【《H地产企业成本费用管理问题及对策》13000字（论文）】

PAGEI-PAGEI-摘要当下中国房地产企业的发展规模不断扩大、发展速度逐步加快。由于突发的新冠疫情，我国针对房地产行业对一些主要省市下发通知，明确要求房地产企业需要停止售楼处发售房屋等线下集会活动，地方政府控制房价和限制房价的措施，使房地产企业的收入减少，企业的成本管理、计划管理、费用管理、现金流管理等重要核心内容变得更为重要。因此尽快结合实际找出存在问题并提出合理的有效防范措施，有助于推进房地产企业进入日益激烈的市场竞争，依然稳定地位，走上良性的发展道路。故本文以H地产作为研究对象，在概述H地产的公司基本情况和描述其而在竞争激烈的市场环境下的现状，表明成本费用管理是企业在市场竞争中保持有利地位的重要环节，针对H地产对成本费用管理进行的对策进行了解，并对各措施和安排进行探讨。成本费用管理不仅决定了企业的成本投入的大小，还会影响企业的经济效益。在此基础上，本论文在论述成本费用管理对于H地产的基础之后，分析了目前该房地产商成本费用控制中现有问题，探究其原因，并对成本费用管理存在的问题提出相应的解决方案，为企业做好成本管理工作提供借鉴，进而让H地产能够在中国房地产企业行业中长久健康的发展。关键词：房地产企业成本费用管理管理环节目录TOC\o"1-1"\h\z\t"标题2,1,标题3,2"10170摘要 I247061前言 148401.1本研究的目的与意义 129561.2国内外研究文献综述 262831.3本研究的主要内容 4254362相关概念及理论基础 465762.1相关概念 466232.2理论基础 5131483H地产概况及其成本费用管理现状 622963.1公司概况 6123853.2公司成本费用管理现状 7220464房地产企业成本费用管理中存在的问题及其原因 1048464.1H地产成本费用管理中存在的主要问题 1032194.2H地产成本费用管理中存在问题的主要原因 1184055改善H地产成本费用管理问题的主要措施 12276975.1明确管理主体及任务交接 1237505.2加强管理力度并提高素质 127315.3借助网络信息建立数据库 1261225.4培养成本费用管理的意识 13139276结论 1327107参考文献 14-1前言房地产业作为核心产业，在我国现代化建设中占有一定的地位，在一定程度上推动着我国市场经济的有效运行和发展。经过十多年的发展，中国房地产业正朝着更加公开、透明、规范的方向发展，而且受新冠病毒疫情的影响，房地产企业整体业绩在明显下滑。通过对H公司房地产项目的成本费用管理，可以看到房地产行业的竞争日趋激烈，房地产行业的利润空间越来越小，已有项目用地的公开招标，建筑原材料的涨价等因素，使企业的成本费用在不断增加，如何提高房地产企业的核心竞争力，从企业内部挖掘潜力，加强内部管理，已经逐渐成为房地产行业亟待解决的问题。所以在市场经济竞争日趋激烈的背景下，企业如何有效地进行成本费用管理显得尤为重要。1.1本研究的目的与意义1.1.1本研究的目的本文主要围绕H地产的成本费用管理进行研究，通过深入了解H地产公司概况和成本费用管理手段，在此基础上研究企业成本费用管理中存在的问题，深层分析产生这些问题的原因，对企业对成本费用管理中存在的问题如何改正进行研究探讨。作为中国国民经济中的重要行业，房地产企业对中国社会主义市场经济的发展起着举足轻重的作用，成本费用管理是影响房地产企业持续生存、成长和盈利能力的重要因素之一，它在房地产企业中具有独特的重要性。通过本文的研究，使社会各界人士、房地产企业关注、反思其企业内部的成本费用管理，能够有效的进行成本费用管理，能够在整个房地产企业经营过程中充分掌握，控制和改善房地产企业的成本费用结构和商业周期的成本费用管理信息，让企业能够寻找到合适的长期竞争优势。1.1.2本研究的意义（1）理论意义本文在分析和阐述了学术界的研究成果及相关概念界定的基础上，通过对H地产的成本费用管理进行分析，多角度研究H地产房地产企业成本费用管理存在的问题及其原因,并对如何改正成本管理存在的问题展开研究与探讨。