播的重要方式重要性平衡公司相互竞争的资源测试出某一行动的战略合理性为员工设定明确的行动界限，在这个界限里公司可以允在一定范围内自由进行实验和行动战略原则的创建与管理战略原则创建准则战略原则应该体现公司战略的本质战略原则必须代表对公司稀缺资源的有效配置战略原则应该具有持久性战略原则的实施可以先行测试战略原则必须效传播，可以简单执行管理更新战略原则应该按照季度进行检查、复盘，每年进行更新案例：一句话的战略原则公司战略原则美国在线无论何时何地，客户联系至上。戴尔直接抵达客户。eBay聚焦交。GE（通用电气）在参与竞争的每一个行业中要么排名第一或第二，要么直接退出。西南航空以优于汽车运输的价格满足消费者的短途飞行需求。Vanguard为投资者提供无可比拟的价值。沃尔玛天天平价。弥合战略与绩效的鸿沟战略的效能都去哪了管理错配当公司需要新的战略时，管理者却在强调加强执行力当执行成为公司的软肋时，管理者却在寻找新的战略公司管理者很少追踪公司战略的长期绩效战略困境由于财务预测的失衡，造成公司战略与公司资源的错配和断层。由于业务投资组合的管理脱轨，造成对战略的效能错判由于战略执行绩效的低下，造成管理层与投资者之间沟通复杂化弥合战略和绩效的鸿沟：7条规则战略与执行规则1：战略不要太复杂，要简洁、具体、清晰、可行规则2：要仔细审核原来的计划，而不是要审核预测规则3：在严格的框架内，创造共同语言，达成战略共识规则4：尽早讨论资源配置，战略规划与核心资源配置同步进行。规则5：战略规划目标的主次分明，明确“不做什么”。规则6：设置管理节点，不断监控绩效，加速试错过程。规则7：选择、培养和激励执行战略的运营团队和员工，持续提升执行力。谁来做决策：决策的瓶颈与困局决策的瓶颈全球决策与本地决策出现分歧造成的瓶颈总部业务与各业务单元在决策上的分歧造成的瓶颈公司各部门横向之间的决策出现分歧造成的瓶颈公司决策与外部价值链合作伙伴之间的决策分歧造成的瓶颈决策是商业通行货币，推动着每一家企业的运转和生存。谁来做决策：消除瓶颈RAPID决策模型RAPID决策模型建议（Rmend）建议者负责在合适的时间提出议案，收集意见，提供做出决策所需要的信息与分析同意（Agree）同意者对建议有否决权，但有可能与建议者形成意见争论，导致对建议方案的修订。如还达不成一致，应上报高层。当一个建议被否决时，否决者有责任提出替补方案执行（perform）决策必须落实到执行的人，负责执行的人往往是最初提出建议的人贡献意见（input）贡献意见的人负责为决策方案提供参考意见，而且往往都需要参与决策的执行，但贡献的意见不具有约束力，且贡献意见的人应该受到严格的选择决策（decide）按照组织权限拥有决策权力的人是真正的决策者。决策者应该是唯一的，对决策的执行效果负有最终的责任，并且在决策过程陷入僵局时具有解决问题的能力，从而推动积极行动决策驱动型组织决策驱动型组织决策的重要性权重高层只负责少数重要的决策以行动为目标一个优秀决策的终点不是决策，而是决策的执行要清晰划分决策流程中的角色划分决策角色的目的是为了划分决策的责任决策速度与适应性至关重要过时的决策是有害无益的决策。决策的角色胜过企业的组织架构图任何一个决策系统都不是完美无缺并永远适用的，关键是让合适的人在合适的时间参与合适的决策协调一致的组织能够强化决策角色组织要始终用执行力四要素强化合理决策的习惯行动胜过说教决策的执行者应该参与决策，从而激励决策的执行谁来做决策：决策诊断决策诊断10问1、决策是否正确？2、决策的速度适当吗？3、决策执行的好吗？4、是否让合适的人在合适的时间参加了合适的决策？5、对于每一项决策是否明确了决策角色和责任？6、决策的角色、流程和期限是否都得到了考虑？7、决策是基于事实作出的吗？8、如果相关的事实或意见与决策不一致，是否明确了由谁来做最后的拍板？9、决策者在公司组织架构上是否处于合适的层级？10、公司的考核标准和激励手段是否能推动决策的执行者和相关人员作出正确的决策？决策的RAP承担的角色工作内容和责任建议者对关键决策提供建议，收集相关信息，作出分析；与提供意见的人进行讨论-仔细听取他们的意见然后予以吸纳，并赢得他们的支持；同意者（审核者）在修改“建议者”的建议时，应该与其进行沟通和协商；如果与“建议者”不能达成一致，应该提交决策者处理；在必要时，可以对“建议者”的建议行使否决权；执行者决策一旦做出，就开始予以执行；保证正确高效地执行决策；贡献意见者向“建议者”提供信息，以判断建议的可行性和实际应用价值；决策者独自承担决策的责任；在决策的过程中如果遇到障碍，要全力予以清除，以最后做出决策；推动组织积极地执行决策，并对决策执行者的绩效给以检查、评价和激励；企业战略三部曲之二：让战略落地管理者把事情做好，领导者把事情做对。——沃伦本尼斯《领导者》领导者制订战略，管理者负责实施。但在我们看来，最出色的领导者应该两者兼备。——波尔林文德《让战略落地》人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素。