《每天读一个管理学案例》卓越经理人学习第4册

因此，要以情感人、以理动人、以心用人、以诚留人，充分调因此，要以情感人、以理动人、以心用人、以诚留人，充分调动所有员工的积极性和主观能动性，凝聚人的价值取向使之形成合力，在合力最大化中取得企业的最大效益。——盛田昭夫的待人之道一位老职员，那岂不是抹杀了他几十年来对公司做出的贡献?如果犯错误的是新职员，那不是很可能葬送了一位极有创造潜力的人才?谁犯错误就解雇谁都乐于承担责任。吸取以往教训，索尼在开发激光唱机以及8毫米摄录一体化机型每天读一个t管理学案例人非圣贤，孰能无过?再聪明的人也不可能永远是正确的。人非圣贤，孰能无过?再聪明的人也不可能永远是正确的。在企业里，不管是领导还是员工，难免会犯错误，盛田昭夫对错误的处理——福特汽车公司的人员管理耐心地着手解决存在的问题，还和工会主席一同制定是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”,提栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，这个建议被采纳后，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线暂停片吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一较高下了!”为了把“雇员参与计划”推广开来，福特还经常代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、良好的协商。”如何精兵简政——ABB公司的“瘦身”汤姆·彼德兹在其最近写的一本书中提到了“五人规则”,指的是营业额在10亿美元的企业配备5名管理人员就可以了。对此，他举了总部设在瑞士苏黎世的国备企业，年销售额为300亿美元。1988年瑞典的阿塞亚公司和瑞士的布朗·保彼公司合并时，该公司总裁帕西·巴奈彼科将总部原有的1000多人缩减到150人，而管理学案例每天读一个管理学案例该公司还有一个引人注目的地方，就是它拥有5000个“利润中心”,每个中心平均有50名员工。各中心拥有各自的损益计算表、资产负债平衡表，与客户保持有帮助。当然，在改革之初，都会伴随某种阵痛。如ABB公司在将总部上千名员管理箴言““鸡多不下蛋，龙多不下雨，人多瞎捣乱。”确定责任人的最佳人数对企业“瘦身”计划的实施和提高企业效率至关重要。通过对企业内部重复建设的业务功能进行整合，它可以最早使用这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了“财务服务共享中心”。随后，杜邦和通用电气也的机构。90年代初期，惠普、道尔、IBM和AlliedSignal公司也相继作出这样的决定。至今，美国大部分财富500强企业都已建立了“服务共享中心”,欧洲也有50%的跨国企业已经或正在建立。在亚洲，虽然这一概念进入较晚，但正被企业纷飞利浦公司CEO克莱斯特里为实现在2004年以前节约10亿欧元的计划，专门这些专家将和飞利浦员工一起，组成一个名为“一个飞OnePhilips,以下简称TOP)的计划项目小组，负责实施新一轮管理一项来自HacketGroup的调查表明，飞利浦在管理费用方面的支出，比其他跨国公司高27%～38%。而TOP计划的核心就是——“提高效率、削减成本”,通过采取“服务共享中心”的组织模式，整合诸如人力、会计、IT作为欧洲最大的消费电子制造商，飞利浦目前拥有员工超过16万，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处。不可思议的是，其各区域部门之间一直韩国、日本、印度和东盟，彼此之间互不干涉，从前期预同时，像飞利浦(上海)这类区域性分公司，每个区域公司都同时下属消费电子产品、家庭电器、照明、医疗系统和半导体5大业务部门。更重要的是，每个业目前，由于全球经济低迷，半导体行业需求下降，以及亚子消费市场的蚕食，飞利浦连本亏损，企业面临的竞争压管理学案例高服务水平，飞利浦宣布，将其150家工厂中的1/3关闭或出售，使公司的工厂数量减少到100家左右。同时，他们还决定调整内部模的同时，形成了组织架构的重复建设，企业内部往往有许多个分部中无效劳动。随着市场竞争的加剧，对企业成本控制不断增加，使得企业越来越重视对后台功能进行优由此应运而生。它之所以被冠以“共享”这个称谓这一模式的优点不言而喻，不仅能降低企业成本，还能使企业运营重心获得保证，从而使收益最大化。以太平洋贝尔公司为例，该公司在1991年建立了7个地区服务共享中心，仅5年时间，不仅其后台营运成本降低了54%,而且顾客满意率也从70%上升到了95%。像其他跨国公司一样，飞利浦在“瘦身”初期就采取了“服务共享中心”这一组织模式，并严格确定了服务标准和机构职能，事实实可行。据统计，建立“服务共享中心”后，飞利浦已成功削减了近3亿目前，飞利浦的“服务共享中心”可为企业内部各个业务广泛，包括财务、资金管理、人事、信息系统支持、法律咨研发，等等。但具体哪些服务可以先分享，可以在多大范围PeopleService,简称PPS)计划成为飞利浦TOP计划的切入点。力资源分享中心，这意味着，飞利浦(中国)旗下所有分公司的人力资源业务将有由于PPS计划大大简化了工作流程，以及企业ERP系统的有效整合，目前，飞利浦公司的员工们可以在网上共享企业信进一步减少了人力资源管理的成本支出。该服务模式的实施还使力资源部门管理者和员工的比例从1:53提升到了1:109,不仅提高了人力资源在整个“瘦身”运动中，飞利浦的成本控制核心是，通过服务共享，压缩在整个“瘦身”运动中，飞利浦的成本控制核心是，通过服务共享，压缩各区域部门彼此独立、重复建设的部分。而建立“服务共享中心”正是在维持公司规模不变的情况下，保证发展速度不减的“绝妙一招”。打造精干的团队——一批旧设备的成本管理学案例董事会说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办?”于是又委派了两个人，成要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。市场竞争归根到底就是人才竞争。人才意味着高效率、高效益，意味着企市场竞争归根到底就是人才竞争。人才意味着高效率、高效益，意味着企业的兴旺发达。没有人才，即使硬件再好，设备再先进，企业仍然难以支撑。充分发挥手下的所长——艾柯卡振兴克莱斯勒1978年7月，在福特公司担任8年总裁的艾柯卡被亨利·福特以专横的手段赶出公司，对当时54岁的他来讲，退休似乎有点太而此时的克莱斯勒汽车公司——美国第三大汽车公司也没有推出受消费者喜爱的新产品。更为糟糕的是艾柯卡面对这样的局面，开始着手整顿公司。当务之急是，去哪里寻找那些有丰富经验、办事有魄力、能力强的管理人才呢?这时，他离开福特公司时带回的那本笔记本给他带来了意想不到的帮助，笔记本上详细记录着福特公司几百位高级职学受过良好的教育，不但是个出色的财务人员，还才能让他放弃原本拥有的一切，来到濒临破产的克莱斯勒公司呢?