在此基础上，为我国房地产企业成本费用管理提供启示，为我国房地产企业成本费用管理的理论研究提供具有借鉴意义和参考价值的成果。（2）现实意义第一，有利于房地产企业把握行业资讯，确保发展趋势管理决策的合理性。通过本文分析的当今房地产企业发展状况看来，财务成本费用管理方法，做为房地产企业发展趋势全过程的关键阶段，加强和健全企业的有利于房地产企业立即把握行业资讯，从而确保公司发展管理决策的合理性与精确性。因此，健全的财务成本费用管理可以预测分析房地产企业的市场竞争与发展状况及以后的行业前景。第二，有助于完善企业体系，有效地规避财务风险。通过本文深层的研究H地产的成本费用管理的体系与流程，可以明显的看出成本费用管理一定程度上促进了企业监督、决策及控制体系的完善，从而帮助企业提升成本控制手段与能力，有效规避房地产企业在发展与竞争过程中的财务风险，确保资金的最优化配置。第三，有利于控制企业成本，保证企业的利润得提升与资产的配备。通过本文对H地产早期成本费用管理方面的内容分析发现，良好的成本费用管理能够为企业合理出示有关房地产税务筹划合理化的信息方式，大幅度降低了公司发展资产的消耗与乱用。因此，房地产企业成本费用管理的加强有助于企业对土地成本及相关配套成本和费用规划的控制增强，这是确保企业财务支出管理工作优化的有效条件。1.2国内外研究文献综述1.2.1国外研究文献综述外国建筑业较早开始发展，在工程项目管理和成本管理方面的研究较国内成熟，特别是观念的形成。外国学者突破了工程造价和费用管理研究的地域局限，逐渐向全球化和标准化方向发展。国内外关于管理费用的研究比较少，大多是从其中存在的问题和解决方案为切入点。下面是关于最近几年代表性研究的说明：关于房地产企业对于成本管理的认识与研究。J.Infrastruct.Syst.（2006）根据相关调查和数据分析美国公共工程项目的成本费用管理，提出利用生命周期成本管理理论开展分析的目的在于实施项目生命周期将总费用降到最低，实现工程费用优化。PeterSmith（2014）根据世界上主要权威建筑行业协会提供的高成本项目数据进行分类汇总，得出目前全球建筑行业成本超支问题的程度，列举当今全球建筑业高成本的许多实例，都强调了成本管理的重要性。LynnCrawford（2016）提出了行业发展的不均衡、缺乏同一标准的问题，探索生成同一成本管理标准的益处，在此基础上，提出了一系列的改进意见和对策。DenisC.Pinha等（2019）对多资源组合情况下的成本管理方法进行了探讨。这位作者用大量的数据指出了管理不善，多数工程造成成本超支和进度延误，而解决问题的关键在于资源的配置的整合，并授权项目经理评估不同的情况，从而缩短项目工期，以降低成本。（2）关于房地产企业对于费用管理的认识与研究。Guilding.C.Should（2011）表述了因期间费用而牵涉到的部门和人员众多，因此对企业而言，期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用，在整个期间内，销售费用和管理费用的减少将大大减少开支。Charls.T.HomgrenGeorge（2011）认为，商业周期费用增加的原因有许多，但是，主要原因有以下几点：首先是与销售费用比较，伴随着企业销售额的增长，与之相对应的广告费及其他各项费用，造成营运费用增加；其次，与管理费用有关，提存风险准备金，增加待摊费用，对管理费用有影响，此外，本期内公司计提坏账准备的比例，因此管理费用也会相应增加。Shank.J.K.andGovindarajan.V.Strategic（2012）注意到随着公司规模的扩大和销售额的增加，一般期间费用会相应增加。如不加控制，将在很大程度上影响该公司的利润。这就要求我们采取措施，把它控制在最低限度。这样做还可以优化资源配置。综上所述，可见国外学者对于成本费用管理观念的更新与发展之快，不只是最新前沿技术的更多组合，具有极强的全球视野。全球成本管理经验分享和信息传递越来越受到学者的重视，为全球化制订行业标准和开发计划。