我认为，战略根本上是增长和增长方式，战略的某省市场。——中粮集团董事长宁高宁战略落地的二大核心、三大增长区域战略落地客户给客户创造价值价值链网络共生员工激发员工和组织活力提升企业管理效率增长区域市场边缘增长区域增量创新增长区域基层创新增长区域序言：跨越战略与实践鸿沟的五大领导力战略实行忠于企业形象，避免陷入追求规模增长，放弃追求那些自己不具备致胜权的某省市场机会。针对自身特点打造系列行动能力，坚持将战略原则落实的日常工作中。改变组织架构，重新系统思考配套措施，以落实战略定位和目标。从战略的角度重新分配资源，对少数最重要的战略方向集中投入资源，同时消减其它方面的投资。不一味追求灵活，并不是尽快应对外部变化，而是通过创造所希望的变化来塑造未来。战略落地：“连贯性能力”连贯性能力连贯性定义围绕少数几种差异化能力展开自身建设，并将这些差异化能力进行整合。连贯性特点使企业具有与众不同的价值主张。相辅相成且推动企业兑现价值主特能力体系。充分利用这些能力所推出的产品和服务的组合。能力是战略与实施间的纽带企业的“连贯性”差异化“连贯性”连贯性企业所有产品都由相同的独特能力提供支撑所有产品都服务于同一价值主张战略和实施措施的紧密结合深深融入公司的每一项决策以自己能做什么而不是以能销售什么作为出发点。非连贯性企业采用多种价值创造之道生产产品和提供服务。在市场与竞争公司对标而导致无差异化。公司的各个产品面对某省市场定位。传统业务实践如何造成战略与实施间的鸿沟传统认知意料之外的结果注重增长陷入增长陷阱：在并不具备致某省市场中追某省市场机会追求卓越职能凡是都力争做到世界级水平，但无一掌握；将外部对标分析视为通往成功之路。开展重组以推动变革迷恋组织架构设计和重组，希望单凭重组就能够改变行为方式并获得成功，但最终徒劳无获；精益瘦身全方位消减成本，关键能力缺乏投入，而无关紧要的业务和职能部门却投入过多；灵活坚韧时某省市场变化，错误地认为如果能随机应变就可以在竞争中存活，因而不断调整经营方向。跨越战略与实施间的鸿沟：五大非凡的领导力行为传统认知五大行为注重增长忠于企业形象，以自己最擅长的领域为出发点实现差异化和增长追求卓越职能将战略落实到日常，打造能够实现战略意图的跨职能部门能力并将其相互联系起来；开展重组以推动变革发挥企业文化的作用，欣赏和利用企业文化的力量精益瘦身消减成本，发展壮大，摒弃无关紧要的事物，加大对重要领域的投资灵活坚韧塑造未来，反思能力，创造需求，按照自己的方式改变行业结构如果：五大非凡的领导力行为缺失传统认知失误五大行为风险不能忠于企业形象企业将疲于实现各种目标，工作重心不断调整成为常态，应对各类紧急事件，完全没有机会建立所需的能力，公司某省市场中参与竞争，但无一具备致胜能力。如果不能将战略落实到日常工作中公司不得不依赖职能部门来达成战略目标，各职能部门会按照自己的理解和观点来开展运营，难以全面兑现战略原则；公司会做出大承诺，但看上去永远不会使其成为现实。如果企业文化不能发挥作用员工会脱离集体，缺乏热情和奉献精神，公司可能会成为消极进取型企业；员工只是口头上支持新战略，但背地里却在等待下一次的人员改组，新战略因此往往以失败而告终。不当消减成本公司会变得像营养不良的肌体，最重要的环节缺少资源；不需要的环节营养过剩，关键能力可能会萎缩，直至模糊在企业视线中。不能塑造未来，反思自己公司将被领先企业颠覆，丧失成为领先企业其中一员的机会，转而依附于行业中规模更大的连贯性企业。案例：宜家家居的企业形象剖析宜家成立于瑞典，是全球领先的家居用品品牌。价值主张：宜家以低价和体验实现其价值。该公司为全球大众创造更加美好的日常居家生活——以十分亲民的价格、积极的客户参与、优异的品质和高度的可持续发展精神，提供实用、时尚的家居用品。能力体系：*对消费者居家生活方式的深入理解：宜家将这种能力广泛应用于设计、生产和零售环节。*经济时尚的产品设计：宜家在设计环节结合了客户参与、供应链效率和价格考量。*高效、可推广、可持续的运营：通过整合供应链、生产和零售领域的业务实践，宜家建立起自己独特的运营能力。*以客户为导向的零售设计：宜家指导自己如何督导融合沉浸式环境和开放式仓库环境，提供参与、灵感和“可以过一天”的独特购物体验，人们可以时间充裕地选购自己每天都要共处的家居用品。产品服务组合宜家凭借平板家具和自选、自运、自组装模式而闻名，销售价格实惠的家居和其它家居用品。企业形象的核心要素企业形象价值主张能力体系产品或服务连贯性公司形象评估评价要素战略：我们能否表述实施：我们能否实行价值主张我们是否清楚某省市场中创造价值我们是否针对于价值主相关的能力进行投资。能力体系我们是否能说出3-6项其它企业所无法比拟的能力？我们的战略声明是否反映了这一点？我们的组织架构是否支持并能够利用这一能力体系？我们是否确定了这些能力如何在同一体系内共同发挥作用？我们所有业务是否都利用了这一无以伦比的能力？