信用社(银行)职工思想动态的调查报告(3篇)

信用社(银行)职工思想动态的调查报告(3篇)第一篇本次调查以某省12家县域农村信用合作联社、农村商业银行（以下统称信用社）共1276名在岗职工为对象，通过线上结构化问卷、分层抽样访谈、班组座谈会结合内部绩效台账、离职档案回溯的混合研究方法开展，调研覆盖客户经理、综合柜员、后台管理、网点负责人等全岗位序列，其中35岁及以下青年职工占比62.7%，基层网点职工占比78.3%，县域本土职工占比84.9%，调查有效问卷回收率98.2%，全面呈现当前县域信用社一线职工的思想动态特征、现存问题及优化路径。从调研反馈的整体情况来看，当前县域信用社职工思想主流积极向上，对单位的身份认同和价值认同保持在较高水平。89.1%的受访职工明确认同“信用社是县域金融主力军、服务乡村振兴核心力量”的定位，76.4%的职工对近三年单位在体制改革、业务发展、服务提升等方面的成效表示认可，不少参与过整村授信、普惠金融下乡的职工提到，走村串户为农户解决贷款难题时，能明显感受到群众对信用社的信任，这种社会价值感是其他工作无法替代的。以调研样本中某县联社的“农信轻骑兵”队伍为例，28名队员平均年龄28岁，全年下沉乡村服务超过200天，累计为1.2万户农户建立信用档案、发放小额信贷3.7亿元，其中92.3%的队员表示“虽然辛苦，但能实实在在帮到老百姓，觉得工作很有意义”。成长意愿强烈、职业提升需求迫切是当前职工思想的另一显著特征。68.2%的35岁以下受访职工有明确的职业发展规划，59.7%的职工近一年参加过3次以上业务技能培训，不少职工主动考取经济师、会计师、银行业从业资格等证书，希望通过提升自身能力获得更多晋升机会。访谈中，有基层网点的青年柜员表示，自己每天下班后都会花1-2小时学习信贷业务知识，就是为了能竞聘客户经理岗位，拓宽自己的职业发展路径。还有不少中层管理人员提到，现在的青年职工学习能力强、接受新事物快，只要有合适的平台和机会，就能快速成长起来。在急难险重任务面前，职工的责任担当意识也得到了充分体现。疫情防控期间，94.6%的基层网点职工主动放弃休假，坚守岗位保障基础金融服务，不少职工冒着风险上门为隔离群众、老年群体办理业务；不良贷款清收攻坚行动中，87.2%的客户经理主动参与清收队，连续数月驻扎乡镇，走村串户排查风险、收回不良；乡村振兴驻村帮扶工作中，先后有47名职工主动报名担任驻村第一书记、帮扶队员，扎根农村助力产业发展。调研中，不少工龄超过20年的老职工表示，“信用社就是我们的家，家里有困难，我们肯定要顶上”，这种与单位共进退的意识在老职工群体中尤为突出。与此同时，调研也发现，当前县域信用社职工思想领域存在一些不容忽视的突出问题，不同群体的思想分化较为明显，分层引导的难度不断加大。50岁以上的老职工群体中，31.7%的人存在“躺平”心态，认为“自己年龄大了，晋升无望，只要不犯错误、熬到退休就行”，部分老职工不愿意学习新的业务系统、新的服务模式，对单位安排的新工作存在抵触情绪，甚至推诿扯皮。青年职工群体则普遍存在焦虑情绪，72.6%的客户经理表示每月的存款任务、贷款投放任务、不良压降任务叠加，工作压力过大，经常加班加点；47.3%的青年柜员认为日常工作以重复性操作为主，学不到核心技能，职业成长通道狭窄，看不到未来的发展方向；还有不少偏远乡镇网点的青年职工反映，乡镇生活单调、社交圈窄，婚恋问题难以解决，很多同龄人都因为受不了偏远的环境而离职。中层管理人员则普遍面临“夹心层”的困境，64.5%的网点负责人表示，上级的考核压力全部压在自己身上，但手中的权限有限，很难调动职工的积极性，有时候还要替职工承担责任，工作压力和心理压力都很大。薪酬分配的公平感不足是职工反映最为集中的问题之一，不同岗位、不同区域职工的利益诉求呈现多元化特征。58.9%的后台管理岗职工认为，当前的绩效分配过度向一线业务岗倾斜，后台的财务、合规、行政等保障工作的价值没有得到充分量化，后台职工经常加班，但绩效收入比一线职工低30%以上，心里不平衡。