外国学者对成本费用管理仍然非常重视，倾力构建我国的国际化理论体系。1.2.2国内研究文献综述相对于国外对房地产项目成本费用管理优化的研究进展，房地产项目成本费用管理优化的研究在国内起步较晚，对房地产项目成本费用管理优化的研究主要是基于我国房地产业的发展。但是，在不断的研究与实践过程中，成本费用管理在我国也取得了较为显著的成绩。关于房地产企业对于成本管理的认识与研究。刘尧（2017）提议预先策划工作职责不明。工程前期成本控制的主要问题有：缺少成本控制科学的组织结构，缺乏基础的决策阶段。因此，企业不应仅仅依赖成本管理，相反，应当建立科学体系，企业负责项目的各个部门都要参与管理工作，对此应负责任。陆伟（2017）提出工程决策阶段是房地产项目成本管理中最有效的控制环节，决策层确定了大部分开发成本。在此阶段，项目可研和项目投资估算是成本控制的主要着眼点。并指出项目定位规划是否科学合理是决定项目成败的重要因素。祝香君（2019）注意到一个完整的房地产项目在运营过程中需要经历六个不可逆转的和漫长的运营过程，对于地产公司，无形时间成本的损失是巨大的。丁信利(2019)的文章指出，目前我国房地产项目成本费用管理模式早已不能满足我国房地产业发展的需要。关于房地产企业对于费用管理的认识与研究。彭美华（2005）从分析管理费用的内因角度进行研究，她认为在费用的影响变量中，企业总资产具有首要的影响。如景刚和吕能芳（2008）在预算控制的研究视角下，将企业的费用纳入预算控制的分析系统。他们利用综合性分析法进行数据处理分析，使得费用控制的主动性增强，对于相关费用有效控制机制改革和加强财务预期管控效果具有重大意义。樊春花（2012）采用实地考察取证分析的研究方法，指出费用的科学管控首要的是要在企业的宏观规划上树立起一个战略性思想意识形态，增强费用与效益之间的动态平衡。并且要在此基础上建立起合理的激励约束的长效发展机制。综上所述，早期国内学者对于房地产企业的成本费用管理，成本管理前期阶段研究相对较少，近几年来，国内越来越多的学者和实践者逐渐认识到全面加强房地产开发项目成本费用管理的重要性，而且力度越来越大，取得了良好的效果。目前学者们主要针对传统房地产开发项目的成本费用管理展开研究，而忽视了国内近年来房地产行业的转型和发展方向，后来才更深入地研究了房地产企业的成本费用管理案例。因此，本论文主要借鉴国内学者的观点，对H地产企业成本费用管理展开研究与探讨，对存在的问题进行分析，并从其他企业的研究中找出相应解决办法。1.3本研究的主要内容本文将对房地产企业的成本费用管理进行初步了解，通过对H地产成本费用管理当今发展形式进行分析，找出成本费用管理中的问题，并针对问题找出原因，提出解决和改进的方法，为进一步完善房地产企业的成本费用管理系统提供相应的办法。本文共分为六个部分:第一部分是前言，主要阐述研究的背景和意义，以及国内外关于成本费用管理的研究现状。第二部分是针对H房地产公司成本费用管理的研究，明确了成本费用和成本费用管理的概念，找出资料了解研究

H房地产公司成本费用管理的相关理论。第三部分是明确H地产的基本信息和H地产集团的成本费用管理现状，明确企业成本费用管理的流程与环节，并分析管理后的企业的财务报告。第四部分是基于第三章已知的基本信息，本文通过对H房地产公司成本费用管理现状的分析，找出了其成本费用管理存在的问题，分析了这些问题产生的原因。第五部分是对H地产集团在第四章成本费用管理中存在的问题进行了分析，提出了优化改进对策，并提出了改进对策实施的保障措施。第六部分是对本文研究的主要结论进行总结。通过文章的阐述明确企业如果要增强企业在房地产市场竞争中的地位，就必须要重视成本费用管理工作的优化与发展，强化企业内部成本管理人才的培养，提高工作效率，并不断完善工作机制，建立一个完整的监督体系，在实现房地产企业资金优化配置的同时，奠定房地产企业发展的坚实基础。2相关概念及理论基础2.1相关概念2.1.1成本费用的概念成本费是企业在生产经营过程中所消耗的资金的反映，可以理解为企业为获得预期收益所发生的各种支出，主要包括生产成本、期间费用等。