我们的绩效管理体系是否对这一能力体系起到巩固和强化的作用？产品服务匹配度我们是否明确了产品和服务的最佳切入点？我们销售的产品和服务是否都符合我们的能力体系？我们是否认识到如何在新的舞台上利用自己的能力体系？我们是否以匹配度作为新产品开发和并购的基础？连贯性公司的每名员工是否都可以清晰说出我们的差异化能力？我们是否在所某省市场中有效、成功地开展竞争（我们是否具备致胜权）？企业领导层是否巩固和强化这些差异化能力？我们的各项决策是否强化连贯性？或是有些决策使得不良惯性增加？企业价值主择标准：价值核心价值主标准得到企业核心竞争优势支撑，因此具备可行性。创造的价值优于竞争对手，其它企业难以匹配或模仿。虽有部分主前不能兑现，但长期看属于在范畴之内；借助适当的投资和关注，可以建立所需的能力。某省市场客户的青睐和响应。能够给公司带来持续赢利。即使是考虑到某省市场中可能发生的种种变化，也能保持关联性和连贯性。公司价值主择流程：彻底研究各种“纯音”，发现与行业的相关性？竞争对手如何创造价值？竞争对手具备哪些兑现价值主力体系？研某省市场，包某省市场竞争格局。是否存在与行业相关但尚未被提及的价值主张？哪些价值主主导未来3-5年？如果公司选择了一种价值主张，能在多大程度予以兑现？如何实现与其它公司的差异化？对企业形象影响如何？研究公司的现状，对于每一种可能被选择的价值主张，目前已经具备了哪些匹配的能力？需要弥补哪些短板？弥补的成本如何？对于所有可能采用的价值主张，哪些具有某省市场潜力？为什么？哪些价值主选？它的吸引力在哪里？如何与最大程度的差异化能力相匹配？我们将这些最为基础、无须赘述的价值主“纯音”，例如：聚合者；创新者，平价竞争者，体验提供者。公司的能力体系能力体系定义公司的能力体系是流程、工具、知识、技能和组织架构设计的有机结合。差异化差异化的能力体系为公司所长、客户所依、独守难敌。体系化能力体系由3-6项独特的能力共同组成，这些能力使得企业可以有别于竞争对手并兑现自己的价值主张。设别和建设识别差异化的独特能力要极为细致，不能以物流、创新、营销、销售规划这样的职能范畴来定义。清晰表述对能力体系的任何表述都应该简单清晰，让人能够认识到其重要性，刺激企业领导人全身心投入，从而推动企业走向成功。案例1：生物制药企业的必备能力体系生物制药企业能力体系药物研发能力临床能力专业化生产能力新某省市场引入和投放能力客户开发能力监管和医疗事物能力案例2：零售企业的必备能力体系零售企业能力体系市场洞察能力商品组合管理能力供应链管理能力零售环境管理能力沟通能力多渠道销售和服务能力案例3：软件企业的必备能力体系软件企业能力体系产品开发能力客户分群及目标确定能力客户管理能力从报价到收款和运营管理能力客户支持和服务能力多渠道销售和服务能力产品服务组合产品服务组合产品服务组合需要与公司价值主对接推动公司独特能力体系的建设和推广应用要避免陷入“邻接陷阱”，即在没有考虑到成功所需的独特能力完全不同的的情况下，拓展进入看似相同的产品或服务领域工具：从能力体系看产品和服务组合产品或服务产品或服务与价值主配度有多高？能否借此持续地吸引最重要的客户从而带来诱人的增长机遇？产品或服务是否能以能力体系为核心？能否直接获益于最重要的竞争优势？产品或服务是否提供了实现财务业绩最大化的方式？还是另有利润更为丰厚的选择？将公司的精力和资源放在对上述3个问题全部答案均为“Yes”的业务上，否则就要谨慎。企业的增长战略：四种互补增长方式互补的增长战略市场挖潜式增长某省市场啊和现有客户群体中发现新的增长机遇；这些机遇通常包括尚未被别人开发的重大增长机遇。某省市场拓展式增长拓展进入吸纳有能力可以创造出优势某省市场和客户群体。能力体系完善式增长逐步拓展自己的能力体系，环环紧扣地发展能力体系，也被称为“能力体系链条”，从而使公司可以建立起新的业务。颠覆式创新增长以全新的业务模式和新的能力应对巨变，必须确保新的业务具有真正的致胜权，值得大规模投资。将战略落实到日常：制订能力体系蓝图流程从价值主，提出价值目标。为兑现价值目标，提出所需人才、流程、技术和组织架构的资源组合CEO和战略推进团队在能力体系建设工作中必须亲力亲为。以怀疑的眼看对领先企业的能力体系进行对标分析。组建一个跨部门的指导委员会来监督能力体系蓝图的建设。案例：美国汽车内饰集团的能力体系蓝图美国汽车内饰集团能力体系蓝图参考丰田企业的能力体系，对标设计汽车集团的能力体系规划自己的能力体系解决方案销售：跳过客户的采购部门直接与客户产品设计师对接，直接给设计提供解决方案通用平台建设：为所有的汽车设计提供通用的座椅设计平台，降低制造成本延伸型企业：培育和发展部件供应商，减少自制加工低价值部件。案例：汽车集团对解决方案销售的能力体系设计解决方案销售能力这是一种什么能力？需要对建立什么能力有清晰的认识。为什么如此重要？认识到该能力对实现价值主体业务起到什么样的重要作用与我们原有的能力如何实现差异化？这种能力在实际工作中如何应用？如何运转？涉及哪些职能部门？