42.1%的偏远乡镇网点职工表示，目前的乡镇补贴、交通补贴标准太低，不足以弥补偏远地区的生活成本，比如有的网点距离县城50多公里，职工每天开车上下班的油费就要上百元，每月的补贴才300元，根本不够用。还有劳务派遣工群体的身份差异问题，37.8%的劳务派遣工反映，自己和正式工干一样的活，甚至干更多的活，但工资、绩效、福利待遇都只有正式工的一半左右，转正的机会很少，觉得没有奔头。部分职工对改革发展的认知存在偏差，思想共识有待进一步凝聚。37.2%的受访职工对省联社改革的具体方向、实施路径不清晰，担心改革后自己的岗位会被调整、薪酬待遇会下降，对改革存在观望甚至抵触情绪。28.7%的客户经理认为，普惠金融、整村授信都是“政治任务”，需要投入大量的时间和精力，但产生的实际收益很少，反而增加了自己的工作量，得不偿失。还有不少年龄偏大的职工对数字化转型存在抵触心理，觉得线上业务系统操作复杂，不如手工操作方便，不愿意学习使用新系统，影响了数字化转型的推进效率。此外，思想教育的实效性不足、人文关怀存在短板也是当前存在的重要问题。62.4%的受访职工表示，单位的思想教育就是“开大会、读文件”，内容空洞、形式单一，和实际工作脱节，根本听不进去，也起不到任何作用。53.6%的职工反映，单位很少关注职工的心理健康，工作压力大、情绪不好的时候，没有合适的疏导渠道，只能自己憋着，时间长了容易产生心理问题。还有不少职工提到，单位的工会活动很少，一年只有一次年会，平时没有任何文体活动，职工之间的交流很少，归属感不强。深入分析这些问题产生的原因，首先是考核机制的“唯指标”导向，当前信用社的考核体系以存贷款规模、不良贷款率等硬指标为主，过程性工作、服务质量、思想表现等指标的占比极低，导致职工只看重业绩结果，忽视思想提升和社会责任，也加剧了一线职工的工作压力。其次是职业发展通道的“单车道”困境，大部分县域信用社只有管理岗这一条晋升通道，专业技术岗、技能岗的评级体系不完善，对应的薪酬待遇也上不去，导致所有职工都往管理岗挤，竞争激烈，很多没有晋升机会的职工容易产生挫败感，工作积极性下降。第三是思想工作的“虚化”问题，思想教育工作主要由党务部门单独负责，和业务部门脱节，没有结合职工的实际需求和工作实际开展，内容和形式都跟不上时代的发展，起不到应有的作用。第四是保障体系的“同质化”设置，不管是城区网点还是偏远乡镇网点，不管是业务岗还是后台岗，考核标准、补贴标准都大同小异，没有根据岗位价值、工作难度、区域差异设置差异化的保障机制，导致职工的公平感不足。针对上述问题，优化县域信用社职工思想动态引导工作，需要从多个方面发力，构建分层分类、精准有效的工作体系。首先要针对不同群体的思想特点，开展差异化的思想引导，对老职工群体，要充分发挥他们的经验优势，设立“资深导师”岗位，邀请老职工带教青年职工，给予一定的津贴补助，让老职工感受到自己的价值，打消“躺平”心态；对青年职工群体，要实施“青年成长护航计划”，建立导师制，为青年职工制定个性化的职业发展规划，定期开展业务培训、技能竞赛，搭建青年职工交流平台，帮助解决偏远网点青年职工的婚恋、住房等实际问题，增强青年职工的归属感；对中层管理人员，要完善激励约束机制，合理下放管理权限，提高中层管理人员的薪酬待遇，减轻他们的工作负担，激发他们的管理积极性。其次要优化薪酬分配体系，提升职工的公平感。建立科学的岗位价值评估体系，对后台管理岗的工作内容、工作强度、贡献价值进行量化评估，合理确定后台岗和一线岗的绩效比例，避免出现“一线拿得多、后台干得多”的不公平现象。完善偏远网点的差异化补贴机制，根据网点的偏远程度、工作难度、生活成本等因素，设置不同等级的补贴标准，偏远程度越高的网点，补贴标准越高，真正让在偏远地区工作的职工得到实惠。健全劳务派遣工转正机制，每年拿出一定比例的正式工岗位，面向优秀劳务派遣工公开招聘，逐步实现同工同酬，打消劳务派遣工的身份顾虑。第三要畅通多元立体的职业发展通道，让不同类型的职工都有上升空间。