成本费是衡量企业内部运作效率的重要指标，它直接决定着企业在一定时期内的收益水平。成本-费率表在促进企业提高经营管理水平，减少生产经营中的人工消耗等方面发挥了重要作用。2.1.2成本费用管理的概念成本-费管是指企业为计划、控制、核算、分析和考核生产经营过程中所有费用的发生和形成产品成本而进行的一系列科学管理工作。强化成本费用管理意义重大。这不仅是企业提高管理水平的重要因素，也是企业增加利润的要求，也为企业抵御内外部压力，求生存和发展提供了可靠的保证。2.2理论基础2.2.1价值链理论价值链理论认为，企业的价值创造本质上是通过研发、生产、销售和物流等一系列活动实现的，所有这些活动构成了价值链。企业价值链理论强调了企业内部各种活动之间的紧密联系，每一种活动都能为企业带来有形的价值或无形的价值，它不仅包括企业内部的各种活动，也包括企业外部的各种活动。这些价值链上的价值活动可以分为两类：基本价值活动和辅助价值活动。内向的物流、生产作业、外向的物流、市场和销售、服务等是企业的基本价值活动。在价值链中，辅助价值活动包括企业基础设施建设，技术产品开发，人力资源管理和采购等。在价值链中的每一种价值活动，包括基本价值活动和辅助性价值活动，都会影响到企业的利润水平或价值规模。价值链分析法实际上是企业寻求竞争优势的一种手段。该方法采用系统的方法对企业的价值活动进行分析，找出存在的问题和机会，优化企业的各种活动，寻找创造竞争优势的资源，以降低价值链的总成本，达到价值最大化。本文认为，此理论中联系H地产，公司价值链上的基本价值活动是主营业务的房屋出售与土地出售等经营活动，本文当中的成本与此相关，其次辅助价值活动就是基础设施、人力资源等本文的期间费用，这些活动形成了企业的价值链本文是对价值链上的成本与费用的管理进行分析，分析该管理体系价值链上存在的问题。2.2.2精细化管理思想理论精细管理是一种管理理念，是一种将管理资源最小化、管理成本最小化的管理方法。精细管理是指以管理规则的系统化和细化为基础，运用数据化、信息化、标准化和程序化的手段，对企业或作业单位进行组织与管理，以实现有效的协同运作。社会分工和产品或服务质量的精细化要求，促使企业必须实施精细化管理。精细管理是科学管理的必然要求；我们所说的科学管理，实际上包括三个层次：一是规范管理，二是精细管理，三是个性化管理。精细管理是一种综合性管理模式，它要求将精细管理的思想贯穿于企业的一切管理活动之中。具体地说，精细化管理包括运营管理、控制管理、分析管理、计划管理和核算管理四个方面。所以，实施精细化管理，需要企业运用价值链分析、流程再造、信息化管理、持续改进等手段，实现精细化分析、规划、运作、控制、核算，以降低企业成本，提高经营效率。在研究H地产的成本费用管理中，去研究该公司的精细化管理是否完善或是存在一些问题时，考虑该企业是否精细化、精细化的深层是否存在问题；或是在提供解决措施时，考虑该理论进行完善。3H地产概况及其成本费用管理现状3.1公司概况3.1.1公司的基本情况1997年，H房地产集团(简称广州H地产)成立于中国广东省广州市，是H房地产集团下属控股企业，也是H房地产集团的主要经营房地产业务。房地产集团是一家集房地产、金融、健康、旅游和体育于一体的世界500强企业集团，拥有万亿资产，年销售额超过4000亿元，在全国180多个城市拥有超过500个房地产项目，成为世界首批房地产企业。H地产在整个中国的房地产行业，是站在前四大地产行业之一。到现在前四大行业的地产有W地产，BGY地产，H地产，还有BL地产。H地产是中国标准化运作的精品地产领导者，集团公司总部通过紧凑的集团化管理，对全国各地的企业实行标准化运作，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理、营销七重标准化，最大限度地减少了全国扩张带来的经营风险，有效控制成本，打造精品。3.1.2公司成本费用管理的要求及流程一、公司成本费用管理要求为了加强对企业得成本费用的管理，完善企业的管理制度，不断优化管理流程，提高企业的效益，H公司制定了若干规章制度，简述如下：

1、领导层进行决策，各部门需要进行日常管理及落实情况。