于是艾柯卡给克才从福特公司的财务管理中脱离出来，你又让我到克莱斯勒公司去当财务主管?”管理学案例克莱斯勒也有他的原因，因为他比艾柯卡更早进到公司，使他更熟悉公司的状况，他不但给艾由于克莱斯勒公司原有的领导人才不是很多，斯伯利奇经过自己的工作，在公强劲的力量。于是，斯伯利奇也被提升为克莱斯艾柯卡经过一系列的努力，配齐了关键部门的一照管理箴言大到一个国家，小到一家企业的发展，不是靠一两个人就可以大到一个国家，小到一家企业的发展，不是靠一两个人就可以解决的问题，现代企业管理理论指出：企业就像一支球队，经理、领导、老板是教练，而企业就是让所有人充分发挥所长的组织。后备力量要充足——麦当劳的社会人才库-解读人才培养与储备-解读人才培养与储备其实，麦当劳公司员工以兼职为主：30%的员工来自专业饮食服务学校；40%的员新加入麦当劳公司的员工要学的第一件事，都是从头做起，脚踏实地地从基层做起。虽然员工大多数取得了各式文凭，踌躇满志，想要大必须让员工知道在这一行业中获得成功的必要条件，如果没有经历各阶段的尝试，没有工作经验，纸上谈兵在这里是行不通的。麦当餐饮业是辛苦的，在最初的半年中，没有坚持下来的人就有80%以上，只有那些在接下来考验的就是那些有责任感、有文凭、独立自主的年自身生活和工作的时间，胜利属于那些对工作更投入的人。在这里，所有肯付出、肯负责的年轻人在25岁前，都有可能得到许多企业不可能得到的好机会——成为麦当劳公司的制度教会25岁的年轻人当老板，当一个经理后，麦当劳公司依然为他提供更广阔的发展空间。将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。三年后，监督管传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之麦当劳公司所有的年轻人都相信，有一天，坐在分公司董事长位子上的人就是麦当劳公司成功有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业的员工素质，而企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，管理学案例俗话说得好：“不想当将军的士兵不是好士兵!”每个人都俗话说得好：“不想当将军的士兵不是好士兵!”每个人都希望并期待自己成才，从社会角度来说，企业成功的人事制度为社会培养了一批管理人才；就企业而言，这就是为企业准备了充分的后备力量，一批批独当一面的“将军”。把人力资源最优化——甘肃采油二厂的“能本管理”能本管理的理念是以人的能力为本，其总的目标和要求是通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而海尔集团首席执行官张瑞敏认为，海尔的“第一产品”是市场销售的产品。海尔为加速提升职工能力素甘肃采油二厂也是一个实行“能本管理”的典型例子。近以年均20万吨的幅度递增。在快速发展的同时，由于新老员工交替快、多元化用工普遍，部分员工不能适应快速发展的要求。同时，随着井区化改制的深入推行，导致了员工能力梗阻、思维梗阻、互动梗阻。工培训“能本管理法”。建立以能定级、岗能匹配、作业区—培训基地，井区—培训点，班站—岗位练兵的四推行两年来，采油二厂员工的岗位安全操作技能、油田开发控制技能以及管理能力、综合协调能力、处理复杂问题的能力——解读人才培养与储备学者们认为，能本管理代表一种全新的价值观念学者们认为，能本管理代表一种全新的价值观念，它强调管理的一切活动都是为了提高和发展人的能力。而能力是一种主要取决于个人奋斗和努力，并能够实现内化的因素，这就使传统的血统本位论、金钱本位论、权力本位论、官本位论在能本管理理念面前黯然失色，而这对于中国这样一个具有浓厚的官本位和权本位意识的国度更加具有现实意义。能本管理的提出也极大地推动了人力资源管理的发展。能本管理是知识经济时代人力资源管理的理念与基础。近年来，有大量论文对此进行了探究，肯定了能本管理对于人力资源管理的重要意义。第十三章投资必然带来风险，企业经营必定要承担风险，因而，在当今时代，谨慎经营、稳扎稳打是最精明的经营管理箴言让每一个员工都体会到自己是企业的主人，从而真正为企业的发展出谋划让每一个员工都体会到自己是企业的主人，从而真正为企业的发展出谋划策，这绝对是一个优秀企业家的妙招。如果你希望下属全然支持你，你就必须让他们参与公司决策，而且越早越好。负债经营的学问管理学案例业。但此时洛克菲勒手中只有800美元，于是他从父亲那里借来1000美元。之后，为了扩大企业的规模，他一而再，再而三地到父亲那里借高利贷，利息为100%。但好景不长，由于合伙人之间的意见分歧使商行负债累累。双方各持己见，最在1865年2月2日举行的拍卖会上，洛克菲勒和安德鲁斯一方以比克拉克高500美元，即7.25万美元的价钱赢得了经营权。洛克菲勒手头上并没有那么多钱，便从银行借出7.25万商业情报的掌握十分重要——安徽特酒集团的商战法则安徽特酒集团是我国一家酒类行业的龙头企业的50%以上。伏特加酒通过边境贸易，向俄罗斯等国家的出口量达到每年1万吨!安徽特酒集团深知在如今的商战中，对手和市首先，是价格信息的收集。价格信息是制定价对价格信息的分析，可以确定世界上各种酒类的质量与价格之其中生产商的报价，特别是世界知名企业的报价，更具有参考价值。这是因为世界著名品牌的酒类在国际贸易中所占的比例很大，其价格能左右世界市场的其次，是关税及相关政策和数据的收集。安徽特酒集影响着最终的消费价格，决定了进口产品的竞争力；有关进政策关系到向这个国家出口的难易程度；海关提供的进出口贸国家每年的进口量，即进口市场空间的大小；人均消费量及其他相关数据则说最后，安徽特酒集团在掌握了这一系列关于欧洲然而，此时其他一些国内企业却因没有准确及时地把握酒类产品在欧洲市场的变化，而错失了良机。当后来其他公司的产品浩浩荡荡地进安徽特酒集团的市场份额已占到20%。可以看出，在现代商战中，商业情报的掌握十分重要。利用情报人员搜集可以看出，在现代商战中，商业情报的掌握十分重要。利用情报人员搜集有利的商业信息，在激烈的市场竞争中，有其他竞争手段所不及的独特优势。管理学案例避免个人独断——杜邦公司的决策体系设在特拉华州维明顿的杜邦公司是世界上最大的化学公司，其产品包括化纤、生物医学、石油煤矿开采、工业化学、油漆、炸药、印刷设备等18种，年销售额管理箴言现在的企业，特别是大企业的内外部环境复杂而又变化多端，像杜邦公司现在的企业，特别是大企业的内外部环境复杂而又变化多端，像杜邦公司这样在重大问题上采取集体决策，显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式稳妥得多。人众眼多，易于看见航行中可能碰上的暗礁，从而绕道行驶，主动出击，先发制人商业竞争成败完全决定于各自的经济实力、谋略和出手时机，谁能抢占先机，联盟，耗资30亿元宣传费用，对联想集团公司发动猛烈的进攻，想一举攻下联想管理学案例这次杨元庆并没有四面出击，而是采取了最优异的防御策略——推陈出新，用品TW型个人计算机推向市场。