发挥这种能力需要哪些业务流程、系统和工具表单使其成真？具体措施如何？对于能力体系，商业论证结论如何？计算投资回报率和有助于力挺投资的其它参数在公司能力体系内，新的能力如何与其它能力相匹配？确保从逻辑上站得住脚。公司能力体系中的各种能力都应该服务于公司战略，并起到独特的作用。打造与众不同的独特能力打造与众不同的能力有针对性的干预，重塑当前的能力体系。能力创新，打造竞争对手无法轻的全部业务实践。能力驱动型并购，利用收购的业务提升体系能力。能力体系的推广能力体系推广突破职能领域的界限公司独特能力建设应该跨越组织架构的限制。公司的职能部门应该成为专业知识的源泉，有足够动力与其它部门进行比较。设置跨职能的的运营团队，以拓展能力建设平衡隐性和显性知识推广隐性知识需要跳出精英团队思维模式，将隐性知识转化为显性知识。隐性知识的收集应该具有针对性。应该建立以能力建设为导向的组织架构。发挥企业文化的作用企业文化企业文化是宝贵的资源连贯性企业文化会带来情感投入连贯性企业文化会形成团队成员的相互守望连贯性企业文化会被集体所掌握企业文化的特性企业文化不能通过控制来加以管理，但其影响切实有形企业文化具有非正式性，为企业全体员工所拥有企业文化的运转总是超出管理者的意识布局关键少数各类组织文化特质的优缺点关键文化特质积极的影响消极的影响以工程设计为导向技术卓越缺乏商业意识以命令控制为基础执行工作有效有序各自为政某省市场速度慢以企业传统而自豪自信、专注自大、自满以企业为家忠诚、有社区意识对财利的渴望注重个人名誉共识、合规、守纪过于厌恶风险布局关键少数：隐含的企业文化要素关键少数关键少数的非正式带头人关键少数带头人具备价值主为方式，能够协助价值主司传播连贯性关键少数的情感共鸣点这些特质是与企业形象紧密相连的试金石。关键少数值得推广的行为方式如果每个人都能遵守这些行为方式，这些运营层面的行为方式将推动企业的价值增长只召开真实的会议，减少不必要的会议。将备忘录控制在一页以内。确定公司里的“关键少数”“关键少数”谁是“关键少数”的非正式带头人一类是公司榜样，他们清晰的展现体现公司价值主键行为方式。一类是公司荣誉的缔造者，是公司企业文化和价值主的指导者。企业希望展示那些关键少数行为目前只有关键少数人员经常做，但公司希望每个员工都能自觉去做，以有助于公司跨越从战略到实施的鸿沟。“关键少数”的非正式带头人要素“榜样人物”“荣誉缔造者”从何处发现独特能力的关键岗位，尤其是那些开展带来增值的跨部门管理者或单点干预的人员。与工作密切相关的人员，经常能够观察同事并对其产生影响的岗位，但并不一定是正式的管理岗位。他们需要带来什么以他人能够学习模仿的方式，将隐性知识转化为有形的日常行动大家齐心协力参与进来的原因，以及让他们全情投入的方式。他们如何配合转型工作发挥榜样的作用，以非正式的方式指导类似岗位的同事，参与或领导能力的蓝图制订、建设和推广工作。针对全新能力体系的影响以及企业文化的反应，分享贴合实际的想法并提供反馈意见。企业需要突出哪些“关键少数”文化特质如何发现发现什么问：对榜样、荣誉缔造者和负责人开展访谈，了解能代表企业的文化特质能对公司尝试建立的独特能力起到支撑作用的文化特质；例如：医疗和金融企业的“感同身受”。听：在正式或非正式的会议中，发现哪些人可以畅谈新能力建设方面的内容有关挑战的故事，企业在能力建设过程中曾面临的困难以及最终战胜挑战。忆：挖掘仍具有现实意义的历史观点挖掘企业的历史传承，发现与现在能力建设相关的故事。找：针对公司希望推广的文化，发现有代表性的物品从这些历史性的物品中，发现与现有能力建设与战略实施相关联的任何物品。公司希望推广哪些“关键少数”行为方式行为要素具体问题战略支撑少数行为是否与公司的价值主力体系相关？能否为企业带来有形的业绩？尤其是希望凭借能力体系实现的成果？能否在公司一线的工作中发挥成效？信号这种行为是否十分明显？是否能以引人注目的方式开展行动？是否能从公司的高管层发起？推广这种行为是否可以推广？能否可以鼓励其他员工以这种方式开展行动？是否能够涉及公司的人脉网络或团队建设？是否适用于公司的中层管理者？实施难是否能以平实的语言说明这种行为方式？一旦认识到这种行为，大家是否会自觉付诸行动？这种行为是否贴合公司的文化特质。消减成本，发展壮大：从何处找到投入资金企业各类能力体系的投资占比管理原则能力体系类别示例投资成本占比差异化能力：有别于任何其它企业，能够带来可持续竞争优势的3-6项独特能力独特的产品创新和设计能力、超高端的品牌建设、超乎寻常某省市场的消费者洞察：集中注意力、投资以实现超乎寻常的技术水平、针对质量、创新和生产效率开展设计和投资40%-60%必备能力：在行业内开展竞争所必须具备的能力物流、战略采购、后台流程、IT集成架构；提升效率、消减成本，保持“足够好”的水平即可15%-25%基本能力：基本的业务能力、维持运营所必须税务、物业及设施维护、能源管理：将成本大大下降到远低于竞争对手的水平、提升效率、外包管理10%-20%毫无价值：不能对战略起到支撑作用的过往投资过多的评估环节、过时的监管合规要求、久存在的业务实践；应该逐个考虑、取消绝大多某省市则省、降低服务水准0%-20%能力建设的投资原则能力体系差异化能力要尽可能满足其投资需要，使其具有单点干预、能力创新和能力建设所必须的投资资源。