2、成本费用管理由公司全面预算驱动，简历合理目标，保障盈利目标实现。

3、对于成本方面，实现全员、全过程、全方位的成本管理，有计划性的完成公司的目标。

4、对于费用方面，财务部和成本管理部要实施有效管理、监督及预警。采用年度预算和分项预算双重控制财务费用和销售费用。实行年度和月度费用预算双重控制。房地产开发企业的成本费用管理工作是对各种成本、费用进行目标成本、成本估算、费用预算。总体预算，包括年度预算、成本或限额为依据，避免“三超”情况，即超概算、超目标预算、超概算结算，对各种类型的成本费用进行动态管理和监控、检查和评估，必要时进行成本预警，实现成本费用管理的有效性。二、公司成本费用组织架构及管理流程由董事会计划公司的成本费用管理工作，制定思路与原则，确定目标，负责重大事项的决策。在公司管理委员会的领导下，项目领导小组负责协调日常项目建设管理和授权范围内的项目决策，负责成本计划的制定，成本管理体系、流程和成本目标的初步审核等。财务部门负责管理和控制公司各项费用，建立费用支出管理体系，定期上报。费用管理部负责参与项目成本的日常管理，履行独立监督职能，对发生的各种费用的重大异常情况进行提前预警。每个部门都要根据公司规划的管理目标和原则来实施。管理流程如下面图3-1：图3-SEQ恒大地产成本费用管理流程图\*ARABIC\s31H地产成本费用管理流程图数据来源：根据H地产成本费用管理总则及要求总结所得3.2公司成本费用管理现状3.2.1公司成本费用管理的内容H地产对于成本费用管理采用的是动态控制与分析控制相结合的管理模式，这种管理模式有利于加强过程控制，能够对各项目或项目公司的成本费用管理进行考核评价，加强对成本费用管理的流程图和指标的实时监控，实现考核评价工作的标准化、规范化，提高成本管理指标的准确性。而且

H地产要求成本费用管理最终由成本目标的执行结果考核与奖惩制度，并与年终业绩挂钩。企业的成本主要包括土地费用（土地使用权出让金、土地征用及拆迁安置补偿费、土地转让费用、土地租赁费用、土地投资折价）、前期工程费、基础设施建设费、建筑安装工程费、公共配套设施建设费、其他费用（临时用地费和临时建设费、工程造价咨询费、总承包管理费、合同公证费、施工执照费、工程监理费、竣工图编制费、工程保险费等）、开发期税费、不可预见费（备用金、不可预见的基础工程或其他额外工程增加的费用、不可预见的自然灾害增加的费用）。企业的费用主要包括管理费用、财务费用、销售费用。3.2.2公司成本费用管理的关键环节H房地产开发企业要加强成本费用管理，合理控制成本费用的支出和使用，在把握成本费用管理可能存在的风险的基础上，防止在成本费用管理过程中出现风险，针对成本费用管理中存在的风险，控制成本费用管理的关键环节，减少成本费用支出。在图3-2中可以看到成本管理控制的关键环节。图3-2H地产成本费用管理关键环节数据来源：根据H地产成本费用管理内容总结所得3.2.3公司财务报告数据与分析一、公司成本历年的报表数据H地产作为地产行业的龙头企业，应用成本费用管理时间较长，通过查询公司的2016-2020年度财务报表可知，2020年连续四年的营业收入、主营业务收入、营业成本和主营业务成本数据，如下表3-3所示，其中成本收入比率是衡量企业盈利能力的重要指标，成本收入比与毛利率所反应的是同一数据情况。它反映一个企业的盈利能力，企业的成本支出越低，其获得收入的能力就越强。从这四年的成本收入比的趋势可见，2017年由2016年的69%下降到63%，2018年63%保持不变，2019和2020年成本收入比率都在提升。因此，可以知道2016年-2019年期间企业的成本管理还是有效果的，但2020年的比率增加说明H地产对于企业的成本管理还存在一些问题，在后面的章节会对存在的问题及其原因进行分析。