建立管理岗、专业技术岗、技能岗“三通道”并行的晋升体系，专业技术岗涵盖金融科技、风险管理、财务会计等领域，技能岗涵盖星级柜员、金牌客户经理、清收能手等类别，不同通道的岗位等级和薪酬待遇相对应，职工可以根据自己的特长和意愿选择适合自己的发展路径，不用都挤管理岗这一条路。推行内部竞聘常态化，每年拿出一定比例的管理岗、专业技术岗岗位进行公开竞聘，打破身份、学历、工龄的限制，让有能力、有业绩的职工能够脱颖而出。最后要做实思想教育和人文关怀，增强职工的凝聚力和归属感。创新思想教育的形式和内容，把思想教育和业务培训、案例分析、实地参观结合起来，比如组织职工到乡村振兴示范村、农业产业基地参观，让职工亲眼看到普惠金融带来的实际成效，增强职工的价值认同；把思想教育融入到日常工作中，通过班组会、谈心谈话等形式，及时了解职工的思想动态，解决职工的实际问题。加强心理健康服务，聘请专业的心理咨询师，定期开展心理健康讲座、一对一心理疏导，建立职工心理健康档案，帮助职工缓解工作压力，保持良好的心理状态。丰富工会活动，根据职工的需求，开展篮球赛、演讲比赛、志愿服务、团建等多种形式的文体活动，增进职工之间的交流，增强团队的凝聚力。第二篇本次调查以某副省级城市6家城区农村商业银行（原农村信用社，以下统称信用社）共892名在岗职工为对象，围绕数字化转型攻坚阶段的岗位适配、职业焦虑、价值认同、团队协作等核心维度，采用匿名结构化问卷、半结构化深度访谈、SCL-90心理测评结合的方式开展，调研样本中本科及以上学历占比79.4%，30岁及以下职工占比48.1%，科技岗、零售业务岗、公司业务岗、运营管理岗职工占比分别为11.3%、42.7%、20.5%、17.2%，共回收有效问卷867份，访谈不同岗位、不同层级职工47人，系统梳理城区信用社在数字化转型进程中的职工思想动态全貌与核心诉求。从调研结果来看，数字化转型背景下城区信用社职工思想整体呈现积极向好的态势，多数职工对转型的必要性有清晰认知，主动参与意识较强。78.9%的受访职工认为，数字化转型是城区信用社应对国有行、城商行同业竞争、适配城市客群服务需求的必然选择，是破解传统业务增长瓶颈的核心路径。67.2%的青年职工愿意主动参与数字化工具的研发、测试和推广工作，某城区农商行推出零售营销数字化SaaS工具时，有20多名青年职工主动报名参与内测，结合自身一线营销经验提出127条优化建议，其中83条被采纳应用，工具上线后客户经理的客户维护效率提升了47%。职工的学习意愿和能力提升需求在转型背景下被充分激发。81.6%的受访职工近一年参加过数字化相关的培训，62.3%的职工有考取金融科技、数字化营销、数据分析相关证书的计划，不少青年职工利用业余时间自主学习Python编程、短视频运营、社群营销等技能，希望在转型过程中建立自身竞争优势。访谈中，某支行的零售客户经理表示，自己去年花了3个月时间学习短视频运营，在抖音上开通了金融知识科普账号，累计获客120多户，发放贷款800多万元，“数字化不是把我们淘汰，而是给了我们新的获客渠道，学会了就能比别人走得更快”。转型也推动职工的价值创造理念升级，客户服务意识进一步提升。73.5%的受访职工认为，数字化转型的核心是提升客户服务体验，而不是单纯的技术升级。不少零售客户经理利用企业微信、智能客服系统开展客户分层维护，客户响应速度从原来的24小时压缩到1小时以内，客户投诉率下降了32%，客户满意度提升至96.8%。某城区农商行推出“线上+线下”融合的社区金融服务模式后，社区网点的职工主动深入小区开展智能服务教学，帮助老年群体学会使用手机银行、智能柜员机，获得了社区居民的广泛好评。跨部门协作意愿逐步增强，团队活力得到有效激发。59.8%的受访职工认为，数字化转型需要业务部门和科技部门紧密协作，单靠任何一个部门都做不好。不少城区农商行成立了“业务+科技”的柔性项目团队，打破部门壁垒，共同开发数字化产品、优化业务流程，某行的普惠信贷产品数字化升级项目中，来自科技、零售、风控等部门的15名职工组成攻坚团队，仅用2个月就完成了产品的线上化改造，客户申贷到放款的时间从原来的3天缩短到15分钟，项目团队的所有成员都获得了专项奖励，不少职工表示“跨部门协作能学到很多东西，也更有成就感”。