必备能力这类能力建设只能使你有资格参与竞争，投资以够用为好，不必向竞争对手看齐。基本能力这类能力仅仅是为了维持运营，可以维持运营就好。这类成本应该经常受到严格审查和定期调整，不断考虑如何提高效率。毫无价值的能力毫无价值的成本是成功和增长致命的敌人，不仅消耗财务资源，而且造成管理分心，因而应该尽可能降低投资。塑造未来：发展的路径塑造未来优化、创新和拓展能力体系，使其变得更为成熟，以现有的差异化为基础并将其发扬光大。利用客户洞察创造出新需求，创造出能够定义客户需求的产品和服务，并且颠覆竞争对手的业务。走在行业前列，围绕自身优势，成为超级竞争者；企业的价值主力体系会根据企业的优势来定义商业生态体系。掌控行业发展趋势：超级竞争者研讨会关键要素主要内容自我评估目前我们的连贯性有多高？自己有哪些核心优势？竞争对手在做什么？超级竞争者及其能力行业将如何围绕可能的超级竞争者模式发展？哪些模式可能会大行其道？未来存在哪些价值创造机会？这些机遇有多大吸引力？潜在的超级竞争者需要具备哪些能力才能保持兴旺？需要放弃或出售哪些业务以适应行业改变的环境，以强化未来的竞争力？比较和差距分析哪种超级竞争者行为模式最适合我们自己？自己在能力体系存在哪些短板？这些短板是否可以补齐？需要投入哪些资源？部分竞争者有可能采用怎样的报复措施？会有怎样的结果？顶层路线图未来行业会如何发展？我们应该如何顺应这种变化？哪些能力需要强化？这些能力是否需要体系化？谁是真正的竞争对手？我们可以采取哪些措施以实现发展的目标？大胆无畏，坚定前行领导者的价值创造问题我们希望成为什么样的企业我们选择了什么样的价值主张我们尤其擅长哪些领域且无人能敌我们需要建立哪些其他的能力我们选择哪条道路以实现目标美某著名企业业高管在战略制订和实施方面所取得的成效1%2%8%12%23%4%35%14%1%在实施战略的过程中确保企业不偏离正轨非常有效有效非常不好非常不好有效非常有效解答有关企业走向长远成功所涉及的战略和企业形象方面的基本问题战略实施领导者的问题和行为方式（1）五大行为领导者的问题领导者的行为忠于企业形象我们是否清晰地认识到战略的根？我们是谁？我们希望成为什么样的企业？我们某省市场中创造价值？我们是否对真正需要的能力进行投资？我们在销售的大部分产品或服务是否符合我们的价值主力体系？我们是否某省市场中具备致胜权？保持健康的增长，不再追求毫无致某省市场机遇;以身作则地忠于选择的企业形象;做出有条不紊的战略和实施选择;将独特能力的建设和落地工作做到实处；把握每次机会清楚地创达企业形象，并表达出相信所选择的道路通向成功将战略落实到日常各项能力如何协助我们创造并获取价值？各项能力如何互相强化？以那些指标来衡量我们的成功？我们有那些迫在眉睫的短板需要补足？我们今后应该如何提高我们的能力体系？关注于企业尤其擅长的领域而非现有资源（品牌和资产）；从能力而非职能的角度进行思考和探讨，鼓励大家打破职能的界限；贴近一线工作，从细节层面了解能力体系，同时不断参考既定的长远蓝图；信任最终的裁决者，对危机战略的实施权衡工作进行裁定；领导者的问题和行为方式（2）五大行为领导者的问题领导者的行为发挥企业文化的作用哪些关键少数非正式带头人能够最有效地协助我们投身于企业形象？企业文化中哪些关键少数情感共鸣点与企业形象最为密切相关？我们应该在企业中推广哪些关键少数行为？不断主动介绍和采用关键少数行为；提倡能对企业战略起到强化作用的企业文化特质；提倡情感投入；在各职能部门和事业部之间培养相互守望的精神；通过学习和培训，提倡集体掌握并加快个人的隐形知识能力的发展；消减成本发展壮大预算中有多少用于投入独特的能力？当前哪些举措和项目服务于既定的战略？哪些不是？我们的预算编制和持续改善流程与既定战略间的匹配度如何？明确哪些成本领域对于能力体系而言至关重要，并进行明显的投资；同时明确其它投资成本的类型；通过设定激进的目标成本，消减非关键能力领域的投资；确保自己的时间和注意力投入到最关键的领域，将连贯性贯穿于实践工作中。领导者的问题和行为方式（3）五大行为领导者的问题领导者的行为塑造未来我们应该如何优化并拓展能力体系以应对变化？我们应该如何利用客户关系来更好地满足他们已知和未知的需求？我们应该如何走在行业的前列并围绕优势塑造行业的未来？支持成为超级竞争者的伟大构想，要求你的同事制订一条可行的路径；不再一味某省市场的变化，而是积极地利某省市场变化来进一步提升企业的形象；培养怀有相同抱负的领导者和接班人；附录：战略简史地位学派：最好的致胜方式是在某省市场中占据牢不可破的位置。代表人物：布鲁斯.