强大的硬盘装置和存储5000页资料的TW个人计紧接着，杨元庆又在一场计算机新品展览大会上推出一款TQ型个人计算机，它的功能没有任何一家电脑公司的作品可以与之抗谁能使自己的产品在市场上有销路，谁就赢得了发展的契机；而谁的产品谁能使自己的产品在市场上有销路，谁就赢得了发展的契机；而谁的产品遇到了市场的拒绝，谁就失去了生存的空间!把握机会，笑到最后“中国船王”包玉刚，是在一场灾难性的经济危机后有一家外商公司为了度过危机，准备拍卖自己的产业，其中有10艘货船，正常经济情况下价格在100万元，如今只以每艘20万元的价格拍卖。包玉刚就像发现他的反常举动让争相出售货船的同行瞠目结舌，海上运运输量仅是一年前的40%。许多老牌海运经理人对此避之唯恐不及，都说包玉刚现但包玉刚深知，眼前巨大的经济危机一定会过去，物价也会由暴跌变为暴涨。果然不出包玉刚所料，神奇的机会来了。经济危机过后，海运行业的回升居各面对经济危机这种巨大的敌人，如果你先发抛售公司面对经济危机这种巨大的敌人，如果你先发抛售公司货物，危机一过、时机来临时就会一败涂地。包玉刚的后发制人，可以说是因为他的某种超前判断和一场有勇有谋的战略策划。投资一定要正确——投资失败导致八佰伴的失败日本八佰伴公司的失败，其悲剧的起点源于投资过程中的资金失误。八佰伴曾但是，这个百货行业的巨人被迫宣布破产的悲剧全方位地向人们20世纪80年代，八佰伴公司因为经营有方，获得了巨大的成功，同时八佰伴在大量的投资过程中，八佰伴公司在新加坡一个县就投下了十多个店，其中一个分店就投下了200亿日元，而日本八佰伴一个月正常收益才11亿日元。这种投管理学案例由于资金周转不灵，公司被迫出售店铺，结果价格被压制，以3八佰伴主要依靠债务开展经营，通过庞大的营业额及现金周转支持生存。从成本使集团年报上显示出财政危机。在宣布申请破产保护的18天之前，八佰伴日本公司公布了上一年度的财政状况，结果显示：亏损511佰伴负债表中，包括437亿日元的银行负债，374亿日元的可兑换债券，以及该公八佰伴公司的失败主要是投资的失败，而导致投资失败的主要原因又是投八佰伴公司的失败主要是投资的失败，而导致投资失败的主要原因又是投资资金上的失误。找到“金矿”再投入——创造了资本神话的娃哈哈2002年1至7月，娃哈哈公司饮料总产量达212万吨，约占全国同行业总份额的17%,比上年同期增长16%。实现利税12.2亿元，利润8.5亿元，成为浙江省猜测。以中国食品饮料业龙头老大的身份，娃哈哈已经完成实际上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已足自己的胃口了。尽管娃哈哈一直在建更多的饮料望的，但同时，娃哈哈的资本积累也越来越大。用宗行贷款都没有”,倒是存在银行的存款，有10亿元之多。寻找下一个利润增长点势在必行。但在什么领域拓展，对于外界来说则是一团迷雾。当新出现娃哈哈的发家产品“儿童营养液”广告时，不少人那么,冲击世界市场呢?就像许多成功企业那样。但宗庆后说：“到什么时候，做什么事儿。”这是个伏笔。宗庆后有自己的规划。饮料出外建厂并非不可取。可如果这样，娃哈哈将直接面候了吗?以宗庆后的稳健个性，必然不会贸然出击。而童装，正是宗庆后觊觎已久的“藏宝”之地。他只同时，童装的庞大市场也让在“水世界”里摸爬滚打多年的宗庆后心动不已。据娃哈哈所做的一项调查，中国14岁以下的少而童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件。因此，生产童装将在媒体展示会上，北京少儿艺术团的小模特，现场展示了管理学案例管理箴言人们都说娃哈哈创造了神话。而这个神话，是从一个童话开始的，或者更人们都说娃哈哈创造了神话。而这个神话，是从一个童话开始的，或者更确切地说，是从一首《娃哈哈》儿歌开始的。作为一个从小学校园里孵化出来的企业，宗庆后看到最多的是孩子；而孩子，让他看到了娃哈哈的立足点和未来。向东，向东，再向西——汉王面对天润展谈何容易?但汉王公司不愧为策划高手，对于迅速向代理权，并聘请天润公司的骨干作为汉王餐饮公司的顾问，借着天润公司的品牌、然而，此时汉王餐饮公司的真实意图却显露了出来，汉王餐饮公司首先联合天润公司的顾问们指责多食油、肉等食品对身体的害处，体摄取过多脂肪会造成的伤害。一时间，人们对食用大鱼大肉议论纷纷。接下来，汉王餐饮公司又宣传自己所经营的各种菜色是经过“精心但这是一场旷日持久的官司，而且双方在商场的地位也起了变化，面对天润公司的“死磕”,汉王餐饮公司干脆推出更美味、更健康的“药膳”!由于汉王餐饮战”之道。向东，向东，再向西!使竞争对手受到错误的诱导而疏于防范，在其松懈警惕、分散注意力之际再趁虚而入，从而达到自己的目的。欲将取之，必先予之可口可乐公司是可口可乐集团公司旗下的一家饮料企业，可口可乐公司早就想t管理学案例场投放可口可乐饮料，势必会受到本土企业的反攻甚至封锁，持外资公司。不如先向百事可乐市场无偿提供5000万元的灌装饮料设备。然后在电视上大做广告，以成本价向百事可乐市场提供浓缩饮料，等果然，唐沛德一听可口可口可乐公司愿意无偿提供灌装饮料设备，就对此事大开绿灯。而百事可乐市场各饮料厂家对如此质优价廉的浓此时，可口可乐公司又进口各种设备和原料组织生产，再根据百事可乐市场的几年间，可口可乐公司生产可口可乐饮料的工斯·依万斯特的可口可乐公司也赚足了钱，先前无偿投资设备的5000万元早就不先让对方的市场、消费者得到利益，让对方大开绿灯、割舍不掉，然后再实施一家企业如果只看到眼前利益，为小利而战，其代价必将是丧失长远利益。一家企业如果只看到眼前利益，为小利而战，其代价必将是丧失长远利益。有效的管理机制和集体决策机制——摆脱家族式管理的正泰集团某些公司在创业初期往往因规模不大而采取“家长制”的管理方法，公司老总再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成机制，结果，私营公司越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。因此，作为私营正泰集团成立于1984年7月，主要生产经营低压电器、输配电设备等。200010年前，当南存辉手持100%的股权资本寻求稀释时，他有资本100万元，但当他将自己的股权稀释到只剩下20%的时候，他的个人资产已达到2000年的2.2亿元，10年增长了220倍。摆脱了股权情结，正泰集团的资本迅速扩大，这为公司就凭着这两项措施，正泰集团就成功地从一个典型的家族型公司过渡成为一个正泰集团的成功告诉我们，为了公司的发展，变家族型公正泰集团的成功告诉我们，为了公司的发展，变家族型公司为社会型集团公司，变家庭化管理为现代管理是完全必要的。学会选择，学会放弃—西子联合牵手美国奥的斯管理学案例每天读一个管理学案例30%的股份。到2000年8月，规定的5年股份转让期限还未满，中方毅然同意让美方股份上升到80%。