表3-3H地产2017年-2020年财务报表数据单位：百万元2016年2017年2018年2019年2020年营业收入205,097302,233436,552426,812445,853主营业务收入202,269299,543431,709422,119438,257营业成本140,751191,298276,780303,129328,880主营业务成本139,495189,521273,304306,080333,000成本收入比69%63%63%71%74%数据来源：根据H地产2016-2020年年度财务报告整理所得二、公司费用历年的报表数据期间费用可以说明企业费用的规模、企业的控制能力、企业的内部控制程度、企业的经营业绩。能全面反映企业的经营状况。根据H地产财务报告可以了解到具体的财务费用-净额、销售费用、管理费用具体情况，如下表3-4。表3-4H地产2017年-2020年财务报表数据单位：百万元2016年2017年2018年2019年2020年财务费用-净额3,8102,0173,4985,399599销售费用13,90715,41116,31318,54426,341管理费用5,9167,7439,50110,6928,718期间费用总额23,63325,17129,31234,63535,658主营业务收入202,269299,543431,709422,119438,257费用收入比12%8%7%8%8%数据来源：根据H地产2016-2020年年度财务报告整理所得从数据能够知道2016-2019年销售费用、管理费用、财务费用是不断增加的，且由于2020年疫情的原因财务费用很低只有599百万元，管理费用也稍势降低由10,692百万元降到8,718百万元，但是销售费用却不降反升，上升幅度也很大,，从下图3-5可以看出,这段期间销售花费多，有可能是业务更改花费较多，也可能是没有在这方面进行严格的费用管理，具体问题及原因在后面的章节会对其进行分析。数据来源：根据H地产2016-2020年年度财务报告整理所得4房地产企业成本费用管理中存在的问题及其原因4.1H地产成本费用管理中存在的主要问题4.1.1企业成本管理前后期不完善在成本管理中，因为信息的及时性不足，前期对成本无法进行比较准确的预算，企业设定的目标成本很难适应快速的市场变化。使得在项目完工结算阶段时，对于施工过程留存的资料有缺失，再加上工程前期和实施过程中的监管不力，该公司没有及时准确地掌握项目成本变动情况。在项目完成后进行成本分析时，分析也不全面、不全面。一项工程在整个实施过程中出现的管理漏洞没有得到及时总结，导致下一项工程也会出现同样的。4.1.2成本费用超出前期预算随着国家经济发展宏观政策的变化，房地产行业发展趋紧，企业土地取得成本、期间费用等大幅增加，超出了前期预算。工程招标阶段由于企业所需材料较多，无法全部采用招标方式，因此除主材招标供应外，其他材料均由项目所在地的地区公司定价，这时，招标部门一般询价比价比较仓促，同时对施工单位的围标行为也无法做到有效控制，造成投标报价过高，超出了前期管理层制定的预算计划。4.1.3成本费用管理流程无法有效连接H地产企业的成本费用管理过程出现断连现象，从以上H地产集团各部门的职责中可以看出，职责划分是比较清楚的，但也正是由于各部门分工明确，各司其职，所以很多部门只考虑本部门职责范围内的工作，比如工程部就认为成本费用管理是预决算部的工作，现场人员只负责工程进度，工程质量和施工安全，不会把施工阶段的成本费用管理放在心上。尽管企业一直在遵循成本费用管理模式，并在项目开发过程中实行全过程成本费用管理，但实际操作中并未把成本费用管理的统一推进到各个部门，也未使项目各开发阶段的成本费用管理工作实现有效衔接，各阶段之间出现了空隙。4.1.4期间费用管理力度不足当前，企业为了获得较大的经营效益，往往把过多的精力集中在对施工项目成本的控制上，忽视了对期间费用的管理，从而导致企业的期间费用管理能力无法得到有效的提高。房地产公司对期间费用的管理不够有效。管理费包括行政人员的工资，办公资产的维护，折旧费用，以及与经营活动有关的旅费、招待费、咨询费等，企业的管理费在不断增加，而且呈刚性上升趋势。销货成本的流程控制不严格，核算范围不清，存在多转、少转或不转现象。财政支出监督不严，缺乏统筹管理。