亨德森提出的增长–份额矩阵分析执行力学派：竞争优势并非源于财务运作，而是来自执行力和卓越运营，即建立更好的流程、技术和产品；代表人物：威廉.阿伯内西和罗伯特.海耶斯应变学派：通过尝试新理念和新方向，放弃走不通的路径，随时调整以面对挑战，高管能借此获得竞争优势。代表人物：亨利.明茨伯格专注学派：最有效的企业将成绩归功于一系列“核心竞争力”，这些基石级的技术能力使得企业凭借独特的方式开展竞争；代表人物：加里.哈默尔和C.K.普拉哈拉德。平衡学派：辩证地综合利用前述四种学派的可取之处，从而将战略思维变为生活之道；代表人物：波尔.林文德附件：宁高宁-战略与实施（1）理想信念“三观”企业使命经营目标战略定位资源配置组织架构管理方法市场竞争力经营业绩战略与人是相互作用的战略本来就是人决定的人战略宁高宁-战略与执行（2）步骤工具第一步描述远景及企业使命第二步市场环境及竞争结构的分析第三步竞争对手分析及情报系统的建立愿景及使命结构图PEST、五力模型、外部因素评估矩阵竞争态势矩阵第四步客户群细分及价值链分析价值链/客户群符合定位某省市场评估工具第五步分析自我能力及目标的时段性能力因素分析图，因素评价矩阵第六步战略定位、战略规划及战略管理SWOT分析，定量战略计划矩阵等第七步与定位相吻合的其他战略及资源配置品牌知觉图第八步管理效率及管理工具的实施平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造第九步构建成本领先或差异化的竞争优势成本领先战略分析框架、差异化战略分析框架第十步战略目标推进中的不断反思战略反思调整框架战略制定战略实施评价战略宁高宁–战略与组织（3）战略更多的是高层纸吸管更多的是组织体系战略方向及调整资源的获取及配置团队的组件及构建目标预算及评估考核产品

技术

成本市场营销渠道客户

消某省市场份额战略执行动力系统成力系统高层管理的职责中下层管理的职责宁高宁–战略的6S管理体系（4）6S评价（2）人评价（2）业务评价（2）人预算执行审计宁高宁–经理人的五个阶段（5）1守业型（维持型）2效率提升型（职责型）3业务扩展型（发展型）4战略转型发展型（战略型）5可持续发展组织再造型（自我完善型）团队、业务自我完善，不断优化......A.人是不同的；B.二把手与一百收不仅是差半级，是不同的工作；C.经理人70%是选人，30%是培养人；D.不断把合适战略计划推动的人放到最合适的位子上宁高宁–战略的高价值阶段（6）1价值创造创造是企业组织的本质属性，是一个全员全过程的行为。具有创新、创造、开创性的经营才有真正的价值创造。技术、商业模式、新业务、全过程、系统性价值实现。2企业的价值交、生产价值资产价值、投资价值某省市场的全系统价值重估和实现......3组织的难度在于理解、支持、鼓励这个价值创造的过程大企业中有无创业者？是谁创造了新业务、新的成长点？创新者才是创新的企业属性。团队的、体制机制的战略思维，价值创造的过程、动力、能力、耐心、支持都要有有什么样的团队就有什么样的价值创造和战略的可能性。过期的弱点......宁高宁–五步组合论（7）选经理人价值创造组建团队市场竞争力发展战略战略三部曲之三

——战略与战略家（上）如果你没有竞争优势,那么就不要去竞争。我们发现：只要不懈追求看似不可能的目标，我们通常能够实现这个目标。---杰克·韦尔奇,前通用电气CEO

战略制订没有最佳“最佳方案”可循，也没有“最优的组织形式”。不同的形式适用于不同的情境。战略本质是人们头脑里的一个概念，所以我们必须了解对它的认识——我们的认知过程。——约瑟夫.兰佩尔/亨利.明茨伯格太上：不知有之；其次：亲而誉之；其次：畏之；其次：侮之；

——引自老子《道德经》——彼得.M.圣吉《领导者的新任务：创建学习型组织》主题图：战略、力量、情境战略+战略家战略制订战略分析战略形成战略变革组织合作价值观认知技术全球化力量初创成熟专家创新多元化情境第一章：战略概述什么是战略战略即规划战略必须先制订，后实施战略的目的必须基于目的而精心设计战略即模式战略是一组成功行动所构成的行动模式-紧急应变战略战略即定位战略就是某省市场环境中的“寻租”定位。战略即视角战略不仅包含应对与外部环境的定位，还包括组织某种固定的价值观战略的对象一个人眼中的战略在另一个人看起来却是战术，何谓战略性取决于你的定位。战略这个概念本身的根源偏偏不在于变化而是稳定——既定的计划和现有的模式。战略的不同定义之间存在互补或互相取代的关系，将视情境的不同而起作用，增加了战略思考的维度。有效战略的标准保持主动性一个有效战略应该能够保持组织的行动自由并巩固组织的承诺。集中度一个有效战略应该能够在决定性的地点和时间集中组织的优势资源以致胜一致承诺的领导力一个有效战略能够为每一个主要目标都指定责任心强、忠诚度高的领导者。出其不意一个有效战略能够利用速度、和情报的优势给竞争对手以出其不意的打击。安全性一个有效战略能够巩固和扩大组织的资源基础和全部关键营运节点。学派核心观点设计学派战略形成是一个构思过程。