管理箴言势学在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。在强调执著的时候，能够在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。在强调执著的时候，能够大胆放弃，另谋出路不失为一种新的成功哲学。降低成本的妙用——施乐公司的标杆管理且能获利，产品开发周期、开发人员也比施乐少50%,于是施乐公司的市场份额从用标杆管理方法，以交付速度比施乐公司快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个10%,年节省低值品费用数千万美元。企业在运用标杆管理工具时，要注意以下几个问题：企业在运用标杆管理工具时，要注意以下几个问题：1.标杆管理可以运用到企业的各个方面。标杆管理并非只能运用到企业的战略定位、位次竞争等整体运行中，在企业的许多具体层面也可以运用，并且，标杆管理并非只能运用于大型企业，小企业也可以结合自己的发展情况适当运用。2.对标企业应当选择某方面领先的企业。标杆管理不同于一般的学习或模仿，学习的对象只要比自己企业优秀即可，而标杆管理的对象应当是某行业或某方面的佼佼者。因为只有这些行业中优秀的领军者才能指引行业的发展方向，最大可能地为企业提供借鉴优势。3.进行标杆管理不能顾此失彼。每个企业都有自己的特点，无论是采取全方位对标还是局部对标，都应当考虑自身的特点。尤其是在局部对标中，不能为了追求某个目标而影响其他方面。4.可以借鉴其他行业的经验。行业之间的管理具有不同的特点。但管理的核心是相通的。某些行业先进企业的经验是不可复制的，但不同行业的经验有时却可以加以利用，如许多行业曾经借鉴家电、百货等较成熟行业的销售经验。因此，标杆管理可以不局限于本行业内部，在特定方面可以引用“外援”。领导者不能一意孤行——独断专行的福特导致福特公司陷入困境管理学案例每天读一个管理学案例面对通用汽车公司咄咄逼人的攻势，福特公司只有车市场的占有率降为31.3%。到1940年，竟跌至18.9%,真是惨不忍睹。管理箴言一般来说，造成公司管理不善而导致公司陷入困境或失败的情形，有以下一般来说，造成公司管理不善而导致公司陷入困境或失败的情形，有以下几种：①管理层对公司生产经营管不住，管不好，表现出没有管理的能力；②公司管理无一定的规章制度，一切由经营者“一言堂”;③虽有规章制度，但是形同虚设；④试图操纵员工；⑤对每一个员工都采取同样的管理方式。一意孤行的福特几乎把上面的几点管理弊病都做到了，所以福特汽车公司只有跟着倒霉了。——佳都国际的创业之路刘伟1987年从中山大学应用力学系毕业后进了设计院，他的一技之长是CAD辅助设计；1989年加盟南方四通，任副经理；1992年筹建希望广州分公司，靠的力；1995年刘伟收购香港公司，创办佳都国际，两在起跑线上，刘伟并不比别人强；但许多人越跑越慢、原地踏步或被淘汰出局这种自我否定，并非是在一条直线上递进式的自我否定，1989年，刘伟所掌握的CAD辅助设计技术在整个广东省是数一数二的，但在由于刘伟的不断学习，不断地创新，他用了不足14年的时间，把佳都国际从一个区域性的贸易公司发展成为中国乃至整个亚洲最主要的分南地区的小型民营高科技企业，发展到现在集IT信息产品制造服务、系统集成、轨道交通智能、国际贸易、汽车星级维护运营于一体的跨国综合性控股集团，全年营业额突破130亿元。没有一家公司只靠一种产品、没有一家公司只靠一种产品、一种模式发展。如果一个公司要向前发展，管理学案例每天读一个管理学案例就要不断地去否定自己过去落后的东西。因为：就要不断地去否定自己过去落后的东西。因为：1.自己不逼自己，别人迟早会逼你。速度，让石头浮在水面——威廉·波音的“速战”有十几个人，工厂的名字叫太平洋航空产品公司(后改名波音公司)。威廉·波音707型喷气客机。这时其他公司的喷气式客机有节省油料的新机型，谁就可以占领市场。波音公司投资30亿美元，集中全公司的技术力量昼夜奋战，终于推出了被认为是最经济、最省油、最安全的波音737、波一家企业的信息高速运转、科技先行、抢先推出新产品等，就是从战略战术体现了一个“快”字。轻率决策导致失败—啤酒业行家的反省是一大创举，如果凯文有兴趣，我可以介绍研究这说这个专利是属于另外一家公司的，但不知什么原因凯文也认为这一专利不见天日太可惜，于是想自己买下这个专利，没想到公司管理学案例预计第一年生产500万瓶，第二年生产1000万瓶。为了让地瓜啤酒尽快打开市场，地瓜啤酒已经投入生产了，但凯文却发现了严重的问题，生产成本并没有想象的那么低。这就意味着新产品没有什么竞争力。如果抬高价格，市场则很难打开，而价格太低，自己又没有多少利润。虽然凯文为“生命之可是地瓜啤酒已经在生产了，凯文只好做下去。三年后，这个决策终于因为损失惨重而停止生产。凯文因此损失设备投资800万元，宣传费用1.5亿元，加上一(1)对自己所获取的信息没有分析，更没有进行调查研究，又因迷信权威从而(3)没有了解市场需求，违背了消费者的意愿。地瓜啤酒的味道，用消费者的管理箴言带企业的生存与发展，完全取决于高层的决策和顾客的满意度，企业如果能企业的生存与发展，完全取决于高层的决策和顾客的满意度，企业如果能提供满足顾客需求的产品和服务，那企业经营就会成功，反之，产品的价格再低，顾客没有需求，产品卖不出去，企业就无法生存。机会要抓好，决策要及时——日本尼西奇公司的发展卫生带、尿布等橡胶制品，公司订货不足，经营不稳，成了“尿布大王”。公司资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。如果我们犹豫不决，就会两手空空，一把握时机，抓住机遇美国国际商用机器公司排名扶摇直上，营业额达到20亿元。商用机器公司的发展国际商用机器公司刚开始时不过是一家只有两个人的小公司，20世纪70年代生产厂家，都把重点放在大型计算机生产上。他们认为开发出更适合社会发展、市场需求的项目?天时、地利固然重要，然而，更多时候还是天算不如人算。决策前的深思熟虑——雅马哈的失败随着经济的发展，汽车的普及率不断提高。为了适应消费者的需求，本田公司决定开拓新的产品生产线制造汽车。就在本在雅马哈公司的猛烈攻势下，本田公司市场确实日益缩小。雅马哈的总经理日朝智子宣称，雅马哈将建成一座新工厂，将使摩托车产量提高到每年40万台，超过本田的20万台。雅马哈公司挑战性的言论传到本田公司的总经理耳朵里，本田迅速作出决定：在雅马哈的新厂尚未建成之际，以最快的速度反击，打消雅马依靠其实力大幅降价，在传媒和销售方面向雅马哈发起摩托车车型的降价幅度都超过了1/3,如此杀价对本田来说损失很大，但由于它本本田采取的战略方法则是加快新产品的更新换代，迅速使产品多样化，结果销量直线上升。雅马哈公司果然无法招架，投资新厂使内部营开发新的产品。