4.2H地产成本费用管理中存在问题的主要原因4.2.1企业管理主体不明确因为企业的管理主体不明确，进而使企业整体成本费用管理团队对成本费用管理意识淡薄，在企业项目的开发过程中，成本费用管理工作只是静态地注重某一环节或某一个点，没有形成全过程成本费用管理的动态机制。因上述各阶段流程中存在着脱节现象或责任范围界定不清等问题，从而导致成本费用管理的运行机制不规范，责任范围不明确，造成成本管理前后阶段不完善等问题。4.2.2部门间管理运作不协调由于项目投资决策阶段，H地产集团内部拥有较为成熟的数据和模型，能够根据项目所处的区域不同，考虑到不同地区材料、人工、机械等价格差异，以及政策等因素，对投资成本估算进行调整。但随后的具体实施阶段成本管理出现了断层。例如，在墙面抹灰工程中，实际成本低于设计成本，而公司内部负责设计的总工室在审图时也没有考虑到施工作法对项目成本的影响，仅从是否符合设计规范的角度进行审核，两个部门之间没有进行有效的沟通，从而造成在墙面抹灰一项中，一平米造价相差十几元。而且预算部门在发现问题后，会将问题反馈给总工室和工程技术部，这两个部门只从各自的工作职责出发，都认为原来的设计和方案不符合规范要求，拒不改正，置工程造价于不顾。各个部门的运作不协调，沟通不及时，造成成本管理过程之间无法有效衔接。4.2.3成本费用信息传递滞后房地产业的规模和数量在不断增加，企业一般在下一年度设定目标成本，但由于房地产项目开发周期长，变化因素多等特点，导致项目目标成本波动幅度大，信息传递滞后，企业缺乏应对措施，不能与时俱进。第二，公司针对项目目标成本的控制多集中在事前，未能及时准确地掌握项目成本的变化情况，未能在项目实施过程中，对项目成本的发生、波动进行相应的跟踪和控制，而且房地产公司项目实际成本的核算一般需要等到项目完工后才能进行，很难在项目实施的整个过程中随时了解成本的动态情况，从而导致成本费用超过前期预算。4.2.4期间费用管理意识薄弱因为企业对期间费用的管理不够重视，所以房地产企业对期间费用与其他费用之间的关系没有明确的定义，比较模糊，企业也就无法对其进行明确的区分，因此在运作上对房地产企业来说比较困难。例如，在预算成本分摊中，房地产企业将广告宣传费用计入成本，而在其他费用支出中，则会将一些不应该发生的办公费用、招待费用等列入其中，而且房地产企业在管理费用、业务招待费等超出预算的现象也经常出现，这些都体现出企业对期间费用的管理重视程度不够，这也是造成企业费用管理力度不够的原因。5改善H地产成本费用管理问题的主要措施5.1明确管理主体及任务交接首先是建立了项目前期、前期和后期相结合的全面成本费用管理体系，将成本费用管理具体落实到各部门各阶段、各环节；不动产开发涉及拿地、设计、融资、招标、建设、销售、交房等多个环节，让企业成本费用管理必须涵盖整个经营过程，明确管理主体。因此，企业必须建立与全面成本费用管理体系相适应的组织结构，建立完善的成本费用动态跟踪机制，并积极探索各阶段成本费用控制的方法。融资阶段可以通过融资方式的选择，融资渠道的选择来降低融资成本，而税费阶段则可以通过延迟纳税时间，充分利用已有的优惠政策，进行合理的税收筹划。二是构建目标成本和责任成本相结合的动态成本管理体系；提前计划，及时准确地制定企业目标成本和费用范围，并按科学合理的方法层层分解，落实到具体责任人。建立完善的目标责任激励约束机制，避免部门之间相互推诿，要求各部门之间及时沟通信息。为解决管理流程不能有效串联的问题，企业可以建立健全内部控制制度，明确成本费用管理主体，保证各部门、各管理流程的信息同步。5.2加强管理力度并提高素质国内房地产企业经营业务的繁杂程度，可分为综合型、精细型、活跃型和简化型四种类型，每一种类型的房地产企业经营业务各不相同，导致其成本管理的内容和特点存在较大差异，不同房地产企业应采用不同的成本费用管理方式。房地产是一种综合性的房地产企业，这种企业特点是以房地产开发的管理为主，涵盖了房地产开发的各个环节，往往这种大型的具有复杂业务的房地产企业，其实针对成本费用管理的细节还是需要提升的，即使有其他房地产企业没有的财务成本费用管理水平，但也要加强成本费用管理队伍建设，加强管理力度，提高财务经理的综合素质。