计划学派战略形成是一个程序化过程。定位学派战略形成是一个分析过程。创业学派战略形成是一个构筑愿景的过程。认知学派战略学派是一个心智过过程。学习学派战略形成是一个自发过程。权力学派战略形成是一个协商过程。文化学派战略形成是一个集体思维过程。环境学派战略形成是一个适应性过程。结构学派战略形成是一个变革过程。学派应用方法和范围学派融合动态能力分析设计学派+学习学派资源型理论分析文化学派+学习学派软技能（情境分析或利益相关方分析）规划学派+学习学派/权力学派结构主义分析认知学派+文化学派混沌和变革理论学习学派+环境学派体制理论分析环境学派+权力学派/认知学派创业（风险投资分析）环境学派+创业学派变革性理论分析结构学派+创业学派协商理论权力学派+定位学派战略应变分析定位学派+权力学派定位学派认知学派计划学派设计学派创业学派文化学派环境学派学习学派权力学派结构学派不同战略学派即代表着不同的战略形成过程，也可能是同一过程的不同方法。但至少有部分学派很明显是战略形成过程的某一个阶段或方面。战略形成的单一过程与战略学派优势学派走向极端的不合逻辑的表现设计学派过于僵化计划学派遵从惯例定位学派不思进取创业学派偶像崇拜认知学派痴迷幻想学习学派漫无目的权力学派阴谋权术文化学派行为怪癖环境学派消极遵从结构学派退化保守第二章：战略家战略家狭义总经理广义任何一个掌控关键行动计划的负责人组织的管理者共同特点工作面临压力或干扰；以行动为导向；口头而非书面沟通；既要与外部人员和同事沟通，也要与下属员工共事。价值观经验知识能力模式风格管理者的角色管理者类型技术专家型管理者技术型管理者给人以理性而保守艺术家型管理者艺术家型管理者给公司提供愿景但可能伴随迷茫工匠型管理者工匠型管理者给企业带来人性化的管理和员工忠诚团队合作与管理者类型创业初期的艺术家型管理+企业成长期的工匠型管理管理者类型艺术家型工匠型技术专家型管理风格与特性胆大有责任心保守勇敢明智有条不紊充满激情仁慈率真变化多端直率沉着相信直觉思想开放理性富有创业精神现实善于分析鼓舞人心值得信赖坚定富于想象通情达理一丝不苟难以捉摸诚实专注有趣和蔼可亲严肃领导者新工作组织适应性学习组织创造性学习新角色作为组织设计师的领导者作为教师的领导者作为管家的领导者企业中层管理者创业者中层管理者在推动企业创新方面比高层管理者更有效沟通者中层管理者是企业战略规划实践的关键节点，是一线员工的代表，有极大非正式影响力治疗师企业的变革会造成员工的恐慌，而中层管理者就是这种恐慌的治疗师走钢丝的艺术家中层管理者在高层领导与基层员工之间保持平衡，是实现企业战略连续性的关键通路第三章：战略制订战略制订战略最终需要在外部环境和能力之间实现平衡战略制订和战略实施之间存在显著差异组织架构应该服从于战略；管理应该服从于经营战略的制订方法需要得到最高层的指示；战略意图则必须获得最高层授权。战略目标可以指引方向，但不能作为行动路线图。战略制订（确定目标）战略实施（获得结果）公司战略限定企业及其业务范围的各种目标和政策模式1、确认机会与风险；2、确定企业的原材料、财务与管理资源；3、高管个人的价值观与抱负；4、对社会非经济性责任的认识；1、组织架构与关系；

劳动分工；

协调各自责任；

信息系统；2、组织过程与行为；

标准与衡量；

动机与激励制度；

控制系统；

管理人员的招聘与发展3、高层领导与战略层面、组织层面、个人层面企业战略机会与资源的联系环境条件与趋势机会与风险评估（识别、调查、风险评价）综合系统评估独特能力的分析企业资源（扩大或限制机会、识别优势与劣势、增强能力的计划）确定机会与资源的最佳组合选择某省市场经营战略战略机会与资源的匹配战略评价的一般原则一致性战略不得包含互相冲突的目标和政策协调性战略必须同时对外部环境和关键变化做出一致的适应性相应优势性战略必须有助于企业在既定的活动领域内创造和维持竞争优势可行性战略既不能过度使用现有资源，也不能产生无法解决的次生问题。一般战略与竞争战略的对比任务一般战略竞争战略价值问题社会价值企业价值价值限制客户价值>成本价格>成本成功指标销售增长企业价值增长基本战略任务应变革新、阻止模仿、震慑竞争对手战略表达方式产品某省市场定义优势、地位以及支持性政策基本分析方法长期行业研究竞争对手对比战略意图战略意图是组织成功的本质和目标战略意图在一定时期内具有稳定性战略意图可以制订一个值得个人努力和承诺的目标战略意图可以在组织中营造一种紧迫感和“潜在危机感”，放大追求变革的微弱信号战略评审会谁参加公司CEO和事业部长，最多3-7名有决策权的人参加在哪里开在战略相关的事业部或公司开讨论什么会议的内容要集中在长期的趋势、机会、挑战和决策，而不是近期的财务目标怎么开无拘束的讨论形式，先是战略的执行者发言，最后是战略的决策者总结。如何准备所有问题交由战略的制订负责人准备是战略讨论会取得成功的关键，但要给战略的执行者以充分的自由度如何跟进在战略确定后，要立即跟进战略的研发、营运、财务计划和控制、检查、反馈、激励计划，以推动执行第四章：战略分析-基本学派战略分析迈克尔.