雅马哈在市场上形象渐老，产品积压，只好通过折扣的方式来减少在本田公司的紧逼下，短短一年多内，雅马哈产量迅速下降，企业亏损严重，日本的雅马哈公司就是在没有经过充分的力量对比的情况下，贸然向本田公司可以说一家企业的任何战略或策略的产生，可以说一家企业的任何战略或策略的产生，一定都是在特定的市场背景下，在与竞争对手的互动中分析对手的弱势，并准确地把握进攻时机形成的。做任何事情时都要善于分析矛盾，把握时机，从而收到事半功倍的效果。管理学案例行动之前要认真计算其中所说的庙算，是古人在用兵前到祖庙里举行的定计谋王永庆祖籍福建安溪。因生活所迫，在他曾祖父那一代，举家迁往台湾省。1917年1月18日，王永庆出生在台北新店直潭，自小体弱多病。父亲以种茶为生，被迫离开了学校，只身一人，背井离乡远到台湾南部的一家米店去当小工。他一他同父母商量，决意创业。父亲为他借了200元台币做本钱，在嘉义开了一家小王永庆经营米店很会动脑筋，他主动了解客户家中有多少人，在客户刚刚吃完米或所剩的米不多时，便主动把米送到客户家。采购大米时量。供货时给顾客的大米从不短斤缺两，物美价廉，讲求信用。随着信誉、服务、1943年，王永庆着手经营木材生意。1945年10月，台湾百废待兴，建筑业蓬勃发展，木材价格迅速上涨，他的木材生意兴隆。到了1951年，王永庆的资产达51954年，王永庆在一个偶然的机会中发现，一些化工厂在烧碱的生产过程中，有70%的氯气弃而不用。为什么不能变废为宝，用它来生产塑胶呢?于是，他开始涉足塑胶业，创建了台湾第一家塑胶公司。塑胶这一新成功的!”为了事业的需要，他致力于塑胶的开发和生产。1957年，王永庆正式将王永庆“台塑集团”的实力及扩展速度极为惊人，在台湾岛内拥有40多座工醉管理箴言每个新产品投产前，他先要开研讨会，要求有关部门写出可行性报告。然后，由他对每个工序的耗时耗料进行盘问，对总成本和利润、原料的价格和落实情况、市场的供销行情等，作十分细致的询问。如果有关人员回答不出或发现投资不合算，那么绝不能贸然投入生产。王永庆的台塑集团公司在经营管理上的成功，是台湾企业界一致公认的。有人评价他融合了“中国式的吃苦耐劳精神、美国式的激烈竞争力、日本式的重视团队精神与忠诚”。解读公关企划与社交作为管理者，身处社会大环境中，如果忽视人脉关系的重就可能为领导工作和事业发展带来巨大障碍。领导者不能以任何理由去厌烦和拒绝“关系”。因为你的职责就是在上下左右之间建立关系、协调关系，包括化被动为主动、化矛盾为和解、化失败为成功。一句话，领导必须在关系学上成为一名游刃有第十四章——解读公关企划与社交利用社会资源提高知名度蒙牛酸酸乳可以说是熟谙抢占社会资源的高手，2005年，仅凭借“超级女声”截至2007年，超级女声已经成功地举办了四届，蒙牛酸酸乳已经成为人人皆知在中国，创造奇迹的机会越来越少，当我们发现一个优质万宝路抢占牛仔一样，像大红鹰抢占“胜利之鹰”一样，像红金龙抢占“航天员”如地方特色类有四川的白酒、新疆的葡萄和馕、山西的面食、内蒙古的草原和大众偶像类如美国的牛仔、少女心中的白马王子、儿童心中的超人、白领的偶每天读一个t在各种资源中，企业应该注意口碑资源。如果能运用舆论在各种资源中，企业应该注意口碑资源。如果能运用舆论资源，制造社会舆论焦点，制造流行，就能达到“口碑可当百万雄师”的效果。零售巨头的经营模式——沃尔玛的“山姆会员卡”(2)申请会员资格时须出示居民身份证，顾客凭会员卡可以享受到店内提供的(3)沃尔玛还为会员提供多种服务，如快速收银、商品展示、免费停车场等，见到他们的身影。山姆会员卡主卡收费150元，一50元的副卡，商业会员则可以提供8张副卡。像招依靠强大的经济实力，扩张新业态，拖垮竞争对手依靠强大的经济实力，扩张新业态，拖垮竞争对手，这是沃尔玛一贯的战保护环境也是卖点——靠环保获得大众认可的真维美真维美是英国一家著名的化妆品公司，造就真维美的个性和生命力，源于公司为己任的烙印，并以此形成自己的品牌定位；富有人营作风构成其自成一体的品牌风格；诉诸公与传统化妆品产品的推广不同，真维美打入市场的策略放弃了花费巨资做广告关注人类生存环境的恶化，一直是真维美关注的问题。世界上哪里出现环境保护的热点，哪里就有真维美的影子，而且，往往是一马当先，积极组织和策划。最早从事的环保运动是和绿色和平组织开展的“拯救鲸鱼”行动；最富有影响的是在全球发起“禁止燃烧”运动，呼吁巴西政府要对滥烧热带雨林的行为采取行动。为了强化这次呼吁行动，真维美组织了10万消费者在请愿书上签名，由公司老板亲自递交给巴西驻伦敦的大使馆。真维美在环保方面开展的一系列活动取得了消费者和社会大众的认可，并且推验的运动推广，直接引发了有史以来最大规模的请愿活动，几请愿，促成了全面禁止化妆品和原材料采用动物试验的规定生效管理学案例俗话说“人脉决定财脉”,广阔的人际关系网是现今时代私营公司取得成功俗话说“人脉决定财脉”,广阔的人际关系网是现今时代私营公司取得成功的关键。有人际关系才能更好地合作，无论是在资金上还是技术上，市场也是如此。尤其是在危机时刻，如果是人际关系好的公司，会有很多人伸出援手，公关绝对不是救火——家乐福事件其中1.25升的百事可乐售价5元，同时赠送一听价值2元的天府可乐。当天重庆当顾客以每瓶2元的价格付款时，收银员却不知所措……就在顾客与收银员为价格对于企业而言，任何一个意外的修正都绝不可能是一帆风顺的，关键看企业对于企业而言，任何一个意外的修正都绝不可能是一帆风顺的，关键看企业如何面对，怎样处理。所以，公关绝对不是救火，它应该是一项必须持之以恒的四海之内皆朋友——与对手做“冤家朋友”的中关村商家怎么办?推掉生意，眼睁睁地看着客户走掉，既丢失商业机遇，不能获取这一笔不形象，迅速在规定期限内完成客户的“急活”,你就应该虚怀若谷，以一种坦荡的管理学案例在商业领域也同样如此。顾客在你的经销店里购买某一物品，此时你这恰好没放眼市场，有着成千上万的与你经营着同类产品的公司，为着有限的市场份额进行着激烈的竞争。当你雄心勃勃地进入市场，准备一展身手的在市场上，也不能忘记，在激烈的竞争中，你或许能很容易地找到机遇，与许多竞争对手成为朋友，因为这些对手，也分别面临着同样的竞争压力，希望能与行“四海之内皆朋友”,在心想事成，为追求事业成功而积极地参与市场竞争时，与人方便，与己方便。这句古语深刻说明了同行与人方便，与己方便。这句古语深刻说明了同行之间合作的重要意义，当你方便了别人的时候，总有一天，别人也会给你方便；当别人给了你方便的时候，你也会时时想到，在某个时候报答他，还他一个人情。要与媒体搞好关系——新闻媒体引发的“芝华士风波”信息时代，新闻媒体的作用可谓大矣，当公司遇到危机时，切不可忽略新闻媒2006年1月20日，距离中国农历新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类芝华士12年的成本信息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华大陆市场没有真正的12年酒?全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈?品牌价值：“变一连串极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下“神坛”,一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，不如视尽管公司在“芝华士风波”发生后第一时间作出反应，尽管公司态度坚定地向公众表达着自己的声音，尽管从欧盟、英国政府、保乐力加欧洲总公司到大陆经销商高层对危机事件给予了相当的重视，但从事件后各类媒体铺天盖地、持续质疑的报道和评论中，充分暴露了保乐力加公司与媒体关系的明显缺陷和败笔。正所谓成也媒体，败也媒体。但利用好媒体正所谓成也媒体，败也媒体。但利用好媒体，成功的概率就会大一些。有诚信才能有立足点——美国亨利食品公司管理学案例济中没有立足之地，这一点是毋庸置疑的!”消费者来推动经济发展的新阶段，我们已经越来越不能继续维持靠投资来推动公司发展的这样一种单纯的片面的模式，我们要建立一一个市场没有诚信，消费者就不可能有持续的消费一时间，很多食品公司都对亨利公司发起攻击，顿时谣言四起、众说纷纭，各——解读公关企划与社交管理箴言警现代社会是一个需要诚信的社会，亨利现代社会是一个需要诚信的社会，亨利·霍金士的坦诚和勇气，以及对企业诚信深层次的理解，使他选择对自己的产品进行“家丑外扬”的策略，这体借助运动会扩大知名度——运动员获奖的保护神——阿迪达斯的“国家鞋匠”。在1976年蒙特利尔奥运会上，147枚金牌中有126枚落在足蹬阿迪达斯运动鞋的运动员手中。而1984年的奥运会上，身穿阿迪达斯运动服装的各管理学案例自古以来，商人总是为利奔波，为利者当然会“使些手段”。因为“利”自古以来，商人总是为利奔波，为利者当然会“使些手段”。因为“利”之于物常常使人身心受蒙蔽，对别的事情分辨不清。所以，有人说“利”与“义”不可兼得。然而“利”和“义”不是鱼和熊掌，说它们不可兼得，大概也只是为侮蔑经商之人寻个理论，或为行不义之事、取不义之财找个借口。商人既逐利，也应重视自身的品格。品格在内，名声在外，“利”便在其间，回环曲折集于商人之手。与银行打好交道——利用银行赚大钱的牟其中——解读公关企划与社交这时，西南航空公司急需飞机投入运行。牟其中了解到这个情况后，立即动起同时前苏联正遇到严重的经济危机，而中国的轻工产品非常丰富。如果在大陆购买轻工业产品，到俄罗斯市场上出售，用这笔钱再买飞机给西南航空公司，这样不就可能连赚几道钱了吗?牟其中认定这肯定是一桩赚钱买卖，可是他身无分文，上哪里去购买数量如此巨大的轻工业产品呢?们告诉牟其中，只要看到飞机到了成都机场，就贷款。牟其西南航空公司正为无米之炊而发愁，现在牟其中牟其中到了俄罗斯，想方设法取得了俄罗斯方面的信任。最后，俄罗斯方面答应以易货方式卖两架图-18客机，但必须是现货交易。牟其中没有钱。现货交易自然无法进行。最后，牟其中要求俄方先将飞机飞往成都，俄方一切损失。于是两架图-18客机飞到成都。银行看到飞机来了，就履行合同，给牟其中贷款。牟其中用这笔贷款在全国各地组织货源，拉了几车厢货到俄罗斯。俄罗斯和西南航空公司签定合同，三方都如愿以偿。西南航空公司买到了飞机，俄罗斯获得了急需→管理箴言银行是企业，是做生意的。只要你有胆量和魄力，可以尽管根据自己的需要去与银行做生意，谈条件。对于已经上市的银行，要去与银行做生意，谈条件。对于已经上市的银行，你甚至可以入股。顾客就是上帝——沃尔玛的座右铭为苛刻的要求，即要向每一位顾客提供比满意更满意供我们所能给予的帮助；不断改进服务，给予他们更好的服服务。”沃尔玛公司真地做到了这一点。顾客对公司提供的不绝口。沃尔玛公司每天都收到大量的感谢信。许仅是因为一个微笑，或是公司员工记住了他们的名字，或公司员买的东西，而更多的情况下，顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为，如一位名位名叫费力斯的员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安；一位名叫安蒂的员工主动延长工作时间，带一位母管理箴言参顾客是企业赖以生存和发展的真正基础，为此，企业经营活动的圆心是顾客，顾客是企业赖以生存和发展的真正基础，为此，企业经营活动的圆心是顾客，围绕顾客运转是现代企业经营的永恒话题。企业经营能否成功，关键在于顾客，取决于企业是否赢得顾客的信誉。决定成败的客户服务——海尔的客户服务系统青岛海尔集团(Haier)是中国著名的家电企业，海尔以强大的研发能力、严管理学案例功，与其一贯秉持的服务至上的策略是分不开的。在20世纪90年代初，海尔率先就可以约定时间得到海尔的产品上门服务，如安装、维及时得到海尔电话中心的解答。这套系统为海尔最早在国内打同时一些网点的服务质量也不能得到有效的监控。此外最大的问题话中心与海尔售后服务中心的信息之间是脱节的，售后服务海尔于2000年起成为国内企业中率先启动项目实施的企业。海尔集团根据自身现状和未来发展的战略要求，决定先建立客户服务系统计算机和通信技术为技术手段、覆盖海尔集团顾客服务中心全国各地顾客服务中心、售后服务中心的信息管理系统，利2000年10月，海尔集团建成了自己的全国广域网，用于收集海尔在全国各地的电话服务中心及售后服务中心的客户信息，特别是建起了实时的海尔为了满足对市场快速响应的需要，海尔集团决定在总部青岛和上海、北京选择建立第三代的呼叫中心，平台设计分为主机和网络系在客户服务系统中，海尔还把为客户建立起统一完整的客户信息系统当作重点工作来抓。在收集客户信息方面，以呼叫中心为主要销售代表的反馈信息、用户来函、售后服务部门和技术支持人员的信息、FAX、客户登门等辅助方式。客户服务系统不是孤立的，可与企业内海尔客户服务系统的建立和运行使公司拥有了完整的客户信息系统，实现了分客户关系管理是企业管理理论中的前沿性课题，它对企业的作用不仅仅是客户管理技能的提高，更可以促进企业管理理念的更新。这是一个以产品研发为企业核心竞争力的时代，你提供什很多知名企业给了我们很好的借鉴，通过他们的经验，我们可以读到真正的企业核心竞争力到底是怎么产生的。第十五章产品是你的核心竞争力——解读产品研发与生产管理以质量为第一20世纪80年代中期，惠普的一项内部研究表明，25%的生产成本是应付不合格的产品造成的。面对这种情况，惠普前总裁建立了一套改善质量的计划，称为货信息的传递、复杂的组织计划体系的设计，还程都蕴藏着改善质量的机会。问题的关键在于如何对这种改善(1)以用户、用户的需要及期望为中心。只有了解用户的需求，企业才有望提(2)把下一道工序的后续者当作用户。人人都要了解后续者的需求和期望，及(3)定期调查用户的满意度。一项研究调查结果表明，如果有了问题，只有30%的用户会投诉，只有10%的用户还会继续购买这家公司的产品，每一个不满意的顾客又会向另外10个人倾诉自己的不满。(4)努力排除造成用户不满的根本原因。把问题隐藏起来只会加大成本和降低生产率。曾经有几个工人把不属于自己工作范围的零件问他们为什么要这么做时，他们解释说，送到这里来的产品经常有缺零件的情况，每天读一个t(5)保持目标的稳定性，如“始终如一地向用户提供足以(7)从上游开始，确保全过程中每个环节的质量。