调研同时发现，数字化转型期职工思想领域也存在一些突出的矛盾和问题，需要引起高度重视。技能恐慌引发的职业焦虑在不同年龄层职工中普遍存在，45岁以上职工群体中，68.3%的人表示对新上线的智能柜员系统、数字化营销工具不熟悉，操作困难，担心自己无法适应转型要求，被岗位淘汰。某支行的一名52岁老柜员谈到，智能柜员机上线后，大部分基础业务都被分流到机器上，自己因为操作不熟练，经常被客户投诉，每天都要加班练习操作，心理压力很大，经常失眠，“干了一辈子柜员，现在连机器都玩不转，感觉自己没用了”。30岁以下青年职工中，42.1%的人担心自己的技能不够专业，在转型中失去竞争力，尤其是运营岗的青年职工，普遍担心柜员岗被智能设备替代，转岗到营销岗后无法适应业绩压力，对未来的职业发展感到迷茫。岗位调整引发的思想波动较为明显。数字化转型以来，6家城区信用社共压缩柜员岗127个，转岗到零售营销岗的职工有98人，其中39.7%的转岗职工认为新岗位的考核压力过大，自己无法胜任，产生了较强的抵触情绪；18.3%的转岗职工认为转岗没有考虑自己的特长和意愿，是“强行分配”，工作积极性不高。科技岗职工群体则存在价值感缺失的问题，34.2%的科技岗职工表示，自己的薪酬待遇远低于互联网公司同岗位水平，工作中经常要迁就业务部门的不合理需求，自身的专业价值没有得到认可，有明确的离职意向。某行的一名科技岗职工说“我在互联网公司年薪能拿30万，在这里只有15万，还要天天被业务部门说系统不好用，干着没意思”。部门壁垒引发的认知偏差仍然存在，业务和科技“两张皮”的问题没有得到根本解决。42.6%的业务岗职工认为，科技部门开发的系统脱离实际业务需求，操作复杂，不好用，反而增加了工作量，“科技部门的人不懂业务，做出来的系统都是花架子，中看不中用”；37.9%的科技岗职工则认为，业务部门需求不清晰，经常变来变去，沟通成本很高，导致项目进度慢，“业务部门今天一个想法，明天一个需求，改来改去，项目永远做不完”。还有部分后台管理岗职工认为，数字化转型是业务部门和科技部门的事，和自己无关，参与度不高，对转型相关的工作存在推诿现象。工作边界模糊引发的职业倦怠加剧。73.4%的零售客户经理表示，企业微信、客户微信群、工作群占用了大量休息时间，经常要在晚上、周末回复客户消息、处理工作，工作和生活的边界完全模糊，职业倦怠感很强。48.2%的职工反映，数字化工具上线后，各种统计报表、打卡、签到的要求更多了，反而增加了无效工作量，比如有的职工每天要在3个不同的系统打卡，还要填写5份不同的报表，大部分内容都是重复的，“本来数字化是为了提高效率，结果现在每天花在应付各种系统、报表上的时间比干正事的时间还多”。深入分析这些问题的成因，首先是数字化培训体系不完善，针对性不足。当前的数字化培训大多是“一刀切”的集中授课，没有根据不同年龄、不同岗位、不同基础的职工设置差异化的培训内容，老职工学不会，青年职工觉得太浅，培训效果大打折扣。其次是岗位流转机制不健全，适配性不强。转岗调整没有建立科学的评估体系，没有充分考虑职工的意愿、特长和能力，只是根据岗位缺口强行分配，缺乏缓冲期和适应期，导致转岗职工的抵触情绪较强。第三是价值评价体系不匹配，激励性不足。数字化转型背景下，职工的工作内容、工作方式都发生了很大变化，但考核激励机制还是沿用传统的模式，科技岗的价值没有得到量化，业务岗的数字化成效考核不合理，导致职工的积极性不高。第四是人文关怀跟不上转型节奏，精准度不够。管理层更多关注转型的进度、业务指标，忽略了职工的心理状态和实际需求，对转型带来的职业焦虑、职业倦怠没有及时进行疏导，也没有建立相应的保障机制。优化转型期职工思想动态引导工作，需要紧扣数字化转型的实际需求，构建适配转型节奏的思想工作体系。