波特一般战略成本领先战略/差异化战略/目标集聚战略（合力泰）价值链战略价值链配合的战略群组（小米？）一般行业环境某省市场环境竞争某省市场环境竞争（华为）杰伊.B.巴尼资源优势竞争“有价值、不可模仿、稀缺和不可替代”（茅台酒）企业竞争资源能力价值问题企业资源和能力是否可以帮助企业利用机会并减少威胁，从而增加价值？稀缺性问题具有价值但不稀缺的资源和能力是企业竞争均势的来源，只有具有稀缺性的资源和能力才是取得竞争优势的来源之一。可模仿性问题模仿对于了解企业能否利用资源和能力获得持续性竞争优势至关重要；模仿至少有二种重要的形式：复制和替代。组织问题组织方式和结构是否有助于企业充分利用自己的资源、能力和可模仿性的竞争潜力？管理挑战企业不能只靠评估和分析竞争环境机会和威胁来取得竞争优势，还要充分寻找和利用自己具有价值、难以复制的稀缺资源和能力可持续性的威胁模仿先发的技术优势很容仿；但模仿的某省市场响应的时间差；模仿有可能利用技术进步实现“后发优势”。替代稀缺性价值可能受到模仿和替代的威胁，替代威胁取决于各种为了超越先发优势而导致既有某省市场机会之间的不匹配。占有稀缺性价值资源的独占优势取决于所有权和控制权之间的差距，这种差距通常为非所有者的自利行为提供了空间。懈怠懈怠是衡量组织已经实现的稀缺性价值与可能实现的稀缺性价值之间差距的指标，是实现可持续性竞争优势的最后一个威胁构建可持续性竞争优势基于企业资源的能力持续构建和发展企业多维度的差异化竞争资源优势资源承诺及时做出对企业未来行动产生持久和重要影响的重大整体决定；其判定的标准是决定的不可逆性，而不是所涉及的费用高低发展能力企业可以在较长的时间内，通过一系列小规模投资项目获得稀缺性资源的独占性，通过一系列小规模的变革，来提高组织效能发展独特资源和知识企业的能力发展和承诺只是获得成功的必要条件，但不是充分条件；只有企业独特的资源和知识，才可能获得持久的竞争优势。战略家的五项法则1、必须清楚地了解竞争对手在与己交锋中的“潜在利益”。不是己方的得失限制了对手与你妥协的能力，而是竞争对手自己的能力决定了是否妥协。2、竞争对手对你的“潜在利益”了解越少，竞争对手的优势就越小。缺乏参照物，会使竞争对手进退失据。3、如果你希望取得谈判优势，那么了解竞争对手的个性、态度、动机和习惯行为就绝对必要。4、在不引起情绪反应的前提下，你的需求越武断随意，你的相对竞争地位就越有利。5、你看上去越不武断随意，你实际上就越武断随意。战略类型组合定位核心业务运营阶段定位/功能区定位识别核心业务差异化某省市场边界范围战略阐明核心业务市场渗透战略/拓展核心业务链式整合/多元化/进入与控制/撤退战略重构核心业务重新定义业务/重新整合业务/核心重置市场开发战略多元化战略市场渗透战略产品开发战略现有产品新产品现有产品新产品阐述一项既定产品的竞争战略战略定位发射装置（组织）财务、HR、供应链，考核与激励发射体（产品或服务）成本或价格差异化/服务差异化/产品功能差异化/品牌某省市场某省市场开发/产品开发/多元化发射目标（市场和客户）市场细分定位/产品生命分定位/产品竞争态势细分匹配与竞争定位各单元之间的作用要互相匹配，竞争关系要清晰，防止“鹬蚌相争，渔人得利”竞争策略正面攻击（低价竞争）/侧面进攻（品牌、人际关系）/游击策略（阶段性、替代产品大降价）第五章：战略形成经营战略的形成过程战略形式战略可以是隐形的，也可以是显性的。战略标准制订战略的目的是为了执行，并取得绩效。战略评价寻求简单，并质疑它。关于分析没有分析也成功，但仅有分析一定不能成功。战略好战略的标志一次诊断：解释挑战的性质，简化现实中出现的高度复杂性一项指导性政策：一种应用于应对诊断中确认的障碍的总体方案各种协调一致的行动：为确保指导性政策实施而采取的一致行动步骤坏战略的标志未能直面问题：如果没有找到并分析存在的核心障碍，你就没有战略错把目标当战略：如果你没有竞争优势，请不要参加竞争。战略目标模糊不清：多目标战略或不知道实现路径的战略华而不实的战略：只有抽象概念，没有具体行动措施的战略假战略的标志只有口号，没有措施坏战略横行的原因缺乏选择能力：战略需要聚焦，因而离不开取舍选择。模板式的“赝品”战略：只是一味拷贝别人的战略形式和口号。战略成为组织不同利益集团竞争折中的“牺牲品”。战略家的三个基本职责是：发现一种情形中的关键因素、设计一种协调的竞争方法、以及针对这些因素采取的的集中行动。有效决策者制订战略的四种方式培养集体直觉，增强高管团队成员更快、更准地发觉威胁和机会的能力；尽量规避会计信息，因为这些信息滞后；激发快速冲突以提高团队战略思考的质量，无须浪费时间；冲突是制订高风险战略自然特征之一；冲突可以激发创新；为驱动决策过程获得及时的结论而保持有序的节凑；不要为追求一致而加快决策的过程节凑；但最终必须按时完成决策避免那些产生消极冲突和时间浪费的政治行为；不要将不同战略竞争关系个人化；也不要仅仅依靠权力进