从(8)打破部门障碍。如果对一道工序的改进会造成(9)消除企业上下的畏惧情绪。鼓励有效的双向交流，以便各方愿意无质量管理的中心任务就是以质量为中心，以标准化建设为重点，建立和实质量管理的中心任务就是以质量为中心，以标准化建设为重点，建立和实施质量保证体系。研发是核心竞争力1972年，德国，曼海姆的IBM公司。任职销售顾问的Hass公司对自己建议的回复。他的建议是开发财当IBM公司回绝了他的建议之后，他和四名做软件工程师的同事离开了IBM,在SAP的开发系统中，七种角色的设计保证了整个SAP研发系统有条不紊、定的领域，从企业战略高度出发把握系统的发展在SAP,计划总监(ProgramDirectors)是一种特殊的角色，计划总监管理所领导部门的项目开发计划，负责开发资源的调配，根据项目项目经理负责一个项目的计划管理，包括功能模块的划分、成本及开发进度的估算、资源调配、状态报告等，并负责协调产品管理、各开的工作。产品经理(PM)和其领导的产品管理小组负责分析解释来自于用户的各种质量经理(QM)和其领导的小组负责根据用户需求文档、设计文档等设计完整的测试文档，并在产品管理小组、开发小组及用户或者顾问的协助下完成对最终系统的测试工作。质量经理往往要求对产品的实际技术甚至企业资源计划多项集成软件项目的开发都有非常深刻的理解，而且经验也是很重要的一个条件。作为系统的最后一关，SAP对质量经理的要求是非常高的，SAP最基础的角色要属开发人员(Developer)了，他们负责实现设计文档中的分配工作，向开发经理报告开发进度，并协助文档开发人员完成文档撰写工作。开发人员必须对SAPABAP开发语言非常熟悉，并能熟练运用各种开发技巧，管理学案例同时也需要充分理解用户的需求。开发人员在开发过程中允许更改设计，但必须与开发经理进行充分的讨论并负责对开发文档进行修改，以保证二者的同步性。在开发人员中，还有一种特殊的开发者角色，可以称之为信息开发者(InfDevelopers),主要负责系统语种的翻译(如英译汉)以及部分词汇的修饰，对他们不要求精通开发技巧，通常，对一些专门的翻译人才进行一些产品培训就可以从事信息开发的工作了。每一个开发小组会配备4～5名信息开发者。企业最核心的能力是不断创新的能力，只有研发部门有力企业最核心的能力是不断创新的能力，只有研发部门有力量，企业才可以长盛不衰。运用标准的质量管理体系在诺基亚，质量体系是按高标准进行科学的规范化管理的，所有的管理流程都质量管理手册、各级程序文件和流程图都严格规定了在公工作质量。具体到生产线上的操作工人，也有一套完节的工人高质量地完成操作。拿首信诺基亚来说，首信诺基宏健在接受记者采访时介绍，为了严格控制产品质量，诺基商开始，便进行严格的考察、筛选，据称仅审核供格的要求，只有通过了诺基亚审核的厂商才可以成为诺基亚亚提供原材料。诺基亚通过对供应商的管理，确保了原首信诺基亚质量部经理陈敏告诉记者，1996年严格按照国际标准建立的一套完整的质量管理体系，通过2000年又通过了新版的ISO9001质量管理对首信诺基亚来说，随着企业的变化，质量管理体系是固定的，也是灵活的，管理箴言首信诺基亚从一家几百人的生产厂发展成为千人以上、世界首信诺基亚从一家几百人的生产厂发展成为千人以上、世界级的手机生产——三洋制冷没有检查员，一旦加工出不合格品怎么办?绝大多数到三洋制冷参观访问的人管理学案例理的最基本原则，即每一位员工，都要“确认上道工工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量”,从而在上下工序间如果“卖方”的质量存在问题，则“买方”可拒绝通”下去。三洋制冷正是通过这种“买卖化”的独特的质量专职检查员，但每个员工都是检查员的人人严把质量关的格品流转为零”的目标得以实现，确保最终生产出近乎完美检”只是挑出别人的毛病，与己无关。而这种确认法则讲求工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，环确认点是连带责任的开始，也是对自我确认的肯定。就其实纠正。这三条看似简单，但真正做起来并形成良产者与检查者于一身，它能预防和控制不良品的产生和流转序质量控制目标，即不接受不良品，不生产不良品，不转交不管理箴言◆三洋制冷的每个员工都了解这样一个道理，产品的质量是制造出来的，而三洋制冷的每个员工都了解这样一个道理，产品的质量是制造出来的，而不是检查出来的。检查只能起到事后把关的作用，而此时损失已经造成。第十五章产品是你的核心竞争力解读产品研发与生产管理不断淘汰，不断进步——美国的太阳微系统公司以企业的运作速度为核心，成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年创立该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的更新换代周期一般是3～5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每为了加快淘汰旧产品的速度，太阳微系统公不断创造新产品，及时淘汰旧产品，使成功的新产品尽快进入市场，形成不断创造新产品，及时淘汰旧产品，使成功的新产品尽快进入市场，形成新的市场和产品标准，也就是掌握行业标准，制定游戏规则。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。管理学案例生产平准化，杜绝浪费随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于衰退之中，然而丰田汽车却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长，最近更提出“世界第一”的世界汽车销售总量的15%,显示了其迈向世界顶点的决心。丰田2002年第一季度财务报表显示，丰田的净利润为3523亿日元(29.1亿美元),较2001年同期增长了1倍多，而销售额则上升了20%。环视对手，丰田在第一季度营业毛利率为9.8%,超过了本田的8.8%,更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为3.7%,福特为1.6%,克莱斯勒为4.8%。丰田是如何做到这些的呢?丰田生产管理的关键(1)建立看板体系。即重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后一项的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(如需要多少零件、何时补货等),亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存),更重要是能提高流程的效率。要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在20世纪80年代就已经为美国企业所用，(3)标准作业彻底化。