首先要构建分层分类的数字化能力提升体系，针对老职工群体，开展“一对一”帮扶活动，组织青年职工和老职工结成对子，从基础操作开始教，设置“技能过关缓冲期”，在缓冲期内不考核操作速度，只考核操作准确率，帮助老职工逐步适应新系统、新工具；针对青年职工群体，开展进阶式培训，开设金融科技、数字化营销、数据分析等课程，鼓励职工考取相关证书，给予学费补贴和证书津贴，帮助青年职工提升专业能力；针对科技岗职工，定期组织到互联网公司、先进银行交流学习，拓宽视野，提升专业水平。其次要建立科学的岗位流转与适配机制，制定完善的转岗管理办法，转岗前要开展岗位能力测评、职工意愿调查，设置1-3个月的试岗期，试岗期内双向选择，不合适的可以调整岗位，确保人岗相适。建立“业务+科技”的柔性人才流动机制，鼓励业务部门的职工到科技部门交流，科技部门的职工到业务部门挂职，打破部门壁垒，促进业务和科技的深度融合。优化科技岗的薪酬体系，建立项目制激励机制，对参与重点数字化项目的职工给予专项奖金，表现优秀的可以破格晋升，提升科技岗职工的价值感和归属感。第三要完善数字化转型背景下的价值评价体系，优化考核指标，减少无效的过程性考核，增加客户满意度、数字化工具使用率、创新贡献度等指标的权重，引导职工真正关注价值创造。建立跨部门协作的考核机制，对柔性团队的考核实行“团队考核+个人考核”结合，团队的绩效和项目的成效挂钩，个人的绩效和团队的贡献挂钩，打破部门利益壁垒，提升协作效率。合理核定各岗位的工作量，避免出现“干多干少一个样”“干的多错的多”的情况，保护职工的工作积极性。最后要强化转型期的心理疏导与人文关怀，建立职工心理健康监测机制，定期开展心理测评，对存在焦虑、倦怠情绪的职工及时进行疏导。聘请专业的心理咨询师，开通24小时心理援助热线，定期开展心理讲座、团体辅导活动，帮助职工缓解工作压力。推行弹性工作制，在保证工作质量的前提下，允许职工灵活安排工作时间，明确工作时间和休息时间的边界，减少不必要的工作群和非工作时间的工作安排，保障职工的休息权利。丰富职工文化生活，组织开展线上线下结合的文体活动，缓解职工的工作压力，增强团队凝聚力。第三篇本次调查以西南某省3家处于高风险化解、改革重组阶段的县级农村信用合作联社（以下统称信用社）共426名在岗职工为对象，围绕改革预期、岗位稳定、责任担当、情绪状态、信任认知等核心维度，采用全员匿名问卷、一对一深度访谈、关键岗位人员谈心谈话结合的方式开展，调研覆盖高管层、中层管理、基层网点、后勤保障全层级，其中工龄10年以上职工占比61.5%，基层网点职工占比82.6%，大专及以下学历占比47.2%，共回收有效问卷421份，访谈职工63人，精准呈现高风险信用社改革攻坚期职工的思想动态特征、核心诉求及应对策略。从调研整体情况来看，尽管处于风险化解的特殊时期，多数职工的思想仍然保持稳定，对改革抱有正向预期，核心岗位职工的责任意识较强。72.4%的受访职工认为，改革重组是化解单位风险、改善经营状况的唯一出路，只有通过改革引入新的资本、新的机制，信用社才能走出困境，实现良性发展。68.9%的职工表示愿意配合改革中的岗位调整、机制优化等各项工作，和单位一起度过难关。访谈中，某联社一名工龄30年的老职工说“我从信用社成立就在这里干，看着它一步步发展起来，现在遇到困难了，我肯定不会走，只要能把单位救活，怎么改我都支持”。核心岗位职工在风险化解过程中展现出较强的责任担当，成为稳定经营的中坚力量。89.7%的客户经理在风险化解期间仍在全力开展不良清收、存款拓展等工作，不少客户经理主动放弃休假，走村串户清收不良、维护客户，确保业务不滑坡。76.3%的柜员坚守服务岗位，严格落实服务规范，保证日常金融服务不中断，没有出现大面积客户投诉的情况。某联社的不良清收队共有12名队员，连续3个月驻扎在乡镇，每天走村串户排查风险、约谈欠款户，累计收回不良贷款2300多万元，为风险化解做出了重要贡献，清收队的队员说“多收回一笔不良，单位就多一分希望，再苦再累都值得”。老职工群体的归属感和忠诚度较高，是稳定职工队伍的重要基础。