公司应该加强财务管理人员的培训，对财务人员进行成本费用管理相关知识的定期学习和培训，合理制定培训计划，使其能进一步明确相应的职责和方法，促进企业成本费用管理水平的提高。此外，企业还可以优化薪酬结构，吸引更多的优秀人才加入到企业财务费用管理工作中来，从而进一步提高房地产企业的综合效益，解决房地产企业管理不善的问题。5.3借助网络信息建立数据库目前，房地产企业在企业管理信息化过程中，成本控制和管理工作可以利用大数据和云计算技术，对项目开发中的各种成本数据，如项目规划指标、成本构成比例、经济技术指标等进行收集和分析，形成有效的成本大数据资源库，为开展成本控制工作提供有效的理论依据，对项目所处时期社会物价水平的大致情况，可根据实际情况进行部分期间成本预测。与此同时，利用企业信息化管理技术，如ERP系统等网络化管理手段，对房地产项目每一施工阶段的成本费用实际发生情况、实际发生的成本构成、实际成本与预算成本的对比情况进行实时动态监控，为企业的成本费用去向监控、投资进度的管理、资金计划的制定提供了有效的数据保证，能够根据实时成本费用数据，了解后期期间费用中的税费等需要用最终的实际成本来计算的费用范围，对其进行及时控制并作出相应的调整，能在复杂多变的市场环境下，掌握更为有效的核心竞争力。从而解决了费用信息传递滞后的问题。5.4培养成本费用管理的意识房地产企业要加强成本费用管理，就必须首先加强对成本费用管理理念的灌输和认识。以现代成本控制思想为指导，加强房地产项目开发过程中的成本费用管理，强化企业成本结构优化和期间费用控制。建立公司财务部、工程部、建材部、管理部等各相关部门之间良好有效的整体协作能力，提高全体员工对成本费用管理的认识并做出贡献，为公司思想文化建设奠定良好基础。把企业的成本费用管理工作作为一个系统工程的组成部分，使企业管理人员、工程施工人员、工程技术人员树立成本意识，使所有相关人员都参与到成本费用的管理过程中来，全面控制企业的项目建设的前后三个阶段，从而真正实现企业成本费用的降低和最终效益的提高。使管理者能够有效地控制成本和费用，最大限度地进行全局性规划，最大限度地进行立项审批，最终销售回笼资金，最大限度地控制时间节点，做到环环相扣，环环相扣，不可抗力排除，遇有问题要及时处理，避免拖延，效率低下的行为。从而培养企业经营过程中的成本费用管理意识，解决成本费用管理薄弱的问题。6结论H地产是房地产行业施工规模比较大、业务类型比较丰富的龙头企业。本文以H地产作为研究对象，通过分析H地产的成本费用管理的手段，多角度识别其管理存在的问题并分析其问题的动因，今后应如何采取成本费用管理，避免类似的问题。研究发现通过财务报表的数据指标可以识别公司的成本费用是否偏高，比如成本费用率高，则企业的利润越低，成本费用率越低，则利润比例越高，可以判断公司的成本费用管理还是存在管理流程无法有效连接、成本费用超出前期预算、企业成本管理前后期不完善、期间费用管理力度较低的问题。此外，通过研究发现，这些问题是由于企业部门间管理运作不协调、成本费用信息传递滞后、成本费用管理监管不力、期间费用管理意识薄弱、内部控制体系不完善所导致的。因此，建立完善的企业成本费用管理体系并严格控制体系的运行是艰难且至关重要的。通过本文对H地产成本费用管理的分析，为经营者、投资者和其他外部企业提供了经验教训，同时也警示要重视企业的成本费用管理。虽然想要彻底解决成本费用管理存在问题，有一个完整的体系是难度比较大的，但只要社会各界及企业内部都重视并采取措施解决这一问题，就会营造更好的房地产环境，保护更多利益相关者的利益，中国资本市场也会得到进一步优化，更好地发挥自身本领。参考文献刘尧.论项目前期策划中的成本控制及后期实施[J].住宅与房地产,2017（1）：45陆伟.邵庆在房地产开发项目前期定位策划及成本控制研究[J].居舍,2017（21）：9祝香君,房地产开发企业项目管理与成本控制探析[J],会计师,2019(14)

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