丰田对生产的内容、顺序、时间控制和结果等工作细节都制定了严格的规范，如装轮胎和引擎需要几分几问为什么(Why),然后想如何做(How),即“5W1H”,并确认自己以严谨的态度量变化大，则前一个作业工程必须准备最高量，由此造成库(6)活人、活空间。在对流程进行不断改善的过程中，丰田发现，在产量不变一样，如一个生产线上有6个人，在组装时抽掉1个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间留出来而工作人员由6个人变成5个人，原来那个人的工作被其他5个(7)养成自动化习惯。这里的自动化不仅仅包括机器，还包括人的自动化，也就是养成良好的工作习惯，不断学习创新，这也是企业训练的不断改进与激励，成立丰田学院，让人员的素质越来越高，反应越来越快，对于企业来说，生产环节是龙头，是最重要的。高效的生产管理，是企业对于企业来说，生产环节是龙头，是最重要的。高效的生产管理，是企业最科学的原料供给物料需求计划(materialrequirementsplanning,简称MRP)是计算生产最终的交货日期，决定了在指定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料(构成最统可通过重新计算，对采购和生产进度的时间与管理学案例制造资源计划，即MRPⅡ,并不是一种与MRP完全不同的新技术，而是在MRP的基础上发展起来的一种新的生产方式。MRPⅡ包括计划和活动，包括销售、生产、库存、生产作业计划与控制的系统。MRP首先在美国提出，经由美国生产与库存管理协会(APICS)的倡导而发展起来。在20世纪40年代到60年代，美国工业企业在生产运作管理方面进行了改革，从过去以产品为中心的生产方式转变为以零部件为中预测，事先将零部件生产出来存放于仓库中，一旦接受起来，迅速完成订货。但这样就产生了如下问题：一方面采掘业、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外。MRP就是从产品的结构或物料清单出发，实现了物产品在生产过程中物料不是同时需要的。各种物料在不的先用，有的后用，这就是物料在产品中的层次，根据这个层次形成了时间坐标上量关系。“物料和时间坐标上的产品结构”概念是任何制造厂家(不论是否上MRP系统)都必须树立的。20世纪60年代计算机进入了实用阶段，美国企业对生产运作管理方式又相应地进行了变革，变催办与善后处理型为计划主导型的生产运型的生产管理系统需要强大的数据处理技术支持，MRP系统随即应运而生。美国IBM公司推出了生产信息与控制系统，它是为制造及装配式企业设计的，MRP系设备系统、技术系统、人事系统等。它们各自独立系并不密切。在各个系统发生联系时，常常互相推往往要用到相同类型的数据，并从事很多相同或类似的工作，对象各部门的数据不一致，造成管理上的混乱。这都是由于缺第十五章企业是一个有机整体，它的各项活动相互关联，相互依存，应该建立一个统一的系统。使企业有效地运行。由于MRPⅡ能提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各个部门的活动协调一致，形成一个整体。各个部门享用MRPMRP是一种技术，也是一种哲学理念；它是一种库存控制方法，也是一种产品的创新来自于灵感——方便面的诞生60年代，安藤到英、法、美等国家做市场调查，看到欧美人对这种面条的口味有一次他看到公司的女雇员吃午饭时，把干面条折断后放进杯子用开水冲泡而受到启发。安藤把欧美市场上的产品改成一手就能握住的“杯装面”,即便是在走产品的创新来自于灵感和创意，但究其深层原因，却是对生活中细节的观察力。产品的创新来自于灵感和创意，但究其深层原因，却是对生活中细节的观察力。经营要学会别出心裁——上海的“袖珍宾馆”海港宾馆别出心裁、热情周到的服务，招来了八方客商海港宾馆别出心裁、热情周到的服务，招来了八方客商。“袖珍宾馆”的成功之处，在于向消费者提供了完全人性化的服务。——海尔瞄准客户需求的产品开发第十五章产品是你的核心竞争力—解读产品研发与生产管理(2)可以升级的彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。过去的彩电都是(3)家庭影院彩电，海尔称之为“AV战神”。这一款彩电首次实现了真正的在一个市场细分的年代，“想不到”的产品其实也就在一个市场细分的年代，“想不到”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中，不同的人群有不同的需求，瞄准这种千差万别的需求是海尔人创新的方向。正是因为把握了这个方向，海尔才保持了自己持续领先的地位。建立学习型企业——联想的思维革命1989年，柳传志成立了联想集团有限公司，现在联想已经称雄踞全球IT业。会议室一片寂静，大家你看我，我看你，谁都说不出个所我们已经不能再拘泥于用工具提高效率，要把“在战争中学战争”的思想我们已经不能再拘泥于用工具提高效率，要把“在战争中学战争”的思想转化为发挥员工智慧——建立学习型组织!——培养员工质量意识的三星集团三星集团是韩国著名的电子企业，李健熙总裁在美职工的表现时，65%看产量，而质量却最多只占35%。然后他做出了改进，提出质量与产量的重要性之比是1:1,甚至更高，三星人必须从观念上做根本改变，以使管理箴言在公司内部要加强公司质量管理工作的力度，要从战略高度、思想深处摆正质量管理的位置。公司高层管理人员要有明确的质量意识，确实要把质量问题放到应有的高度，不能只是停留在一般意义上讲提高质量，关键是要有一套主动的质量战略。要让全体人员，从管理者到底层的每一员工都清楚地认识到重视质量不是为了应付市场竞争的一种被动反应，要改变观念，变“市场找公司要质量”为“自己找自己要质量”。真正的赢家能揣摩客户的需求——通用与福特的行业主导权纷争每天读一个t管理学案例同样，一时的落后并不代表永远落后，奋起直追，你就会成为笑到最后汽车公司与福特汽车公司对汽车行业主导权的纷争，就为我们提供了一个绝佳的福特的目标非常明确，就是要制造人们都买得起的汽车。经过825美元。1908年，T型车推向市场，当年就卖出了一万多辆。接着，福特不断削减各种成本，到了1912年，T型车的售价降到了575美元，这也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了1913年，福特汽车的年销量接近25万辆。要为大众制造汽车，就必须让人们买得起，这就意味着必须要建立一种规模经济，进行大规模生产，这样才能降低成本。一次偶然的机家肉品包装厂。当时他看到肉品切割生产线上的电动车工人面前，工人们只需切割事先指定部位的肉品。福公司建立了汽车装配线。装配线的建立，让胜过了竞争对手。在1908～1912年间，装配线的建立让汽车售价降低了30%。到了1914年，福特公司的13000名工人生产的汽车超过了26万辆。而当年其他所有汽车制造商总