工龄20年以上的职工中，91.2%的人表示“和单位共进退，不会主动离职”，很多老职工是信用社成立时就参加工作的，把一辈子的心血都倾注在单位，对单位有深厚的感情，愿意和单位一起度过难关。不少老职工主动发挥传帮带作用，给年轻职工讲信用社的发展历史，做青年职工的思想工作，帮助青年职工稳定情绪。青年职工的参与意愿较强，希望能在改革中发挥作用、获得成长。35岁以下的青年职工中，62.7%的人希望能在改革中发挥自己的作用，获得更多的成长机会，不少青年职工主动报名参与改革相关的材料整理、数据统计、不良清收等工作，经常加班加点，毫无怨言。某联社的5名青年职工主动组成“青年攻坚队”，承担了大量改革相关的基础工作，每天工作12个小时以上，他们说“改革对我们来说也是机会，单位好了，我们才能有更好的发展，现在多干点活没什么”。调研同时发现，改革攻坚期职工思想领域也存在一些不容忽视的突出问题，若不及时引导化解，可能会影响改革的顺利推进。普遍存在的焦虑情绪是当前最突出的问题，67.3%的受访职工对改革后的岗位稳定性存在担忧，担心自己会被裁员、转岗，失去稳定的工作。58.7%的职工担心改革后薪酬待遇下降，尤其是基层职工，本来薪酬就不高，担心下降后无法维持家庭生活。中层管理人员群体的焦虑更为突出，72.1%的中层管理人员担心自己的职务会被调整，失去管理岗位，收入和地位都会下降。还有29.4%的职工对改革的时间表不清晰，觉得“改革遥遥无期”，每天都在担惊受怕，心里没底。消极怠工的苗头开始显现，部分职工的工作积极性下降。28.4%的职工存在“等靠要”思想，认为“反正要改革，干多干少一个样”，工作敷衍了事，服务态度变差，工作效率下降。17.5%的职工存在“观望”心态，等着看改革的结果，再决定自己要不要努力工作，“改好了就好好干，改不好就走人”。还有12.3%的职工存在“混日子”的想法，觉得“改革和我没关系，我只要熬到退休就行”，对工作漠不关心，得过且过。信任危机凸显，思想共识难以凝聚。39.4%的受访职工对管理层的改革方案不了解，认为改革不透明，都是“暗箱操作”，职工的知情权得不到保障。27.9%的职工对改革的成效表示怀疑，觉得“换汤不换药”，改了也解决不了实际问题，只是换了一批领导而已。还有21.6%的职工对管理层不信任，认为之前的风险都是管理层管理不善造成的，现在的改革也只是为了管理层自己的利益，不会考虑普通职工的死活。某基层网点的职工说“以前领导说的好听，承诺的绩效都没兑现，现在说改革能变好，谁信啊”。人才流失风险加剧，核心队伍不稳定。35岁以下的青年职工中，41.6%的人有明确的离职意向，尤其是高学历、有客户资源、有专业技能的职工，已经在寻找下家，准备在改革前离职。某联社的一名客户经理，手里有2000多万的存款客户，已经联系好了当地的一家城商行，随时准备离职，他说“现在单位风险这么高，改革还不知道改成什么样，不如早点找个稳定的下家”。科技岗、财务岗等专业岗位的职工，离职意向更是高达57.1%，这些职工的就业选择更多，不愿意留在高风险的单位。如果核心人才大量流失，不仅会影响当前的正常经营，也会给后续的改革重组带来困难。深入分析这些问题产生的原因，首先是改革信息披露不充分，透明度不足。改革的相关信息大多只在高管层传递，很少向普通职工公开，职工对改革的方案、进度、人员安置等情况都不了解，只能靠道听途说，导致各种谣言满天飞，加剧了职工的焦虑情绪。其次是配套政策衔接不到位，预期管理缺失。改革的人员安置方案、薪酬体系调整方案、岗位设置方案等和职工利益密切相关的政策迟迟没有出台，职工不知道自己未来会怎么样，心里没底，容易产生消极情绪。第三是思想工作缺位，引导力度不够。管理层把主要精力都放在了风险处置、资产清收、和重组方谈判等业务工作上，忽略了职工的思想工作，很少和职工谈心谈话，也没有及时回应职工的诉求，导致职工的情绪得不到疏导，问题越积越多。第四是历史遗留问题的负面影响。这些高风险信用社大多存在多年的管理混乱、绩效拖欠、福利待遇差等问题，职工对管理层的信任度本来就很低，